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訳者注 本記事は、Dan Schmidt 氏のブログ記事「A Visual Vocabulary for Product Building」をご本人の許可のもと日本語訳したものです。 ninjinkunさん、Koshiro Kumikoさんにレビューにご協力いただきました。的確かつ、建設的で思いやりのあるアドバイスとフィードバックに感謝します。 同一著者の関連記事としてこちらもぜひ合わせてご覧ください：【翻訳】プロダクトマネジメントトライアングル 以下、翻訳本文です。 プロダクトビルダー（訳注：プロダクトをつくる人たち）が自分のプロダクトに当てはめられるような、成功するプロダクトをつくる方程式はありません。これは、プロダクトが置かれている常に変化するコンテキストに、プロダクトづくりの詳細が大きく左右されるからです。あるプロダクトで成功した戦略が別のプロダクトではまったくあわないこともありま

実際に行動する前に物事を掘り下げて考えることは、リーダーとして成果を上げるために欠かせない資質である。しかし、それが行きすぎて考える必要のないことまで事前に検討するようになると、それは非生産的な時間であり、ストレスも大きい。本稿では、思慮深さという強みを活かしながら、より迅速に優れた意思決定を下す5つの方法を紹介する。 大手テクノロジー企業でプロダクトリーダーを務めるテレンスの仕事は、意思決定を下すことだ。開発する機能の優先順位を、チームはどのように決めるべきか。プロジェクトにどの人員を配属すべきか。プロダクトのリリースをいつにすべきか。数百に及ぶ選択が、テレンスの監督する各プロダクトのビジョン、戦略、方向性を左右する。 テレンスは自分の仕事が大好きだが、これほど多くの意思決定を行うことは多大なストレスにもなっていた。「正しい」選択をするためにさまざまな可変要素を分析しているうちに、非生産

スタートアップで必要になってくるシーンが多い仮説の考え方について解説しました。またスタートアップの仮説の種類なども分類しています。 仮説思考シリーズの 1 つ目です。 Takaaki Umada の Web サイト …

こんにちは、樫田です。 ご存じの方もそうでない方もいると思いますが、この数年メルカリという会社でデータ分析という業務を通して意思決定に関わる仕事をしてきました。（知らない方は ⇨ 僕について） ビジネスはいわば意思決定の塊で出来ています。事業と組織、そのすべてのことが何らかの意思決定を通して動いていると言っても過言ではないでしょう。 僕自身、仕事で分析を行う中でも「意思決定」という領域に対するフォーカスは強かった方だと自負しています。今振り返ってみると、メルカリ在籍時に受けたインタビューもそのスタンスがタイトルとして切り取られていることが多かったようです。 さて、意思決定について話す時に「良い意思決定とはなんだろう？」と問うと、一般的には「良い意思決定とは正しい決定である」というような答えが返ってくることが多いような気がしています。また、昨今のスタートアップに聞けば、意思決定は早いほど優れ

ビジネスパーソンは生産性のとりこだ。集中力を研ぎ澄まし、時間内で「やることリスト」を一つでも多く消化する方法を模索している。ただし、それによって失われるものがある。創造性だ。筆者は、創造性と生産性は対極の状態から生まれるものだと指摘し、生産性の追求が度を越すと創造性を殺してしまうと警鐘を鳴らす。 「生産的な1日」と聞いたら、あなたはどんな1日を思い描くだろう。早起きをして、「やることリスト」の項目を次々とこなし、バターコーヒー（コーヒーにバターとココナツミルクを加えたパワードリンク）を3倍がぶ飲みして大きな仕事に取りかかる、といった具合だろうか。 では、「クリエイティブな1日」はどうだろう。じっくり考え事をしたり、遠い目をしながら、ペンのノックをカチリカチリと鳴らしながら何かを思い描く――。 いくらかバリエーションはあるかもしれないが、「生産的な1日」と「クリエイティブな1日」を、まったく

初めてまともに携わったシステムはNTT研究所で作られていたCBoCといわれるものであった。内容について詳しくは述べないが、国内では割と先進的でありながらとにかくNTTの事業会社（割と稼いでいる）で使えるものを作ろうというものであった。この時期は研究所は研究だけしていればよいというものではなく事業貢献が求められており、論文になるような研究を生み出すだけでなくそれをどうやってビジネスにするかが重要視されていたのだと思う。このとき作ったものは実際に事業会社で使われ、退職の前後には年間数万円が口座に振り込まれるようになっていた。なお収入なので税金の扱いを間違えないように。しかし特許といえばガッポガポ…というイメージだがそんなに当たることはない。わたしが携わったそのソフトウェアは確かに使われていたが、事業会社のビジネスの中核を支えていくようなものにはならなかった。ならなかったのでメンテナンスフェーズ

