2014年2月、NHN PlayArtは稲積憲氏の社長就任を発表した。2013年4月から同社トップを務めてきた加藤雅樹氏との2トップによる経営体制を明確化。既存事業であるゲーム分野を加藤氏がリードし、コミックやBtoB事業などの新規事業分野を稲積氏がリードしていく中で、同社の新たな成長を目指すこととなった。 もともと大手モノ作り企業でキャリア形成をスタートした稲積氏は、その後、戦略系コンサルティングファームや再生支援企業を経て現在のポジションにいる。はたして、どのようなきっかけから経営のプロを目指そうと思ったのか？そして今、どういった考え方のもとで気鋭の成長企業を率いているのか？ いつもの20の質問を通じて語ってもらった。 稲積 憲 氏 NHN PlayArt 株式会社 代表取締役社長 http://www.nhn-playart.com/ 1974年、神奈川県生まれ。早稲田大学政治経済学

経営理念とは経営理念というと、ミッション・ビジョン・バリューという3つを指す場合が多い。 それらは、社是や社訓、行動規範などと言われたり、単に経営理念と一言で表現する場合がある。 何が良くて何が悪いという話ではなく、経営理念の重要さとは、打ち立てた理念にもとづき、組織が共通の目的を共有し、従業員一人ひとりがその理念の意味を理解し行動できることだ。 したがって、理念をつくることよりも、その理念を如何に浸透させ実践するかが重要だ。 ミッション・ビジョン・バリューとは根本目的を抑えた上で、もっともオーソドックスと思われるミッション・ビジョン・バリューの意味についてまとめてみよう。 まずは、ミッション・ビジョン・バリューのオーソドックスな定義はこうだ。 ミッション・・・組織が果たすべき使命・役割。目的、事業領域、経営方針、経営戦略など。ビジョン・・・組織が目指す将来のある時点での状態、あるべき姿。

こんにちは、らくからちゃです。 今週日曜日は、日本商工会議所主催の簿記検定の試験日ですね。この時期が近づいてくると、一生懸命電卓を叩いて過ごした学生時代を思い出します。 『簿記』は、ビジネスマンでの必須知識にもかかわらず、義務教育はおろか、高校でも通常は商業科でしか教わりません。そこで皆さん、勉強のために簿記検定を受験するのですが、3級でも合格まで100時間（！）もかかるという説もあります。 ただこの時間には、一部の人にしか必要のない知識を学ぶためだったり、計算に慣れるための時間も含まれています。個人的な意見ですが、社会人として必要な『簿記のエッセンス』を学ぶ為に必要な時間は、10分くらいあれば十分なような気がします。 今日はそんな、『簿記のエッセンス』について、ちょっとだけ触れてみたいと思います。ただ思った以上に深掘りしてしまったので、シンプルにしたバージョンとしては、こちらのほうが分か

今日はシリーズCのファイナンスとして43億円の資金調達が完了したリリースを出しました。企業としてはもう一段上のステージを目指そうと思います。このブログを更新することはもう滅多になくなりますので、これまで何を考えてやってきたかを改めてまとめておくことにしました。 外貨を稼ぐロールモデルを作る 2010年頃から「外貨を稼げなければ日本の企業は未来がない」と考えるようになっていました。日本の人口は減少を続けていて、国内の産業が縮小していくのは確実だからです。一方で、企業としては短期的に見れば国内にリソースを集中したほうが効率的ですし、東京の出来上がってるエコシステムに乗っかったほうが成功確率は高いのは間違いないです。 経営判断としてはそれが『正解』であること、経営者としてそれを求められていることも本当はよく理解していました。 ただ、同じレールに乗ればこれまでと同じ場所に辿り着くのは見えていたから

見積書や請求書の作成はもちろん、営業管理、支払管理、売上見込の把握、キャッシュフロー予測など、中小企業・小規模事業者の業務や経営を一元管理し、効率化できるサービスです。 一般的な請求書作成サービスと、中堅向け業務システムやERP等との中間に位置するようなシステムで、「請求書作成サービスでは業務管理や経営管理が不十分だが、中堅向け業務システムやERPだと価格帯が高すぎて手が出しにくい」という中小企業や小規模事業者に最適です。

出向の経験を持ち帰っても、所属部署は無関心…　イノベーションを阻む「もったいない」組織にありがちなこと

●洗浄便座メーカーの怠慢 前回連載で触れたように、外資系企業の経営経験が長かった筆者は、思わぬ経緯で日系企業トップに就くやいなや戦い始める前に放逐されてしまったわけだが、日米の企業文化の差をモノともせず輝かしい実績を上げているのが、藤森義明LIXIL社長だ。 日本を初めて訪れた旅行者からよく聞かれる感想が、「日本のトイレは～」というものだ。「あんな素晴らしい体験はなかった」と、例外なく激賞する。以前ではこのような感想を聞かされて、日本人の清潔へのこだわりに誇りを感じていた。しかし、十年来同じ感想を繰り返し聞くたびに、次第に不快に思うようになってきていた。それは、「この業界のリーディング・メーカーは、一体何をしているのだろう」ということだ。日本メーカーが生産・販売する洗浄便座の特性を整理すると、次のようになる。 （1）一つの商品が、多くのマーケットにまったく出回っていない。つまりそのマーケッ

