日本企業の人材マネジメントは、世界の潮流からかけ離れている──。 IBMが行った「Global Human Capital Study 2008」と題する調査から、こうした実情が浮かび上がりました。調査は昨年の3月から5月にかけて、世界約40カ国の400社以上の人事担当者にインタビューした結果をまとめたものです。日本では37社の人事担当者に協力いただきました。 企業の人事担当者に尋ねたのは、今日のビジネス環境において競争力を高めるためにどのような人材マネジメントを行っているか。回答結果からは、人材マネジメントの様々な点で世界全体と日本の企業の回答が大きく違っていることが浮き彫りになりました。 従業員の変化への対応力が著しく低い まず変化への適応力について、「変化に対する従業員の適応力」が非常に高いと答えたのは回答企業全体の14％でした。この回答を日本企業に限ってみると、37社のうちゼロで、

年間140日もの休日。仕事は午後4時45分までで残業禁止。「ホウ（報告）・レン（連絡）・ソウ（相談）」は禁止して現場に権限を大胆委譲。スイッチボックスで圧倒的なシェアを握る未来工業は、「反常識が大手との差別化」と話す創業者の信念で突き進んできた。年間1万件を超える改善提案は社員が「常に考える」を実践する証しだ。 東海道新幹線の岐阜羽島駅から車で数分の地に、全国の中小企業経営者がこぞって訪れる企業がある。電設資材メーカーの未来工業だ。電気スイッチの内側に取り付けられるスイッチボックスでシェア80％を握る。創業者の山田昭男取締役相談役は北海道から沖縄まで講演に引っ張りだこ。社内にハングルで書かれたあいさつ文が張られている。最近は韓国からの見学者も多いからだ。2007年3月期（連絡）は、売上高が前年同期比8.4％増の324億6000万円、営業利益は同24.2％増の47億6400万円を計上。営業利

「大成功した車の2代目は、たいてい失敗している。これは困ったな、と」 23年にも渡って新車が登場しなかったオープンツーシーター市場。そこに突如として現れ、全世界で大ヒットしたマツダの初代ロードスター。そんなロードスターの2代目、3代目を担当したのが貴島孝雄氏だ。 自動車の技術的な話と思うなかれ。日本が世界に誇る物作りの現場には、すべての仕事──プロジェクト進行につながる試行錯誤と伝統が詰まっていた。10月24日に行われたサイボウズのプライベートイベントにて、貴島氏が「ロードスター開発秘話」を披露した。 “開発秘話”を話せるように記録を付けておいた この開発秘話講演には、実にたくさんの写真や資料が登場する。800人を超える開発担当者の写真や、各部門で行われたテスト、分析なども豊富な写真と合わせて語られた。 「実は、開発中からできるだけたくさん写真を撮るようにしていた。記録を紡いでいった」 そ

池袋ビジネススクールで開催したオリジナル・ケーススタディを通して考えた、サイバーエージェントにおける成功のための創業戦略についてご紹介します。 先日、池袋ビジネススクールにおて自社作成のケースを使用してオリジナル・ケーススタディを開催しました。今回取り上げたのは、インターネット広告代理事業に加えてブログなど自社メディア事業を強化しているサイバーエージェントです。Ameba(アメブロ）で知られている会社です。サッカーの東京ヴェルディのスポンサーになっている企業です。サイバーエージェントの成功要因や優位性、また、今後の戦略について参加者の皆様と討議形式で考えました。その中で「出版事業はブログの補完事業であって注力事業ではない」、「ドロップショッピングは一時話題になったものの、市場性はあるのだろうか？」などの意見が出ていました。それから数日後にサイバーエージェントは、出版事業やドロップショッピン

トム・ケリー＆ジョナサン・リットマン「発想する会社！」（鈴木主税、秀岡尚子・訳、早川書房）によって日本でも知られるところとなった異色の会社IDEOの存在や、コーチング、ファシリテーションといった概念の普及、あるいはイントラネットやナレッジマネジメント、社内blogなどのツールがクローズアップされるにつれ、次第にコーポレートカルチャーと真剣に向き合う人が増えてきた。そのこと自体はぼくは歓迎すべき風潮だと思う。 しかし一方で、コーポレートカルチャーを、いつでも着替えられるモードのファッションか何かのように軽く考えている人があまりに多いんじゃないか、という危惧も持っている。Life is beautifulの「会社のカルチャー作りの大切さ」というエントリーを読んでいてふと思ったので、書いておこう。 誰かが新しいアイデアを出すと、すかさず「それは○○が過去にやって失敗したよ」「それはあまりにも常識

衰弱堂の栞をはじめて、ある程度決まったニュースソースをチェックするようになったのだが、日経BP社のNBonlineの記事の濃さは目を瞠るものがある。同じ日経BPでもITProあたりはリリースの垂れ流しや駄記事が多いのだが、NBonlineは執筆者や題材、記事のスコープなど全体的にレベルが高い。明らかに編集能力の差を感じるわけで。 で、はてなブックマークではほとんどコメントがついていないのですが、「宮田秀明の『経営の設計学』」という連載の9/7の記事「年金問題が象徴する日本社会の大いなる課題」はぼくにとって非常に示唆に富む一編だった。 例えば、年金の徴収業務を民間へ、強制徴収の業務を国税庁に委託しようとしているらしい。しかし、社会保険という公共サービスのビジネスモデル自体が破綻寸前というのに、根本的な問題には手を加えないで、徴収という、一番末端の「ソリューション」を変えれば、なんとか生き返る