困難や逆境から立ち直る「レジリエンス」が注目を浴びるようになった。その能力が個人やチームに大きな可能性をもたらす一方で、強すぎるレジリエンスは無謀な挑戦につながったり、過度の我慢を強いたりすることにつながると、筆者は警鐘を鳴らす。 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2019年11月号より、1週間の期間限定で全文をお届けする。 レジリエンスとは、ストレスフルな状況に適応し、つらい事態に遭遇してもへこたれない心理的回復能力のことで、昨今、仕事の世界で人気のあるパーソナリティ特性である。 それは何事もない時には休んでいるが、異変が起こると力を発揮する心の筋肉のようなものだ、とシェリル・サンドバーグとアダム・グラントは共著『オプションＢ』（日本経済新聞出版社）で論じている。 だとすれば、レジリエンスを身につける最善の方法は、逆境をくぐり抜けることだ。昔から、多くの哲学者が困難に耐え

ウォルマート、フェイスブック、スターバックス……ここ数年、自社内に「イノベーションラボ」を設置する企業が増えている。クリエイティブな挑戦を推奨する環境づくりは、すばらしいことである。ただし残念ながら、多くのラボがその本来の目的を果たせていない。筆者の調査により、イノベーションラボが失敗する3つの理由が判明した。 ウォルマート、フェイスブック、ロッキードマーチンの共通点は何だろうか。3社とも最近、豪華なイノベーションラボを初公開した。 アクセラレータ、ビジネスインキュベーター、リサーチハブなど、さまざまな名称で呼ばれるこの種のラボは、私が調べたところ数が増えている。金融サービス企業の半数以上が独自のクリエイティブスペースをつくっており、ヘルスケアや小売業界でイノベーションラボを一つも持っていない会社を見つけるのは難しい。 ただしその中身は、ポストイットが貼り出せる会議室一部屋の場合もあれば、

他人を説得して自分のアイデアを認めさせる力は、21世紀における最大の競争力と言っても過言ではない。説得力が価値を発揮する場面はさまざまだが、その本質は、アリストテレスが2000年以上前に『弁論術』で説いた内容と何ら変わりない。筆者は、アリストテレスが体系化した、説得の達人になるための5つのスキルを示す。 アイデアは21世紀の通貨だ。人を説得して、気持ちや意見を変えさせる能力は、知識経済で競争力をもたらす最大のスキルだろう。アイデアが、かつてないほど重要な時代なのだ。 米国の国民所得の4分の1以上が説得力から生まれている、という経済学者の考察もある。農業経済から工業経済、知識集約型経済へと進化するにつれて、ほぼすべての職業で、他人を説得して自分の考えに従わせることができる人が成功するようになった。ふだんの生活でも、たとえば次のような場面がある。 ・起業家が投資家を説得して、自分のスタートアッ

A. ACVの成長率です。今日の記事では、ついに上場を果たしたサンスカイのSaaS業界の大物、Sansanを取り上げたいと思います。 今回開示されたSansanの資料は、SaaSビジネスのKPIという点で非常に詳細まで開示されており、参考になる点も多いので、一つずつ詳しく見ていきたいと思います。 Sansan株式会社 成長可能性に関する説明資料 初めに、Sansanがどんなビジネスをしているのかという点を簡単に整理します。 ご存知の方も多いかと思いますが、BtoB向けの名刺管理サービスSansanだけでなく、BtoCの、Eightと呼ばれる個人向けサービスも提供しています。 売上・売上総利益率・MRR売上などの指標をまずは見てみます。 売上は、2018年度の1年間で73億円、2019年度は第3四半期までですでにその金額を超えるという具合に、非常に速いスピードで成長しています。年平均成長率は

(Image by Pixabay) 気が付けば、日本における第一次データサイエンティストブームから6年、人工知能ブーム開始から3年が経ったようです。意外と言っては何ですが、これまでのところ人工知能ブームも、そしてそれにブーストされた形で起こった第二次データサイエンティストブームも、まだまだ続くどころかどんどん加速していきそうな状況です。 なのですが、これだけ統計学や機械学習のような高度なデータ分析技術がビジネスの現場に浸透するようになった現在でも、なぜかあまり多く見かけないものがあります。それは「機械学習（もしくは自動化された統計分析）によるビジネス上の成果を数値として示したもの」。意外かもしれませんが、個人的な観測範囲では例えば「Deep Learningを導入したら〇〇がXX%向上した」みたいなリリースや記事を見かけることは、正直なところ思った以上に少ないように思われます。それでも第

昔、ある電子部品系の中堅企業で中途採用面接を受けたことがある。 年商は200億円程度で、従業員は確か1000人を超えていただろうか、そこそこの会社だ。仮にK社とする。 IPO（株式の新規上場）を控えているということで、管理系の課長レベルを求めていると言う話だった。 その時、私は30代半ばの妻子持ち。 大手証券会社から転じて、年商50億円、従業員はパート・アルバイトを含めて700人を超える会社でNo2のポジションにいた取締役だったが、実は、3ヶ月ほど後には素浪人になることが決定していた 7年に渡りなんとか立て直しに取り組み、最後は会社を売却するまで、ステークホルダーと利害の調整に折り合いをつけることができ、会社を去ることを決めたばかりのことだった。 珍しい経歴、ということに加え、再就職先を決めるにあたっては、ターンアラウンド（事業再生）の現場での実績を評価され、正直多くの会社から声を掛けても

