自分がオーナーシップを持って物事を進める時には、少なくとも組織内ではその領域のことを一番考えているという自信を持つほうがいいと思っていて、そのあたりの話を雑に書いておきたい。 なんでかというと、結局一番考えてないと説明責任を果たせないからなんだよな。たとえば「なんでこういう方針にしたんですか？」、「このあたりは考慮できていますか？」みたいにまわりから聞かれた時に、「それはもう過去に私の脳が通ってきた道だ」みたいな感じで二周目状態になっていないと説明できない。 自分は昔「説明責任とかしゃらくせえ、"遂行" できればええやろ」と考えていたことがある。それはそうで、小さいタスクだとそれで全然OK。けどねぇ、なんかうまくいかなくなるんだよな。説明しながら "刻む" 進め方を身につけないと、物事を前に進められなくなってくるのよ。もしかしたら "圧倒的" なレベルの人はそんなことはないのかもしれないけ

上司になる人にアドバイスするとしたらどういうことを伝えるだろうか？ 機能する上司になるのはほんとに難しい。 役職は会社から与えてもらうことができるが、、だからといって部下がついていくかどうか？は別物だ。フォロワーシップのない管理職は本人も部下も辛い。 はじめて管理職になったのはたぶん32歳のときだった。当時の職場には管理職トレーニングなんてなかったし、そもそも上司ってほとんど見たことなかったし（小組織にしかいたことなかった）で、とりあえず現場プレイヤーのまま管理職になり、そのまま突進して、そして組織がでかくなって見事にいちど自分自身でパンクした。 そのときに幾つかの本を読み始めたんだがその一冊がジャックウェルチのエグゼクティブコーチをしてた人の本。 そこにリーダーにありがちな悪癖が20ある。おもいあたることがみなさんもないだろうか？ 極度の負けず嫌い 何かひとこと価値を付け加えようとする。

結論 人を増やしてもアウトプットの量は人数に比例して増えませんし、人を減らしてもアウトプットの品質は下がります。優秀な人やAIエージェントを増やしても、組織のあちこちでバラバラなものができたり、ナレッジが古くなって信用できなくなったり、特定の人に判断が集中して燃え尽きたりといった問題は残ります。 これを防ぐためには、組織として「何を許し、何を禁じるか」を、できるだけ少ないルールとして明文化することが必要だと考えています。ただし、ルールを増やしすぎると、組織はそれを守ることに気を取られて動きが遅くなります。だからこそ、壊れると最も困る機能や品質に絞って、リスクの大きさに応じて詳しさを決めることが大切です。 「人を増やすか減らすか」の前にある問い チームの人数が増えるほど、それぞれのメンバーに求められる情報の発信量・受信量が増えていき、やがて情報の伝搬速度がチーム開発のボトルネックになりがちで

先日、シアトルのMicrosoft本社で、AI・エージェント・データ基盤に関する複数のセッションへ参加する機会があった。 単なる製品アップデートの共有ではない。 そこにあったのは、AIを導入する企業ではなく、AIを前提に企業そのものを書き換えようとしている姿だった。 そして同時に、なぜ日本企業の変革が難しいのか、なぜDXが必要なのか、その輪郭もより鮮明に見えてきた。 今回は番外編として、現地で感じたことを書いてみたい。 Microsoftは、AIツール企業ではなくなっていた多くの人にとってMicrosoftは、Office、Teams、Windows、Azureの会社だと思う。 もちろんそれは間違っていない。 ただ、現地で感じたのは、先進的なアメリカ企業は「使うかどうか」を議論しないということだった。 使うことは前提であり、その上でどう管理するかを設計している。 Microsoftは今、企

話題の人気ブログ「おい、」シリーズの著者で、ソフトウェアエンジニアのnwiizoさんによる新連載「生産性を取り戻せ」が始まります。この連載では「仕事の生産性」をあらゆる角度から捉え、チームで生産性を高めていくためのヒントを探っていきます。 第1回のテーマは「なぜ私たちは“意味のない忙しさ”に陥るのか？」です。そもそも「生産性が下がる構図」とは何なのか、その本質に迫ります。 はじめに 金曜日の午後4時だった。 「来週のアラインメント会議の事前資料」を作っていた。正確に言えば、事前資料を作るための事前打ち合わせで「次回までにまとめておいてほしい」と言われた内容を、資料に起こしていた。その中身は、先週の会議で話したことの要約だ。 先週の会議も、その前の週の会議も、同じことの繰り返しだった。誰のための資料かわからない。何を決めるための会議かもわからない。ただ、カレンダーに入っている。入っているから

