PMの採用について
- 9. 自分の会社や組織の見直し ビジョンやミッション 企業文化 価値観（Core Values） 慣行（Practices）／行動指針 人材（People） ストーリー（Narrative） 場所（Place） （優れた企業文化を構成する6つの要素 | HBR理想の会社ブログ｜DIAMOND ハー バード・ビジネス・レビュー） 会社・組織のフェーズ 0⇒1 1⇒10 10⇒100 OR OR マネジメント方針 トップダウン vs. ボトムアップ
- 10. 自分の会社や組織の見直し ビジョンやミッション 企業文化 価値観（Core Values） 慣行（Practices）／行動指針 人材（People） ストーリー（Narrative） 場所（Place） （優れた企業文化を構成する6つの要素 | HBR理想の会社ブログ｜DIAMOND ハー バード・ビジネス・レビュー） 会社・組織のフェーズ 0⇒1 1⇒10 10⇒100 OR OR マネジメント方針 トップダウン vs. ボトムアップ
- 11. 自分の会社や組織の見直し ビジョンやミッション 企業文化 価値観（Core Values） 慣行（Practices）／行動指針 人材（People） ストーリー（Narrative） 場所（Place） （優れた企業文化を構成する6つの要素 | HBR理想の会社ブログ｜DIAMOND ハー バード・ビジネス・レビュー） 会社・組織のフェーズ 0⇒1 1⇒10 10⇒100 OR OR … … 価値観（Core Values） 慣行（Practices）／行動指針 リーダーシッププリンシンプル （Our Leadership Principles）
- 12. 自分の会社や組織の見直し ビジョンやミッション 企業文化 価値観（Core Values） 慣行（Practices）／行動指針 人材（People） ストーリー（Narrative） 場所（Place） （優れた企業文化を構成する6つの要素 | HBR理想の会社ブログ｜DIAMOND ハーバード ・ビジネス・レビュー） 会社・組織のフェーズ 0⇒1 1⇒10 10⇒100 OR OR 会社・組織のフェーズ 0⇒1 1⇒10 10⇒100 OR OR 0⇒1 と 1⇒10 と 10⇒100 で求める 人材の要件は異なる。 ただし、会社のフェーズと組織（プロ ジェクト）のフェーズは異なることがあ る。 会社は 10⇒100 だが、組織（プロ ジェクト）は 0⇒1（新規事業立ち上げ のフェーズなど） マネジメント方針 トップダウン vs. ボトムアップ
- 13. 自分の会社や組織の見直し ビジョンやミッション 企業文化 価値観（Core Values） 慣行（Practices）／行動指針 人材（People） ストーリー（Narrative） 場所（Place） （優れた企業文化を構成する6つの要素 | HBR理想の会社ブログ｜DIAMOND ハー バード・ビジネス・レビュー） 会社・組織のフェーズ 0⇒1 1⇒10 10⇒100 OR OR マネジメント方針 トップダウン vs. ボトムアップ
- 14. PMの要件
- 17. 現在の会社や組織の見直しからできる定義 それぞれのフェーズによっ て要否やレベルは異なる: ● 起業家精神 ● 自発性 ● リーダーシップ ● ビジョン策定能力 ● 実行能力
- 21. 組織をデザインす る
- 22. PMとエンジニアの比率／チーム構成 PM エンジニア PM エンジニア パターン 1. 小さいチームに1人の PM 2. 大きいチームに1人 のPM 3. 大きいチームを分割 し、それぞれのサブ チームに1つのPM 4. 大小の差関係なく、1 つのPMが複数の チームを見る ⇒ 分業制をとれる場合は 専門性を重視できる。カバ レッジ／汎用性と専門性 の選択
- 23. 面接で確認 すべきこと
- 25. PM要件の確認 すべての要件を満たしている人を見つけ出すのは至難の業… （アジャイルサムライ――達人開発者への道 より抜粋） 絶対譲れない要件と諦められる要件を整理 ● 例）インセプションデッキのトレードオフス ライダーを使う ポテンシャル（採用後の成長）に期待できる部 分の明確化 ● 例）データ分析は最初はエンジニアにサ ポートしてもらうので良いので、SQLは 入ってから覚えてもらう
- 27. 面接で問う質問 ● 具体的に知識や能力を問う ○ 例）技術力、業務知識、プロダクト設計 （デザイン）能力など ● 経験から判断する ○ 例）リーダーシップ、企業家精神、プロ ダクト設計（デザイン）能力など ● 会話から判断する ○ 例）コミュニケーション能力、カル チャーフィット、プロダクト設計（デザイ ン）能力など
- 28. 面接で問う質問 ● 具体的に知識や能力を問う ○ 例）技術力、業務知識、 プロダクト設計 （デザイン）能力など ● 経験から判断する ○ 例）リーダーシップ、企業家精神、 プロ ダクト設計（デザイン）能力 など ● 会話から判断する ○ 例）コミュニケーション能力、カル チャーフィット、プロダクト設計（デザイ ン）能力など
- 29. 面接で問う質問 ● 具体的に知識や能力を問う ○ 例）技術力、業務知識、 プロダクト設計 （デザイン）能力など ● 経験から判断する ○ 例）リーダーシップ、企業家精神、 プロ ダクト設計（デザイン）能力 など ● 会話から判断する ○ 例）コミュニケーション能力、カル チャーフィット、プロダクト設計（デザイ ン）能力など プロダクト設計（デザイン）能力を問う質 問 ● フェルミ推定的な質問 ○ ⇒ 嫌う人は多いが、ちゃんと意味のあ るフェルミ推定的な質問を考える。 ○ ⇒ ざっくりとした概要をつかめるか確認 ● 実際に過去開発に関与した製品を 再設計してもらう ● 実際に愛用している製品を自分が 担当者ならばという仮定で設計して もらう ● 自社の製品のKPIを1つあげ、その KPIツリーを作ってもらう ○ 例）Qiitaの投稿数がKPIとした場合の KPIツリー
- 30. おまけ
- 37. 3. 転職先を決める 3つの要因をうまく 設計する 1) 条件 2) 事業やミッション・ビジョンへ の共感 3) 成長の機会
- 38. 3. 転職先を決める 3つの要因をうまく 設計する 1) 条件 2) 事業やミッション・ビジョンへ の共感 3) 成長の機会 報酬や雇用の安定性 例） ● スタートアップだった ら、IPO時の臨時報 酬。 ● 上場企業ならば、年 収や安定性。
- 39. 3. 転職先を決める 3つの要因をうまく 設計する 1) 条件 2) 事業やミッション・ビジョンへ の共感 3) 成長の機会 一緒に成し遂げたいと思わせる 魅力的なミッションやビジョン 会社としての魅力を訴える。
- 40. 3. 転職先を決める 3つの要因をうまく 設計する 1) 条件 2) 事業やミッション・ビジョンへ の共感 3) 成長の機会 この会社に入れば会社と一緒 に成長できるという環境 エンジニアの場合の例） ● 習得したい技術を使ってい る。 ● 尊敬するエンジニアが働 いている。 ● チャレンジしがいのある難 易度の高い課題がある。