これです。 ちゃんと社労士チェックを入れて、2014年時点の法運用Validな感じにしてあるので、下手な中小企業はおろか、ろくにメンテされていない大企業の就業規則よりマトモな内容になっているはずです。 なんで就業規則を公開したのか マトモな規則が作ってあれば公開しても特にデメリットはない むしろマトモな会社アピールができてよい 個人的には「無限RedBullです！！！！」みたいな事をアピールする会社よりマトモな広報・求人活動の一環だと思っている 自分で就業規則を作ろうにも、良いサンプルがなかった（後述あり） いわゆるOSS的な話。就業規則にも再利用性が合っても良いはず これを書いてて、就業規則にライセンスを明示するのを忘れていたことに気が付いた GitHubだと、就業規則の改定にプルリクを飛ばせて楽しいし、改定履歴も一目瞭然 零細企業に就業規則って要らないんじゃないの？ 従業員が10人未満

ゲームについての雑文をちょくちょく。 モガベーID：60916219 PSN ID：rikzen_zero nintendo ID：rikzen メール：rikzzeroあっとgmail.com

1967年、岐阜県大垣市生まれ。2006 年からフリー。主に人事・労務分野で取材・執筆・編集を続ける。著書に『あの日、負け組社員になった・・・』『震災死 生き証人たちの真実の告白』（共にダイヤモンド社）や、『封印された震災死』（世界文化社）など。ウェブサイトでは、ダイヤモンド社や日経BP社、プレジデント社、小学館などで執筆。 悶える職場～踏みにじられた人々の崩壊と再生　吉田典史 企業で働くビジネスマンが喘いでいる。職場では競争原理が浸透し、リストラなどの「排除の論理」は一段と強くなる。そのプロセスでは、退職強要やいじめ、パワハラなどが横行する。最近のマスメディアの報道は、これら労働の現場を俯瞰で捉える傾向がある。 たとえば、「解雇規制の緩和」がその一例と言える。事実関係で言えば、社員数が100以下の中小企業では、戦前から一貫して解雇やその前段階と言える退職強要などが乱発されているにもかかわ

年末が決算だった投資先の数字とか改めて見ておりますと、やはり去年の夏ごろがひとつの景気のちょっとした山場だったのかなと思うような状況を再確認するのであります。 中国向けにサービスを輸出していて、倍倍とはいかずとも堅調に伸びてきた会社が昨年秋口あたりから足踏みしたり、大口に頼らず業界にまんべんなく取引先を作って売上を確保してきたところが地盤沈下し始めたり。 もちろん、デジコン周りは浮き沈みが激しいというだけでなく、レッドオーシャンになって好調不調で各社明暗が分かれ始めていて、IPO一発で一攫千金でワハハハを目指していたところでも、結構涙目になりそうなところが出始めるといったところでしょうか。 また、遅れてきた投資グループが、いまごろになってスマホだソーシャルだと千両箱を積む動きがありまして、とうの昔に投資が一巡していた界隈にまた軽いバブルが発生しております。 というか、結構ベンチャー界隈で著

昨年のベストセラー『もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら』の累計部数（電子版を含む）が270万部に達した。そして、社会・経営学者ピーター・ドラッカー氏の著書も、ドラッカーのファン（通称ドラッカリアン）はもとより、若手の社会人から高校生まで、これまでより幅広い層で読まれるようになったという。 ITproでもドラッカー氏に関連する記事がたくさんある。その中から連載『ドラッカーのIT経営論』（2006年4月～2007年12月掲載）を紹介しよう。2002年に出版されたドラッカー氏の著書『ネクスト・ソサエティ』（上田惇生訳、ダイヤモンド社刊）などについて論じている。 この連載の執筆者は「ドラッカーのIT経営論研究グループ」。その主要メンバーは、ドラッカー学会に所属するIT産業関係者である。ドラッカー氏の著作物をひもときながら、経営とITについて考えてみたい。 第1回

町の文房具屋から、年商30億円企業へ――山崎文栄堂を変えた“徹底ルール”：全社員がiPhoneを活用（1/2 ページ） 青山学院大学にほど近い、国道246号に面した交差点の角に、「渋谷区渋谷四丁目五番五号」という看板を掲げた小さなビルがある。これが、従業員約30人で年商30億円を稼ぐ山崎文栄堂のオフィスだ。 山崎文栄堂は終戦直後、町の文房具屋として創業。長年“学校前の文具店”として営業してきたが、大規模店やオンラインショップの台頭、ITの普及などの影響で、次第に経営が悪化。こうした厳しい時期に社長を継いだのが、3代目の山崎登氏だった。 事業の立て直しを支えたのは、新たにスタートした文具通販大手アスクルのエージェント（販売取扱店）事業だが、それを軌道に乗せるために行った山崎氏の社内改革も注目に値する。山崎氏は、危機的状況にあった会社をどうやって“年商30億円規模”に成長させたのか。モバイルな