インハウスのデザイナーは、事業と専門性の関連性をマネジメントする立場です。どこに専門性を発揮すれば事業が伸びるのかを明らかにする活動を主導する必要があります。本ドキュメントでは、「デザイン組織として、どんな結果にまずはコミットメントすれば良いのか？」を解説します。

会議で「特に質問はありません」って言っていたのに、終わったあとに個別に話をしていたり、「さっきのあれって〜」 と別の場所で議論される……職場にそんな雰囲気はありませんか？ 今回は、職場の「余計なこと言わんとこ」という”場を支配する空気”が、どうして生まれるのかをAgend編集部のふたりで話してみました。対策についても話していますので、どうぞ最後の「まとめ」までお読みください。

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本記事は、1時間で読み終わるエンジニアリングマネジメント本を書き始めてみるで挙げたトピックの1つです。 はじめに この記事では、定例ミーティングが増える理由と、その定例ミーティングを減らす方法について書いていきます。 まず個人的な定例ミーティングの捉え方として、「定例ミーティングは必要悪」だと思っています。同期的に人の予定を抑えることから、コストが非常に高いのです。ただし、意思決定や腹落ち感の醸成などの効果も大きいためゼロにはできません。参加者の役割にももちろん依存しますが、基本的にはパフォーマンスを出すためには少なければ少ないほどいい。 マネージャーという立場で考えると、ミーティングはどうしても多くなりがちです。外部調整や部門横断の相談も多く、カレンダーはすぐに埋まっていきます。そうなると、予定調整そのものがだんだんパズル化してきます。この状況が、定例ミーティングを増やす方向に自然と働き

Findy主催の「PdMのインサイト探索記 -「N=1」に向きあう試行錯誤」にて発表した登壇資料です #インサイト探索記_findy https://findy.connpass.com/event/382958/ 発表者：https://twitter.com/tajima_kaho

無料部分だけでも、結構いいこと書いてあるはず… 真面目にスキルを磨いているのに、なぜか社内政治が上手いだけの「あいつ」が出世していく。 そんな理不尽を感じたことはないでしょうか。 多くの人はこれを「組織が腐っているからだ」と嘆きますが、社会学の視点で見ると少し違います。 単に攻略するゲームのルールを間違えているだけです。 ミシェル・クロジエとロナルド・バート。 この2人の社会学者の理論を借りれば、組織には明確な攻略ルートが存在します。 それは、真正面から成果を出すことではなく、組織の「隙間」をハックすること。 今日は、社畜として使い潰されずに、最小の労力で組織に重宝してもらえる「隙間の制し方」について書きます。 「スキル一本槍」だともったいないまず前提として、「専門スキル」さえあれば安泰という考え方は、現代の組織では少し危険です。 もちろん、スキルは重要です。 プログラミングができる、 英

普段は無気力なPMなんて名乗っているが、プライベートでの集まり飲み会の幹事や予定調整なんかが好きで主導してやることが多い。しかし、完全に気の知れた人ならまた別だが、社会人の集まりを調整するというのは、想像以上に骨が折れる作業だ。 会社組織であれば、明確な役割分担といったルールが存在する。しかし、プライベートな集まりにはそれがない。結果として、幹事は参加者の良識や、空気を読む力といった不確かなものに依存せざるを得なくなるのだが、これが大きな枷となる。ここでお客様気分みたいな受動的な人間が一人でも混ざると、進行は恐ろしく重くなる。 期限を過ぎても出欠連絡が来ない、段取りに文句を言う、当日はただ座っているだけで会話の起点にもならない。みたいな地雷みたいな現場は稀にある。 このストレスの正体は一体何なのか。彼らの性格が悪いからかと考えてみたが、恐らくこの決定的な差は「人を動かした経験」、つまりリー

はじめに Googleで長年 Chrome に携わり、現在は Google Cloud AI でディレクターを務める Addy Osmani（アディ・オスマニ）氏が、14年間の経験から学んだ教訓をまとめた 『21 Lessons From 14 Years at Google』 がとても面白かったので、個人的な解釈を交えながらまとめてみました。 オスマニ氏は、O'Reilly などで多数の技術書を執筆していることでも知られ、長年にわたり Web 開発コミュニティに貢献してきたエンジニアです。 これらを共有するのは、同じように経験を分けてくれたエンジニアたちから、私自身が計り知れないほどの恩恵を受けてきたからです。これは、その恩を次へとつないでいくための、私なりの試みだと思ってください。 そんな想いで書かれたこのブログには、技術的な Tips ではなく、エンジニアとして無理せず長く続けていく