同感。一般企業の経営も本稿と同じ問題があると思う。私の理解では例えはよくないかもしれないが何も乗り物がない時代と仮定して・誰もが何処でも素早く移動したい＝ビジョン・人力ではなく人間の限界を超えて移動する＝コンセプト・空か海か地上か＝モデル・飛行機、船、車＝ソリューションというような理解をしている。と考えると現代の日本はソリューションばかりに目が行く傾向があるようだ。要するに車と船しか知らない時代、速い車を作ることはできても飛行機という乗り物自体を考える事が出来ないという事だ。勿論飛行機という乗り物がある事を知れば速い飛行機を作ることはできる。でも今はこれではダメなのだと思う。技術の進化によりある程度のレベルの物はどの国でも作れる。そこには本当の大きな利益はない。もちろんソリューションの中にも落とし込めば個別にモデルもあるだろう。だが本質が抜けているような気がする。年金で言えばなぜ年金が必要

コラム〜リサーチャーの日常 人生を通じてマッチクオリティーを追求する 知識の幅が最強の武器になる という本で初めて知った「 マッチクオリティー 」という言葉は、経済学の用語で、ある仕事をする人とその仕事がどれくらい合っているか、その人の能力… 2021.05.04 2021.05.13 311 view 3．ビジネスリサーチの報告書作成 聞き手の頭に入りやすい資料作成〜聞いて理解する人と読んで理解… 【 相手に合わせた 資料作成 】最初に結論を述べてから、それを裏付けるデータを提示するという構成は、欧米流のロジカルシンキングの基本になっていますが、日本のビジネスパーソ… 2021.02.03 2021.05.13 974 view 1．ビジネスリサーチの基本・心構え すべては「依頼」から始まる〜社内リサーチャーと社外リサーチャ… 【 リサーチャー とは 】企業で企画系の仕事をしていると、上

報酬の有無に関係なくプロジェクトの参加者を夢中にさせ、シャドーワークを成功させるには単なる数値目標はあまり役に立たない。メッセージを伝えることが大切なのだが、そこには個人が確立した理念という背景が必要だ。 企業内のフォーマルな組織やプロジェクトではなく、それらに縛られないインフォーマルな集団の独自活動をシャドーワークと呼ぶ。最近注目されているこのワークスタイルは、自発的に社内外のネットワークを駆使して問題解決を目指すものである。従って、シャドーワークは外部からコントロールしにくい。組織として表立って認知するものではないからこそ、いい意味での「遊び」が生まれ、それが好結果に結び付くことが多いからだ。参照記事 シャドーワークの最終目標は？ シャドーワークを成功させる人は、スタイルとして社内外のあらゆるネットワークを使う。基本的に無報酬であるシャドーワークに喜々として参加し、仕事をこなしていくス

神戸三宮に、343坪の大型書店「ジュンク堂」が開店したのは、1976年の12月24日だった。賃借契約をしたのが7月、工藤恭孝さんが、「キクヤ図書販売」から独立した形になって、株式会社として出発したのが9月。それから6人の社員を集め、模索しつつ、ようやく開店までこぎつけたのである。 「でも、誰も本屋の経験がないものだから、まったく雲をつかむような話でした。なんせ、本棚ってどこでつくるの、という低レベルのところから始めたんですから」 社長みずから、当時のことを、あきれかえった顔で述懐するのである。 棚は、業界の問屋さんが連れてきた棚屋に頼んだ。すべておまかせだったが、平面図がない、といわれて、またあわてた。 社員のひとりに、1級建築士の資格を持つ者がいたが、彼にしても本屋の平面図など扱ったことがない。助けを呼んでようやく平面図らしきものをつくったが、今思うと、単なる思いつきで書いたものだった。

パソコンを導入する目的は「パソコンのハードとソフトを導入する」ことではない。当然，パソコンを導入した成果は，ハードとソフトを導入しただけで得られるものではない。パソコンを利用する社員全員が，「何のために使うのか」，「どんな成果を得たいのか」といったことについて共通認識を持つことが何よりも重要である。共通認識を持ち，「使わなければならない」という状態になって初めて，パソコンの利用は始まる。 パソコンが普及し「一人1台体制」がほぼ当たり前のこととして受け取られるようになった。多くの企業で「生産性の向上」というスローガンのもとにパソコンが大量導入された。だが，実際に有効に活用されているかといえば，まだまだ活用度は低い。 「これから先，パソコンがなくては仕事をやっていけない」といって導入を急いだ経営者は，大規模な投資の回収はどうか，という意識になっており，活用度の低さに不満を抱いている。 パソコン

たいていの会社には「企業理念」というものがあって、だいたい「正しいこと」が書いてあります。不祥事を起こした企業でも、たぶん立派な理念が掲げられているはずです。間違っても「会社のためなら、不正も正義」とは書いてないでしょう。 立派な企業理念を建前に終わらせるのか、実効性を伴う行動規範にまで敷衍するのか。私はそこで経営者の資質が問われると思っています。 ワタミの企業理念は「地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグループになろう」です。そして私は、この理念が役員にも従業員にも正しく理解され、浸透し、仕事の現場で機能することを望みますし、それを強く求めます。 この理念に私が行き着くまでには、さまざまなことがありました。 話は少年時代に遡ります。小学校4年の時に母親が入院し、翌年亡くなったこと。それと相前後して、父親が経営していた会社を清算したこと。さらに、ただでさえそんな不安定な時期に、一人の小

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