この連載では，「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回までは、「仕事が進まない、放置体質」というネガティブ特性について説明した。ネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回から10番目の「言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散」について説明する。 「言いたいことが不明」「論点が絞れない」「話が拡散」の三つは、ここではどれも同じこと＝「何を伝えたいのか分からない、相手に伝わらない状況」を意味する。「何らかの目的を持つ説明に

「口出ししたくないが、チェックもしたい」 部下に仕事を任せる際に気をつけなければならないことがある。それは、任せた以上、細かく口出しをし過ぎてはならない、ということだ。せっかく、部下の主体性を尊重して任せたはずなのに、あれやこれやと口を出す。すると部下はこう思う。「何だよ。任せてくれたんじゃないのかよ」と。そして、やる気がなくなる。任せるときに一番大切となる、部下の主体性が失われるのだ。 しかし、だからといって、任せっぱなしで放っておくとどうなるか。こちらも決してうまくはいかない。進捗が遅れる。品質が落ちる。揚げ句の果ては、お客様に迷惑がかかる。信頼を落とし、売り上げを落としてしまう可能性があるからだ。それを防ぐためには、仕事の節目節目に「マイルストーン」を設定し、定期的に報告、連絡、相談を受け、上司から助言をしてあげなければならない。それを定例化するのだ。 上司は部下に「何か問題があった

日本企業の強さの源泉はミドルマネジメントにあるとはよく言われるところ。そうした期待の裏返しか、ミドルに対して厳しい見方をする経営トップは多い。「うちの課長たちには闘争心がない」「新しいことに挑戦してほしいのに、ルーチンワークを回すだけで満足している」。特に改革意欲の高いトップの場合、ミドルの動きの遅さにもどかしさを感じがちだ。 トップとミドルの温度差を埋め、ミドルの行動や意識を変えるうえで有効な手法の1つがモチベーションを見える化することだ。当社が提供する「やる気」分析システムMSQでは、「自己表現」「業務遂行」「人間関係」など9つのモチベーション要因を定義し、アセスメントを通じてその人が何に強いモチベーションを感じるかを推定していく（図）。関心度と満足度の2軸にそれぞれのモチベーション要因をプロットし、双方が高いものがその人にとって強いモチベーション要因になると見なす。 個々の社員の人材

部下のプレゼンに同行した帰り道、ふらりと立ち寄りたくなるような、気の利いた小料理屋を見つけた。パシっとノリのきいた白いのれん。白木の門構え。しかし、値段は大衆的だ。うん、ここ。僕は自分へのご褒美となる、うまいビールを飲んでから家に帰ることにした。 何しろ、今日のプレゼンはドンピシャリだったのだ。おそらく受注は確実だろう。営業をしているにもかかわらず、顧客から「素晴らしい提案をありがとうございます」と深々と頭を下げられてしまったのだ。さぞや、提案が的を射ていたのだろう。そういえば、部下も僕の方を尊敬するようなまなざしで見つめていたようだ。おそらく彼にとっても、ずいぶんと勉強になったのではないか。 そんなふうに、成功したプレゼンを振り返りながら飲むビールはうまかった。「ふぅーっ」。大きく息をつきながら、僕はリラックスモードへと突入していった。さてと。軽いつまみでも選ぼうか。僕は充実した気分を感

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回は、部下にいつも気になっていてほしいことを保たせるための、上司の意識や態度のあり方についてお話ししました。何気なく投げかける問いにも敏感であることと、ちょっと不完全な上司ぶりを見せることが、ポイントでした。 部下に、大切なテーマを与えるための有効な手段が、「問い」です。質問には、相手に「気づき」を与える力（ちから）があります。 「気づき」を与えるとはどういうことかというと、「相手がそれまで認識していなかったことを認識させる」ということです。 「聞いた？」と問えば、反応は「ええ、もちろん」 認識していないことを認識させる対象の代表例として、「聞いていそうで聞いていない人」を取りあげてみます。 対話をすれば情報交換にはなる。でも、表面的なもの

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回のコラムでお伝えしましたように、部下に考えさせるには、「正しい答えを与えずに、問いを投げかける」必要があります。「こうあるべきだ」「こうしろ」と教え込むのでなく、「どういうものだろうか」と投げかけてみる。しかも、相手が簡単には答えを出せないような問いであればあるほどよい。 ところが、こういう話を上司の方にすると、中には、こんなふうにおっしゃる方がいます。 「考えさせているんだよ。でも、なかなか部下は考えないね」 上司が考えさせようとしても、部下は考えようとしない。もしそれが本当であれば、原因があるはずです。 よくあるのが“問いの上書き”です。 「売れたか？」の一言で、課題が一変 一度、考えてほしいことを問えば相手はそのことについて考え続け

