まえおき 悪夢のような週5出社の大号令が発令されてからもう1年が経とうとしている。 無論私も週5出社を継続している。そしていまでも出社は苦手だ。 しかし、なんとか対面で働くことに意味を見出せないかという思いでこの記事を執筆した。 「とりあえずAIに聞いて」と言い続けた結果 最近、後輩エンジニアの質問に「とりあえずAIに聞いてみて」と返すのが口癖になっている、とふと気づきました。 最初は気にも留めませんでした。AIに聞けば答えはだいたい返る。手も止まらない。後輩も自走しているように見える。コードは書ける。タスクも終わる。レビューも通る。 でも「なぜそう書いたのか」を聞くと、答えに窮する。結局、こちらも一緒に背景や上流から考え直すことになる。この後輩は独り立ちできるのだろうか。そしてそもそもこのやり方だと私自身が何者にもなれていないと思ったのがこの記事の出発点です。 結論を先に書くと、AI時代

日本の古い大企業（いわゆるJTC）で課長になって1年強が経った。課長としての業務の中で一番「中間管理職み」があるのが、課員の成績評価だなと感じている。矛盾を吸収するバッファというかアブソーバーみたいな機能を明示的でない形で要求されている、この感じ。 評価ルールと、そのルールによって生じる心理やムーブについて、当事者としては苦労しつつも、こういう光景になるのは面白いなと感じていて、忘れないうちに記録しておきたい。（具体的な数値や名称は少し変えたりぼかしたりしている。） 一般社員の業績評価の方法 目標シートの作成 社員は半期ごと（4、10月）に、取り組む業務を書いた目標シートを作成。 各項目には達成基準と重み付けを設定。 達成基準は、その人の職務のレベル（後述）と照合して、「少しチャレンジング」な程度で設定。 期初に上司と面談し、内容と重み付けの妥当性をチェック。 3ヶ月（1四半期）後に再度面

AI時代、PdM不要論の先にある"真の問い"とは？──責任設計と人材要件を一本の線でつなぐ、ログラス流「組織OS」の全貌 AIによって、プロダクトづくりは全員のものになった。 調査する。 整理する。 仮説を出す。 仕様に落とす。 プロトタイプをつくる。 実装する。 検証する。 これまで特定の職種が中心に担っていた作業に、誰もが一定レベルで関われるようになっている。 プロダクトマネジメントは、PdMだけのものではなくなる。 職種を問わず、プロダクトマネジメント的な思考が必要になる。 これは、プロダクトマネジメントの民主化です。 しかし、責任まで民主化されるわけではありません。 最後に何を選ぶのか。 どのリスクを引き受けるのか。 何を正解とするのか。 どの成果に責任を持つのか。 そこは、人と組織に残ります。 特に、正解が外にない領域では、「誰が決めるか」そのものが価値になる。 だからログラスは

及川卓也×吉羽龍太郎が問う、プロダクトマネジメントの本質 これまでも数々のカンファレンスで共に登壇し、日本のプロダクト開発を牽引してきた両氏。 Tablyの代表取締役を務める及川氏は、外資系テック企業などでソフトウェアエンジニアやプロダクトマネージャーを歴任。現在はプロダクト開発支援や人材育成の第一人者として知られている。一方、アトラクタの吉羽氏は、アジャイルコーチや認定スクラムトレーナーとして数多くの組織開発を支援するかたわら、『プロダクトマネージャーのしごと』をはじめとする数々の名著の翻訳・執筆を通じて、日本におけるプロダクトマネジメントの普及に貢献してきた。 「AI時代にプロダクトマネージャーは必要か」という刺激的なタイトルを掲げた本対談。AIという技術革新は、プロダクトマネジメントの現場を、そしてそこに携わる人間の価値をどう変えていくのか。 及川卓也氏（Tably株式会社 代表取締