多くの組織で「振り返り」が行われている。 1on1などの場で目標に対する進捗を確認し、次のアクションを話し合う。 だが、その振り返りを真に機能させることはなかなか難しい。 「〇〇の実装を完了しました」「△△をリリースしました」といった単なる進捗報告で終わっている メンバーは淡々と実施した項目を報告し、マネージャーは「お疲れさま」と返すのみ 振り返りが終わっても、メンバーの思考や行動に何の変化も生まれていない こうした形骸化した振り返りは、時間の無駄である以上に、組織の成長機会を失わせている。 本稿では、#5で述べたストレッチ目標と連動し、メンバーの行動変容を促す「成果振り返り」の設計原則を整理したい。 振り返りの本質とは何か振り返りの目的は、メンバーの行動変容を確認し、成果創出を支援することである。 #1で述べたように、マネージャーの成果とは、管轄組織のKGI・KPIを最大化することである

プロダクトマネジメントのご支援も数多くさせていただき、そのやり方の言語化も進みましたので動画にして公開しました。20分x6本+総集編です。 Youtuberの方と違って一本撮りで、動画の質としては低くお見苦しいところが多くあるかと思いますが無料コンテンツとして多めに見ていただけますと幸いです。 想いプロダクトの作り方に正解はないとおもいます。 ただ、他の方の作り方と自分の作り方を比較することで、自分の作り方の特性に気付いたり改善点に気付いたりするはずです。 この動画は、私の作り方を公開することでみなさんと議論をしたくてつくりました。議論の場として「プロダクト筋トレ」というコミュニティも作っています。6500人以上の方にご参加いただけてありがたい限りです。

スウェーデン在住のソフトウェアエンジニアであるクリス氏が、管理職になってからどう振る舞うべきか分からないまま手探りで学ぶ過程で「奉仕型(サーバント)リーダーシップ」について書かれた書籍を多く読み込んだものの、どうしても腑に落ちない感覚が残ったと述べ、新たに「透明な(トランスペアレント)リーダーシップ」を提唱しています。 Transparent Leadership Beats Servant Leadership https://entropicthoughts.com/transparent-leadership-beats-servant-leadership 奉仕型リーダーシップは、リーダーが上から指示して引っ張るのではなく、メンバーへの支援や奉仕を優先し、働きやすい環境づくりや成長の後押しを通じて組織の成果につなげようとする考え方です。 スウェーデンのソフトウェアエンジニアであるク

仕事が「デキるやつ」は、どうやってデキるようになった？ ───現代の人材育成を紐解く『育成不全』著者インタビュー 人材育成に迷えるマネージャーは、たくさんいます。そして、自分自身が「どうしたら仕事がデキるようになれるのか」を知りたい方も多いはず。 書籍『育成不全』著者の神谷俊さんはこう言います───「デキるやつ」がどう育ったのかのメカニズムを理解することが、現代の人材育成の鍵になる───。 「人材育成」をテーマに「デキるやつを育てることはできるのか」を深堀っていきます。どうぞ、最後の「まとめ」までお読みください。

私の上司は、よく「おれはマネジメントができない」と言っていた。本人もそれを自覚していて、冗談めかしてネタにするような人だ。 一方、私には別の悩みがあった。上司の説明を聞いても、「日本語として聞こえるのに、意味が分からない」のだ。 上司はよくたとえ話をしてくれる。 「それって、家の設計図みたいなものだよ」「健康診断の結果が悪かったら生活を改善するのと一緒だよ」。話を聞いているときは「なるほど、そうか」と理解した気になる。 でも、いざ実行しようとデスクに戻ると「あれ、何だっけ？結局、何をすればいいんだっけ？」と固まってしまうのだ。たとえ話は分かりやすかったはずなのに、具体的に何をすればいいのか分からない。この壁にぶつかることを繰り返していた。 これは能力の問題なのか。それとも、何か別の原因があるのか。 細谷功さんの『具体と抽象』という本を読んで、ハッとした。原因は、思考の世界が全く違っていたこ

2025/12/4 pmconf 2025 https://2025.pmconf.jp/ "主観で終わらせない"定性データ活用 ― プロダクトディスカバリーを加速させるインサイトマネジメント 右田 涼 プロダクトマネージャー

DroidKaigi.collect { #26@Kanazawa } 共催 GDGoC KIT https://droidkaigi.connpass.com/event/371437/