「日本企業にあるチーム（組織）の80％以上が機能していない」 これを皆さんは大げさだと思いますか？ あなたのチームは本当にチームとして機能していると自信を持って言えますか？ チームとして機能しているチームと機能していないチームの大きな違いは何でしょうか。 それは、「チームシナジー」を生み出せているかどうかです。 そもそも、なぜ私たちはチームや組織を創るのでしょうか？ 私はこれまで、多くの経営者、リーダーの皆さんにこの問いかけをしてきました。 いただく主な回答は 「1人では生み出せない大きな成果を生み出すため」 「個々の強みを活かしてブレークスルーや斬新なアイデアを生み出すため」 「一体感や達成感を皆で共有し、大きなモチベーションを創るため」 「共に信頼できる仲間と切磋琢磨して互いに成長するため」 など、本当に素晴らしいものです。 しかし、その後、さらに次の質問をします。 「皆さんのチーム、

システム担当者が「取得済み」と回答した比率は、「基本情報技術者」が最も多い。回答者であるシステム担当者の10人中3人（30.9％）が既に「基本情報技術者」の資格を持っている。 システム部長がシステム担当者に「取得させたい」資格と、システム担当者が「取得したい」資格で人気の差が大きかったことで目を引くのが、「プロジェクトマネージャ」だ。システム部長がシステム担当者に「取得させたい」資格で、「プロジェクトマネージャ」は2位である。システム部長の半数（51.4％）が、システム担当者に取ってほしいと考えている。 ところが、システム担当者は、システム部長に比べて「プロジェクトマネージャ」への関心が低い。システム担当者が「取得済み」「取得したい」資格では、「プロジェクトマネージャ」は6番目（23.1％）である。 「プロジェクトマネージャ」を敬遠するシステム担当者は少なくないようだ。「『プロジェクトマネ

ITベンダーの技術者は、これらの要望を分かっているようだ。ITベンダーの技術者に「取得したい」資格を聞いたところ、「プロジェクトマネージャ」が35.5％で最も多かった（図2）。「プロジェクトマネージャ」を「取得済み」と回答した割合は5.4％である。 「基本情報技術者」は「取得済みと「取得したい」を合計すると54.4％と一番人気に見える。ただし大半が「取得済み」と回答。「取得したい」は10.4％である。 ユーザーはスペシャリスト志向 「プロジェクトマネージャ」以外については、ユーザー企業のシステム部長とITベンダーの人事担当者の意見が異なる。再度、図1を見てほしい。2～10位では一致しているものが一つもない。 ユーザー企業のシステム部長がITベンダーの技術者に「取得してほしい」資格に、「基本情報技術者」や「応用情報技術者」よりも難易度が高い専門家向けのものが目立つ。2位は「データベーススペシ

多くのITエンジニアがステップアップを考えるなか、そのスキルレベルは現在どの程度なのか。結論から言うと、例年通り「半数はプロ未満」である。 ここで言うスキルレベルとは、経済産業省が策定した「ITスキル標準（ITSS）」に基づき、システムを企画・開発・運用するために必要な知識や経験、実務能力を表した指標である。7段階で規定しており、最高の「7」に近づくほど、プロフェッショナルとして必要とされるスキルを身に付けていると判断できる。 本調査では恒例として、レベル1に達しない「未経験」を加えた8段階でスキルを自己診断している。未経験とレベル1～2を「エントリレベル（上位レベルの指導の下で職務の課題を発見・解決する）」、レベル3～4を「ミドルレベル（自らのスキルを駆使して課題を発見・解決できる）」、レベル5～7を「ハイレベル（社内外でビジネスをリードできる）」に区分している。

「方式設計の時点でセキュリティに関する開発ガイドラインを整備する現場は増えているが、十分に機能しているケースは少ない」とHASHコンサルティングの徳丸浩氏（代表取締役）はいう。SQLインジェクションなどの脆弱性を防ぐコーディングルールをまとめた開発ガイドラインは、脆弱性を作り込まないためにぜひ整備したいものだ。 付きっきりで教える しかし、せっかく用意したガイドラインも「開発メンバーに渡しただけでは決して浸透しない」（野村総合研究所 基盤ソリューション事業本部 DIソリューション事業部 主任システムアナリスト 関倫賢氏）。ガイドラインがあるからと、メンバーにセキュリティ対策を任せてしまうのは間違いだ。 この間違いを防ぐ方法は、大きく分けて二つある。一つは、メンバーへの教育を徹底すること。もう一つは、開発ガイドラインに頼らなくても、脆弱性を作り込まない仕組み作りである。 メンバーのコードを毎

今回は、ITアーキテクトのモデルキャリアパスとキャリアアップのポイントを説明しよう。ITアーキテクトとは、顧客のビジネス戦略を実現するために情報システム全体の品質（整合性、一貫性など）を保ったITアーキテクチャを設計する職種である。「技術の総責任者」としての役割を担うITアーキテクトは、年々その重要性が増している。 図1に、トップレベルのITアーキテクトに対するインタビューに基づいて作成した、ITアーキテクトのモデルキャリアパスを示す。 ITSSが定義するITアーキテクトはレベル4以上としているので、入社10年目くらいまでは、他の職種でITの基礎知識を習得するとともに、得意な領域を拡大させていくことになる。そして10年目くらいから、ITアーキテクトとしての役割と責任の拡大を本人や周囲が自覚し、ITアーキテクトとしての活動を開始する。 その後は、実務の中で、ITアーキテクトに求められる俯瞰的