AI駆動開発が「使える」となってきたことで、20代後半から30代中盤のミドルエンジニアが疲弊しているという話を聞きました。たしかに、エンジニアの中でも「AIは楽しい・これでもっと良くなる」という意見と「不安だ・これからどうなるのだろう」という意見に分かれているようです。 私の周りでは、特にベテランが楽しんで、ミドルが不安になっているような構図を感じています。 この記事では、システム開発における30年間の分業と統合の歴史を振り返りつつ、それぞれの世代が何を経験してきたのかを整理します。そのうえで、AI駆動開発が既存の分業をどのように統合しようとしているのかを見ていきます。そして、これがベテランとミドルの違いに、どのように影響しているのかを考えます。 最後には、AI駆動開発が「分業の終わり」ではなく、AIを前提にした「新たな分業の始まり」でもある、という見方を提示します。 この30年の歴史を振

はじめに「AIは速度をフロントローディングし、失敗をバックローディングする」 Opsera社が25万人のエンジニアを分析した2026年版ベンチマークレポートに記されたこの一文は、AI時代のソフトウェア開発組織が直面している本質的な矛盾を的確に言い当てている（出典: Opsera AI Coding Impact Benchmark Report 2026）。93%の開発者がAIツールを使い、コーディング速度は30〜58%向上した。しかしその代償として、PR レビュー時間は441%増大し、本番インシデント数は242.7%増加し、開発者一人あたりのバグ数は54%増加した（出典: Faros AI Engineering Impact Report 2026）。 AIは組織を速くした。しかし、強くはしていない。 3つの独立した大規模調査が同じ結論を示すStanfordが10万人のエンジニアを対象

小西秀和です。 私はこれまで、設計に多くの時間をかけて熟考し、コードの品質にこだわり、それらを支える技術的な知識を深く積み上げることに情熱を燃やしてきました。そして、AWSの全認定資格を取得し、Japan AWS Top Engineerにも選出していただきました。知識と技術の蓄積こそが自分の価値だと信じていました。しかし、つい最近、その価値観を自己否定することにしました。 この記事では、AI時代にエンジニアが何に価値を置くべきか、何を手放し何を磨くべきかについて、私自身の経験と考察をまとめています。これは特定の誰かに向けた教訓めいた話ではなく、私自身が直面したパラダイムシフトの記録です。同じような葛藤を抱えているエンジニアの方にとって、何かしらの参考になれば幸いです。 1. 価値を失いつつあるもの － 「知っている」ことの意味が変わる 「知っている」こと自体の価値が、急速に薄れてきている

なぜ、なぜなぜは、やっても無意味なのか？ はじめに 製造業の品質管理から始まり、ソフトウェア開発、医療、サービス業に至るまで、「なぜなぜ分析(5Whys)」はあらゆる分野の根本原因分析ツールとして広く普及しています。トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一が提唱し、実績を上げたとされるこの手法は、そのシンプルさゆえに研修でも定番の題材となっています。しかし実際の現場で5Whysがまともに機能しているケースは驚くほど少ないです。 本稿では、5Whysが大抵無意味に終わる構造的な理由を複数の観点から分析します。問題はファシリテーションの巧拙や現場の練度にあるのではなく、手法そのものの設計と、それが投入される組織の力学にあります。特に本稿では、「部屋の中の象（elephant in the room）」――全員がその存在を知っているのに誰も指摘しない重大な問題――という比喩を軸に、マネジメントの判

普段は無気力なPMなんて名乗っているが、プライベートでの集まり飲み会の幹事や予定調整なんかが好きで主導してやることが多い。しかし、完全に気の知れた人ならまた別だが、社会人の集まりを調整するというのは、想像以上に骨が折れる作業だ。 会社組織であれば、明確な役割分担といったルールが存在する。しかし、プライベートな集まりにはそれがない。結果として、幹事は参加者の良識や、空気を読む力といった不確かなものに依存せざるを得なくなるのだが、これが大きな枷となる。ここでお客様気分みたいな受動的な人間が一人でも混ざると、進行は恐ろしく重くなる。 期限を過ぎても出欠連絡が来ない、段取りに文句を言う、当日はただ座っているだけで会話の起点にもならない。みたいな地雷みたいな現場は稀にある。 このストレスの正体は一体何なのか。彼らの性格が悪いからかと考えてみたが、恐らくこの決定的な差は「人を動かした経験」、つまりリー

