テスラが生み出す革新の源泉は、工場の「秘密の2階」にあった──元幹部が明かす「ものづくり」への執念

テスラで働いていたころ、わたしは工場見学を終えた参加者たちと話をするのが好きだった。

彼らは素晴らしいオートメーションや巨大なプレス機、何百台ものロボットを絶賛した。しかし、実際のところ彼らが目にしたのは、建物内で行われている製造工程の半分だけなのだ。

訪問者のほとんどは知らないが、テスラのバッテリーやパワーエレクトロニクス、ドライヴトレインといったシステムの多くは、この工場の“秘密”の2階で生産されていた。テスラが誇る最先端の生産システムやオートメーションシステムのいくつかも、ここにある。

細かな部品の内製化も必然だった

テスラがバッテリーやモーターといった、自社製品の中核をなすシステムを内製化している理由は明らかだ。しかし、なぜわざわざ高圧ケーブルやディスプレイ、ヒューズ、その他の細かな部品まで自社で生産しているのかと、理解に苦しむ人も多いだろう。

シリコンヴァレー特有の「おれたちには何でもできる」という“毒気”に、テスラがさらされたからだろうか。なぜ新しい自動車メーカーを立ち上げただけでなく、「1920年代後半に全盛を極めたフォードのリヴァールージュ工場以来、最も垂直統合された自動車メーカーを目指す」などという狂気の沙汰に挑戦するのだろうか。

答えは単純だ。われわれの目標は、最高の電気自動車（EV）をつくることではないからである。われわれの目標は「最高のプレミアムカー」をつくることだったのだ。それがたまたま、EVだったというだけのことである。

その目標を達成するということは、まだ未完成の技術を取り入れることを意味した。そして自動車の設計・製造において、「常識」の枠を飛び越えることでもある。さらに、多くの自動車部品メーカーに探られないほど速いスケジュールで、すべてを実行しなければならなかった。そう考えれば、大半の部品を内製化するのは必然だったのである。

素速い問題解決は外部委託では不可能

中核となるコンポーネントを内製化することには明らかな利点があるが、それ以外にもすぐには見えにくいメリットがいくつかある。

ひとつめはスピードだ。新しいプロダクトの生産を始める際に、現場のチームは数千もの細かな判断を下さなければならない。もしコンポーネントを外注してしまえば、その工場に長期にわたって社員を派遣し、常駐させなければならなくなる。そんなことをすれば、ものごとの判断は難しくなり、きちんとした結果を出せなくなってしまう。

詳しく理由を説明しよう。まず、社員は他社の環境で作業しなければならない。次に、製品設計チームが身近にほとんどいなくなる。何かあったときに相談したり、意思決定したりするのが難しくなるわけだ。製造現場にエンジニアチーム全員が揃い、生産工程の人たちと話し、改善のヒントを得られる──そんな環境に勝るものはない。

生産現場における情報は、非常に短い時間で失われていく。内製化すれば、社内を歩き回るだけで問題を解決できるだろう。それを外注してしまえば、問題解決のためにいちいち飛行機に乗らなければならない。多くの協力会社が約束する内容からは計り知れない現実である。

学習と改善を高速で繰り返せる強み

内製化が合理的である理由のふたつめは、学習と改善のサイクルをより速く回せることだ。自動車産業の典型的な開発サイクルである3〜4年ごとに改善案をまとめ、次のプラットフォームに組み込むというやり方は、テスラではまったく意味がなかった。

多くの改善策をまとめて実行に移すと、こういう問題が起こりうる。ある重要な部品を待っている間に、ほかの部分が遅れてしまう。その積み重ねによって、改善の効果が薄くなってしまうのだ、

テスラは「改善の準備ができたら即採用」というアプローチをとっていた。これによって、毎週最大50もの改善策を実行していたのである。われわれは、こんなジョークを言うことがあった。「もしあなたが乗っているテスラのクルマの年式を知りたいなら、車両識別番号を見ないとわからないね」と。