中小の経営者の愚痴に最も多いのが、「社員は自分の話を理解してない」なんだけど、逆に社員側の言葉では、「ナニ言ってるかのわかんねぇ」となります。同じような事を人によっては、「言ってる事がコロコロ変わる」とか「任せてくれないのでうまくいかない」と表現する人もいる。萩本欽一風に言えば「なんでこうなるの？」という状況が社長からするとおきているわけですが、今日はそういう話です。 社内のパーティーでちょっとしたギター演奏をすることになったときの話。21歳の若者社員が「バンド活動をしている」といううわさを耳にして、一緒にプレイをしないかと誘ったことがある。 照れくさそうに快諾してくれた Oというその若者は、約束通り就業後の時間に会議室にやってきた。缶コーヒーを出しながら「演奏は自信あるの？」と聞くと「ええライブやってましたから」という頼もしい答え。しばらく雑談をして、じゃさっそく課題曲に取りかかろうとい

仕事をする上で，誰もが他人を何らかの形で評価する。同時に，誰もが他人から何らかの形で評価される。人は「自分が行う他人に対する評価」と「他人が行う自分に対する評価」という2種類の評価の中で，仕事をしていることになる。 筆者は「企業の課長」「教育コンサルタント」という2つの立場で活動している。企業の課長としては，部下を評価する立場にある。人事考課上は，部下以外を正式に評価する権限は持たない。 だからといって，筆者が評価しているのは自分の部下に限らない。自分と一緒に仕事をする上司や同僚，他部門の人間，さらに社外の人たちについても「能力があるか」「仕事の意欲は高いか」「信用できるか」などと評価している。 自分が責任を持つ仕事を確実に成功させるためには，こうした評価を考えて仕事を進める必要がある。筆者に限らず，誰もが仕事をしていく上で，一緒に仕事をする人を必ず評価しているはずだ。当然，同じ理由で自分

株式会社 日経BP 〒105-8308 東京都港区虎ノ門4丁目3番12号 →GoogleMapでみる ＜最寄り駅＞ 東京メトロ日比谷線「神谷町駅」4b出口より徒歩5分 東京メトロ南北線　「六本木一丁目駅」泉ガーデン出口より徒歩7分

高村圭吾は朝一番のメールチェックをしていて、気がついた。そういえば今日はボーナスだ――。 数年前から、丸定商事の給与や賞与の明細は電子メールで届く。パスワードを入力して、PDFファイルを開く。味気ない。ファイルの中身を見た瞬間、思わずため息が漏れた。 ああ、こんなに下がった――。 高村は、4月の為田課長との面談を思い出した。また少し腹がたってきた。 2010年4月23日14時45分。　丸定商事・営業3課、会議室――。 「どうして、私の評価が下がっちゃうんですか？」 高村は、この半年は営業として十分な成果を挙げた、と自分では思っていた。若干ではあるが期初の目標には届かなかった。全社的にも目標は未達成だったわけだし、周囲を見渡せばむしろ成績はいいほうだった。SAやAとは言わないが、現状維持のBは堅いだろう、と思っていた。ところが、このダメおやじは「高村君の人事評価はBからCに下がった」と言い出

あなたの会社には、どんなタイプの管理職がいますか？ 2010年1月に三菱総合研究所が20代、30代の日本のビジネスパーソン約1000人に自分の上司について調査したところ、大きく5つのタイプに分かれることが見えてきた。それぞれを「スネオ」「マスオ」「星一徹」「島耕作」「ダメおやじ」というアニメなどの登場人物でシンボル化し、今回は特徴を分かりやすくまとめた。 第1回目に登場するのは「スネオ」タイプ。舞台は東京のビジネス街にある丸定商事だ。 2010年6月17日15時。　丸定商事、常務室にて―― 無性に暑かった。汗がだらだら流れる。最初は、梅雨に入った気候のせいだと思っていた。遠くから本川課長の声が聞こえる。 「確かに常務のご指摘の通りですね。この企画は全然なっていません。私の前任の為田課長から引き継いだ際に、常務のご指示だと聞いていたものですから…。担当の高村からもきちんとした説明もなかったも

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 会社はすべてロジックで動くような形にならなければいけない。ロジック以外の感情や好き嫌いといった要素は排除しなければならない。それが、正しい結論を導き出す唯一の方法だ。これまでそう書いてきましたが、みなさんの会社はどうでしょうか。 例えば、自らはロジックを意識しているでしょうか。また、部下にロジックを求めているでしょうか。そこで実践してほしいのが、私が前いた会社での早朝会議「吉越式会議」なのです。 論理的に周りを納得させられるか 第2回「会社の悩みを解決してくれる早朝会議とは？」、第3回「してほしい仕事を、部下がしてくれます」で解説しましたが、社長でも部長でも課長でも、自らが気になっていることや部下が気づいた「もっとこうすればいいのに」「こんな