サイバー攻撃が企業の存続を左右する経営課題となって久しい。特にランサムウェア攻撃は事業停止やデータ漏えいを通じて企業のブランド価値を一夜にして失墜させる破壊力を持つ。 しかし攻撃手法が巧妙化し、RaaS（Ransomware as a Service）などの犯罪エコシステムが高度化する一方で、日本企業の対応は欧米諸国と比較して独特な軌跡をたどっている。Splunkでセキュリティ・ストラテジストを務める矢崎誠二氏は「日本は欧米に比べ被害数は少なく、さらに身代金の支払い額も極めて低い」と指摘する。 一見、犯罪に屈しない健全な姿勢に見えるが、その実態を掘り下げると、日本企業が抱える「論理的判断の不在」と「CISO（最高情報セキュリティ責任者）という役職の誤解」が見えてきた。 ランサムウェア交渉で日本を縛る「論理を超えた正義感」 セキュリティ企業DeepStrikeの調査によれば、日本企業は身代金

このたび、弊社によるアドベントカレンダー内記事につきまして、不適切な表現や内容が含まれていたことにより、皆様にご不快な思いとご迷惑をおかけしましたことを、心よりお詫び申し上げます。 皆様の信頼を損ねる事態に至りましたこと深く反省しております。 弊社内における情報発信に対する指導・管理体制の甘さ、およびチェック体制の不徹底が今回の事態を招いた最大の原因であると認識しております。 特に、人を異なる動物に例えたように映る表現について、多くの皆様にご不快な思いをさせてしまったこと重ねてお詫び申し上げます。 現在、当該ブログ記事は削除させていただきました。 本件を受け、発信における内容の適切性、倫理的な配慮、誤解を招く表現がないかを確認するため、複数名によるチェック体制を全社で強化し、再発防止に努めてまいります。また、全従業員に対し、改めて表現やソーシャルメディア利用に関するガイドラインを周知徹底い

ゲーム配信ってついつい見ちゃいますよね。 しかしゲーム配信を見ているときにこう思ったことはありませんか？ 『指示厨』とは、配信者やプレイヤーのプレイスタイルを無視して「それじゃ勝てない、○○しろ！」「このアイテム取れってば！」のようなおせっかいなコメントを投稿する人たちのこと。 上から目線の指示でコメント欄の雰囲気も悪くなりますし、ゲームのネタバレに抵触するような過剰な指示を出す人もいます。配信者の中には【指示厨お断り】と注意書きを掲げている人もいるほどです。 そんな嫌われ者の指示厨ですが、我々はその生態についてあまりよく知りません。 なぜ人は『指示厨』になってしまうのか！？ 指示された側はどんな気持ちになるのか！？ 今日の検証ではそれを学んでいきましょう！ ライターの藤原です！ 今日は指示厨のことを学びたいと思います！ 今回の検証に取り組むにあたり、私は『指示厨』の発生についてこのように

グーグル（正確にはその親会社のアルファベット）は2023年1月、約1万2000人をレイオフする長期計画を発表しました。これは、全従業員の6％に相当する数です。 グーグルの幹部が「従業員は我が社のもっとも大切な財産です」というようなことを言っているのを聞いたら、そのあまりの言行不一致ぶりに目を剥いても無理ないでしょう。 しかし、同社が従業員をもっとも大切な財産と考えていることは確かなのです。 グーグルの人事部門は長年にわたり、従業員の職場での生活に関してありとあらゆる側面を分析し、生産性やイノベーション、エンゲージメントの向上に取り組んでいます。 その一例が今回紹介する「最高のチームをつくる方法」の分析です。 グーグルも大半の企業と同様に、賢く、創造性が高く、努力をいとわない人たちを雇っています。それでも、会社で成果をあげる人がいる一方で、なかなか成果を出せない人も存在します。 賢く、創造性

Software is easy. People are hard.