ワークスアプリ筆頭株主が経営権売却へ、の記事 日経ビジネスが、ワークスアプリケーションズの件でスクープ記事を出しています。 business.nikkei.com システム大手のワークスアプリケーションズ（東京・港）の筆頭株主が経営権を売却する交渉を進めていることが16日、日経ビジネスの取材で明らかになった。働きやすい会社としての評価も高く、若者を中心に就職先として人気を集めてきたが、最近は業績不振に陥っていた。ワークスアプリの株式を６割強保有している投資ファンドが、全株を手放す意向で、売却に向けた入札を実施している。新たなスポンサーの下で経営の立て直しを迫られることになりそうだ。 ネットメディアにおいても、ここ数年革新的な企業として取り上げられることが多かった同社ですが、どこに業績不振となる原因があったのでしょうか。 巨額の訴訟等は有名なのですが、見方を変えて、これまでのメディアの記事を

「分からない」が将来を潰す 「インターネットってどうせ流行りでしょ？」 「FAXのほうが良いじゃないですか」 「今までのやり方で上手くいっているから必要ない」 小さな頃から web を当たり前のように使っていた人には信じられないですが、昔はそんなことを言っていた人がいました。企画提案をするにしても、過ぎ去っていく流行ではないことを説得するところからスタートすることもありました。 若い頃は昔の価値観にしがみついている人たちにどう伝えれば良いか分からなくて苦労しましたし、自分が『オジサン世代』になったら絶対こうなりたくないと思っていました。自分には分からないから、周りにはさせないみたいな態度が成長を遅れせてしまうのではないでしょうか。 『オジサン世代』になってしまった今でもそう考えながら仕事していますが、周りが次第に閉鎖的になっているのを見ると「ヤバいな」と感じることがあります。 「TikTo

あなたはこれまで、仕事でもプライベートでもたくさんの約束を交わし、そして裏切ってきたのではないか。相手をがっかりさせたくないという気持ちから用事を安請け合いした結果、期限の直前でキャンセルやリスケをしてしまった経験は誰しもあるだろう。筆者は、そうした小さな不義理を積み重ねていると、職場でも私生活でも信頼を失うと警鐘を鳴らす。 先日、友人が駐車場に戻ると、車の側面にすられたキズが見つかった。以来、損害保険会社に電話をするたびに、彼は同じメッセージを耳にする。「現在、電話がつながりにくくなっています。メッセージをお残しください。本日中に必ず折り返しご連絡いたします」 彼はこれまでに十回以上電話をかけたが、実際に折り返し電話があったのはわずか2回だ。なぜ留守録用メッセージで本日中に必ず折り返し電話すると請け合っておきながら、実際に電話を返すのは、折り返すと約束した回数のわずか20％にすぎないのか

IT Leaders トップ ＞ 経営課題一覧 ＞ ワークスタイル ＞ 市場動向 ＞ CTC、社員の服装としてジーンズとスニーカーを選択肢に追加、柔軟な発想を促す ワークスタイル ワークスタイル記事一覧へ [市場動向] CTC、社員の服装としてジーンズとスニーカーを選択肢に追加、柔軟な発想を促す 2018年10月31日(水)日川 佳三（IT Leaders編集部） リスト 伊藤忠テクノソリューションズ（CTC）は2018年10月31日、社員の服装として、従来のビジネスカジュアルに加えてジーンズやスニーカーも選択できるようにした、と発表した。2018年10月から運用している。 CTCは、2018年10月から、社員の服装の選択肢を広げた。服装の条件として「品位、信頼ならびに調和を考え、清潔感がある服装」（CTC）を掲げた上で、条件に合致する服装として、ジーンズとスニーカーを選べるようにした。ジ

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「データサイエンス」という言葉は、既に珍しいものではなくなっている。それ故に多くの企業がデータサイエンティスト人材を求めるが、そもそもデータサイエンティストの数はまだ少なく、現時点で29.3％、2030年までに約50％の不足が見込まれているそうだ。（総務省「平成29年版 情報通信白書」より） これほど社会がデータ活用を求めているのに、なかなか人手不足が解消されないのはなぜか。この理由のひとつに、新しい職種であるため、企業側が採用や育成に苦戦していることがあるだろう。また、個人にとってもモデルケースが少ないために、キャリア戦略を立てにくい状況であることは否めない。そんな、企業にとっても個人にとっても不透明な存在となってしまっているデータサイエンティストの現状を紐解くために、今回はDATUM STUDIO株式会社（以下、DATUM STUDIO）の取締役 里洋平氏に話を聞いた。 DATUM S