製品にリアルタイムで変更を加えていったにもかかわらず、このアプローチは生産システムにほとんど非効率を生み出さなかった。重要なのは、たった数パーセント生産効率を上げるのか、それとも猛スピードで改良を重ねて競合を一気に抜き去るような製品を生み出すのか、なのである。変革の速さと能力を両立させていくには、結局のところ内製化以外には選択肢がない。

最後にもうひとつ。何かを自分の手でつくると、その製品への理解が深まり、改善方法も明確になる。自ら額に汗した苦労こそが、“黄金”に変わるのだ。そのわかりやすい事例が、簡単な操作で加速性能を高められる「ルディクラスモード（Ludicrous Mode）」［日本語記事］の実現である。

初期の「モデルS」でバッテリー出力を高めようとする際の制約のひとつが、パッケージに統合されたヒューズとスイッチシステムだった。通常運転中には大量の電流を流せて、もしも異常な電流が流れた場合にはミリ秒単位でクルマを守れる。そんなヒューズをつくるのは、本当に難しいのだ。最終的な解決策は、ヒューズの内製化だった。

製品に対する深い理解と基礎物理の組み合わせによって、われわれはほとんどの人が不可能だと思うようなことを実行できた。こうして世界中のテスラユーザーが、停止状態から時速100km近くまでたったの2.8秒で加速するスリルを体験し、同乗者を驚かせていたずらっぽく笑っているのだ。

自前で生産ラインをもつことのメリット

内製化は常に正解なのだろうか？ もちろんそうではない。汎用の部品を多用し、仕様に大きな変化がない製品をつくるなら、内製化する意味はない。しかし、独自の知的財産を使っていたり、変化のスピードが速い製品をつくったりする場合には、内製化こそが最適解であろう。

生産量を段階的に増やしていく戦略は、正しいアプローチであることが多い。まずは小規模で自社生産する。技術者、設計者、製品開発チームと同じ建物で生産するのが理想的だ。この試作ラインを使って素速く学習し、繰り返し、製品をつくるために何が必要なのか理解を深める。そこから生産量を拡大させ、協力会社の工場も活用していくのだ。

この戦略には、いくつかの長所がある。まず最初に、協力会社に正直でいてもらうための知識を身につけられることだ。製品に小さな変更を加えたい？ それなら社内の生産ラインでテストしてから、協力会社に展開してみるといい。変更によって生まれるコストを理解できているので、どれだけの労働力が追加で必要かという議論を避けられる。

そして2つ目に、自社につくった生産ラインは次世代製品を開発する際の基盤になり、試作にも使える。これらのアプローチをとることで、外部の協力会社の効率的なサプライチェーンを活用しながら、素速い学習サイクルというメリットを享受できるわけだ。

ものづくりの時代が再びやってきた

この話に、どうしてここまで熱心になっているのだろうか。駆け出しのころ、わたしはアメリカの製造業の海外移転にかかわっていた。テクノロジーの最先端ともいえる工場を複数の分野で建設したが、それらはすべて米国外だった。この流れによって、米国の産業は自社製品を生産することで得られる基本的な知識の一部を失った。

それから長い間、企業と起業家たちは、ハードウェアの新しい企業を立ち上げることに対する恐怖心を抱き続けてきた。しかし、多くの重要な課題を解決するには、「物質的世界」に触れなければならない。病気やエネルギー、インフラ、モビリティ、その他の複雑な課題に対峙していくには、ハードウェアを含む分野横断的な解決策が求められる。

わたしたちはいま、これらの重要な課題に立ち向かう勇敢な創業者を必要としている。「ものづくりの時代」が、再びやってきた。そこから生み出される知識と競争力を取り戻し、ビジネスとコミュニティに役立てるときが訪れたのだ。

グレッグ・ライコウ｜GREG REICHOW
Eclipse Venturesのパートナー。その前はテスラの生産部門担当ヴァイスプレジデントとして、「テスラ ロードスター」の少量生産から「モデルS」「モデルX」の量産プロセスまでを統括していた。

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TEXT BY GREG REICHOW

EDITED BY ASUKA KAWANABE