組織・働き方勝利にこだわるプロ野球でも心理的安全性？ベイスターズの進化を生み出した、自己変革型の組織開発とは 「プロ野球は“勝つこと”がすべて」 ──勝負の世界であるプロ野球に対して、そう感じている人は多いのではないだろうか。そのため、即戦力となるスター選手の獲得が大きく報じられ、戦力を高めることが最優先にも見える。しかしながら、横浜DeNAベイスターズ（以下、ベイスターズ）は勝つことと同時に“組織文化”に着目し、組織を進化させてきたという。 しかもその取り組みの中核にあるのは、ビジネス現場でよく聞く「多様性」や「心理的安全性」というキーワード。 従来の“上下関係が厳しい”世界のイメージとは真逆の手法で、同球団は2011年の取得直後こそ「万年最下位」の烙印を押されていたが、それから10年余りで複数回のAクラス入りを果たし、そして昨年はついに26年ぶりの日本シリーズ優勝へ辿り着いた。 驚くべ

パワポプレゼンの“あるある課題”鈴木一成氏：それでは始めたいと思います。突然ですが、みなさんはこんなパワポプレゼンの会議に直面したことはありますか？ スライドで準備した感はあるんだけれども、提案の中身が考えられていない。「提案の中身」より、「提案者が誰か」に影響を受けている。それから質疑応答や議論の時間が足りない。誰かがプレゼンを遮ると議論が脱線して、もっと時間が足りなくなる。あとは、会議後に参加していなかったメンバーにニュアンスを伝えるのが難しい。 これらは、パワポプレゼンならではの欠陥と言えます。なぜこういうことが起きるのかという問題の真因に迫ると、大きく3つほど挙げられます。 まず1つ目は、人が聞きながら考える・考えられることには限りがあるということです。意図していなくても、巧みにしゃべればある程度ごまかしが効いてしまう。 2つ目は、そもそも人が聞き取れるスピードにも限りがあります。

この記事で書きたいことは、大体以下のようなことです。 ・「タスクを実行する能力」は大事ですが、「タスクを適切に振る能力」もとても大事です ・「タスクを振るのが苦手」という人は、かなりのベテランでも珍しくありません ・管理職になった頃、私も「タスクを人に振る」ことが大の苦手で、しばしば自分で仕事を抱え込んだり、タスクを偏らせたりしてしまっていました ・「タスクの意味や優先順を明確に言語化出来ておらず、タスク振りに説得力がないこと」が最大の原因だったと思っています ・解決する為に、「タスクを徹底的に言語化すること」「誰にお願いするか、その理由も明確化すること」「それをチームで共有すること」などを習慣化しました ・その結果、以前よりはだいぶマシなマネジメントが出来るようになった気がします ・言語化大事ですよね。今後も精進します 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書い

先日、9月末の株主総会にて、4年半勤めたスターフェスティバルの取締役CTOを任期満了で退任し、3度目のCTOキャリアを終えました。 (直接ご挨拶できていない方もたくさんいるのですが… この場を借りてご報告させていただきます… スタフェスCTOとして大変お世話になりました。引き続きよろしくお願いします。) n回目、みたいな話に関しては、別に多い方が良いみたいなことではないので(むしろ1つの会社でCTOをやり続けている先輩などは、めちゃくちゃ尊敬している)、それ自体がどうって話ではないのだけれど、昨年 P2BCTO の LT で話した通り、様々なタイプの組織でCTOを経験をすることによって得られるものや自分自身に積み上がるものを実感したので、今日時点での自分の考えをアウトプットしておくことにしました。 なお、ver.2015 はコレで、まあ、あれから10年弱たったところ、という感じなのですが、

自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 前置き この度、ご縁あってこちらの記事の内容でFindyさん主催の 『「脱！なんちゃってスクラム」実践事例から学ぶ Lunch LT』 に登壇しました！ もし、よろしければアーカイブご視聴ください！ 当日、発表で使用したスライドも載せておきます。併せてご確認いただけるとより理解が深まると思います。 はじめに 今の会社に転職してきて２ヶ月が経ち、まだまだ分からないことも多いですが少しずつ環境にも慣れてきたので頭の中を整理するためにも今感じていることをアウトプットしたいなと思い書きました！ 現在、私が参画しているチームはスクラムをベースとし