組織内のメンバーを「リソース」として見始めると、それを100%使い切ることにばかり注力してしまいます。リソースの稼働率を下げることは、すなわち、生産性を下げること。マネージャーは、まるで強迫観念に取り憑かれたように、そのような考えに囚われます。 自社でのソフトウェアプロダクト開発において、その対象は特に、開発者に強く向けられます。その理由は明らかでしょう。バックログに積み上がり続けるアイデアをソフトウェアに変えられるのは、開発者だけです。より多く、できる限り早く、アイデアを市場投入したい。彼らに空き時間という無駄を作らせてしまうわけにはいかない。 しかし、そのような努力が、必ずしも良い結果につながるとは限りません。むしろ、開発者の稼働率を高めすぎたことが、リードタイムに悪影響を与えているかもしれないのです。そして言うまでもなく、アイデアの市場投入が延びれば延びるほど、ユーザーにとってもビジ

「フルタイムで働きながらだと、勉強したいことがあっても全然進まない」 「やりたいことがたくさんあるのに、全然時間がない」 「副業したいのに、会社員生活と両立するのが難しい」 それなりに向上心のあるビジネスマンの方であれば、このような悩みはつきものだと思います。 僕たちはいつも、時間が足りません。 やりたいことは山ほどあります。 夢も、目標も、志もあります。 そんな大きな目標を立てても哀しいかな、会社が終わって家に帰るとほとんど時間が残されておらず、ほとんど何も進められずに眠ってしまい、残念な気分で朝を迎えてしまいます。 僕はいつもそんな感じです。 そんな風に、時間がなくてなかなか進捗が捗らないという人は、ビクトリア時代のイギリス人作家アンソニー・トロロープの仕事のやり方をパクってみるのもいいかもしれません。 僕がいま読んでいる『WILL POWER 意志力の科学』という本の150ページで紹

Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 背景 サーバーサイド開発のプロジェクトでGitFlow(的な)運用を行っていたが、本番リリースの際に困ることがあったのでgitの運用フローを変えて解消したという話。 まず問題の内容から順番に書いているので、結論(新しい運用ルール)だけ知りたい人はこちら git運用フローについては、GitFlow・GitHub Flow・GitLab Flowなどが有名だがどれとも少し違うように思ったのでまとめた。 <2018/06/10追記> 新フローにも名前が欲しいと思っていたが、同じやり方を「GitFeatureFlow」と呼んでいる記事を見つけた

ﾆｬﾙﾆｬﾙ @nyalnyal_ 知人の会社、雇ったスタッフが優秀だったので賃金上げて待遇を厚くして離職率下げようとしたら同業の経営者から業界の賃金が上がってしまうから困ると””同調圧力””をかけられたとか。 古いバイクのキャブじゃねーんだぞって思うけどこういうのはどの界隈でもありそう。 碌星らせん（ろくせい・らせん） @dddrill 割とこういうので悪習だと思うのは、経営者同士の仲良しグループみたいなやつですね。 製造業とかで割とあるけど、同じ地域の同じような業種の企業で経営者同士で付き合いをして、みたいなやつ。一種のカルテルみたいな部分がある

鳥のさえずり声を聞いて、私は悪態を吐いた。今日の早朝に予定されていたミーティングのことをすっかり忘れていたのだ。 まったく、最悪の朝だ。着替えている間に、電話も鳴った。「高い金を払ってコンサルタントを雇った極めて重要なミーティングだ」と念を押されていたというのに。 それもこれも昨日のバグのせいだ。睡眠時間も、開発スキルも、人員も、私の現場には何もかもが足りていない。 それにも関らず、理解の足りない上司は「テスト工程を削ってでも早く納品しろ」とプレッシャーを与えてくる。 あの馬鹿どもめ。一体何を考えているんだ？ スーツに着替え終わった私は、冷蔵庫の缶コーヒーで空腹を誤魔化すと、バイクに跨った。通勤時間が5分なのが、せめてもの救いだ。 「遅れてすまない」 そう言って会議室に入ると、奇妙なことに気がついた。教室のように整然と並んでいたはずの机が、即席の半円形に並べ替えられていた。 何より、ホワイ

デリゲーションポーカーを作った プランニングポーカーみたいに権限委譲を促進するカードゲーム、「デリゲーションポーカー」をいきおいでつくった。さらにLINEスタンプも作った。 カードゲーム販売ページ LINEスタンプ販売ページ デリゲーションポーカーの元ネタはこちら参照 権限と責任の話 経営者マインドが足りない！の欺瞞 よくネットで炎上しがちなひとが「経営者マインドが従業員に足りない！」というようなアメリカ人には大和魂がない！的なそりゃそうだろとしか言いようのない言説を口にします。 この表現はさておき、このような言説を口にしてしまう背景には何があるでしょうか。このような人はきっと自分の会社の従業員にもっといろんなことを任せていきたいと思っているのでしょう。 ところが、そのような期待値をしっかりと部下に対して伝えることができていないため、メンバーも自分自身の成長のタネがどこにあるかわからずに、

はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一

Googleではこれまで、生産性が高く、働きやすい組織を作るために、従業員に対して大規模な調査を行ってきました。 その結果として、2009年には「Project Oxygen」として、最高の上司になるための「8つのルール」を定義しています。 ※1番から、重要だと思われる順に並んでいます。 ＜チームのパフォーマンスをあげる優秀なマネージャーの条件＞ いいコーチであること チームを勢いづけ、マイクロマネジメントはしない メンバーの成功に気を配り、積極的に関与する 生産的、かつ成果主義であること 良いコミュニケーターであること メンバーのキャリア開発を手助けすること チームのための明確なビジョンと戦略を持っていること チームにアドバイスできる技術的な専門知識を持つこと ※こちらから参照 Googleの強みは技術が優れていることだと思われていましたが、意外にも技術的な専門知識がマネジメント能力に及

何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に

どうも。プロダクトオーナーを普段やってるのですが、業務の何割かを占める、改善といいますか、エンハンスメントについて書きたいと思います。 前提として私のプロダクトはB2B2Cで、とある施設に導入いただき、そこのスタッフの方と一般のユーザーがアプリを利用してやり取りをするようなゆるめの業務システムです。エンジニア10名程度の小さめチームで、ゲーム・エンタメや基幹システムとは少し違うと思います。また、日々の改善なので新規企画とも違います。 ○○機能を××してほしいです。 お客様や現場担当者からこのような要望を日々よくいただきます。その要望の中からチームのリソースを用いて最良の投資対効果を出すのがぼくの仕事なのですが、ご要望を頂いてチームに落とすまでプロダクトオーナーとして自ら行っている質問を言語化してみたいと思います。 ■Clarify（クラリファイ・明確化・深掘り） 1.なんでそれがほしいと思

第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。2008年に公開された。（なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。） 以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より

良い経営者と良い管理職の両立は難しい 経理という仕事柄、会社では経営陣の近くで仕事をしてきたし、社外の方でも経営層の方とお会いする機会が多い。 この経験から、私は、良い経営者と良い管理職は両立できないと考えるようになった。 まず良い経営者、良い管理職とは何だろう？ 良い経営者 ・夢、理想を明確に描ける。他の人の心にも描くことが出来る。 ・その夢、理想に達するために、常人にはついていけないスピードで考え動くことが出来る 良い管理職 ・経営陣のやろうとしていることを汲み取り、実際の行動に変換し、部下に伝えることが出来る ・部下の特性を活かす成長に導くことができる なぜ両立が難しいのか ざっくり言うと、夢や理想を描くことが出来るのが経営者で、そこに向かって皆が走れるようにサポートするのが管理職、というイメージだ。 私の知っている良い経営者達は、皆、頭の回転が速く、行動力も伴っている。 ある意味そ

このエントリでは、ソフトウェアの見積もりがどういうものであるかをシェアした上で、今後日本はどのような方向に向かえばよいのでは？という私のアイデアをシェアしたいと思う。 注：このエントリは、某銀行の件とは全く関係ありません。考えるきっかけになっていますが、中の人がどんな状況だったかもわからないのに、勝手なことを想像して、人や企業を叩くのは私の趣味ではないからです。 ソフトウェアの見積もりの正確さ ソフトウェア見積もりのことを知りたければ、下記の本がお勧めだ。 books.rakuten.co.jp この本に「不確実性のコーン」という開発フェーズごとの見積もりの正確性に関する図がある。これを見ると、最初の企画の段階で実施した見積もりは、誤差が何と16倍もあり、概算見積もりのレベルでも4倍の開きがある。画面帳票仕様を「確定」したレベルでやっと1.6倍程度の開きになる。 請負開発を実施するときに、

近頃、webで「共働き夫婦の家事育児役割分担」についての話題をよく目にします。 かくいう私も、うちの場合のアレコレを、どなたかの参考になればと、ツイッターや著書の中でちょこちょこ晒したりしてます。 なので、今回は特別編！といたしまして、緊急寄稿☆「妻から夫への『大変さ』の伝え方」をお送りします！ うだひろえさんの関連記事：ハードル高！で、やってみたら、キビシーー！！妊婦と2歳児のお出かけのリアル いや～、家事＆育児って大変ですよね。 私も自分でやるようになるまで、こんなに大変だとは思いませんでした。 うちは基本的には共働きなので、家事育児は分担しています。 しかし、きっちりと取り決めをしたわけではなかったので、比較的時間の融通が利き、なおかつ「母親」である私に、自然と負担が重くかかるようになりました。 自分の仕事に余裕があるときは、「今日も遅いんだ、仕事なら仕方ないね」と許せたりもするんで

それなりに人数の多い会社の中では、誰に話を通すだの何だのといったことがある。この前、入社3年目の若い同僚に 「それは話の持っていき先が違うよ」 「でも○○さんからそうしろって聞いて」 「それは○○さんがわかってないよ」 「そんなこと言われたってわかんないですよ」 と不愉快そうに言われて、それはそうだと思った。 どこにどう筋が通っているかというのは、背後に理屈がある。その理屈を見せずに結論だけ言っても混乱させるだけだ。それでもう少しきちんと説明したい。 その前に自分で整理しておこうと思った。 建前と実態 まず最初に考え方の枠組みについて。考える方向には建前と実態がある、とみなす。 建前　：　条件から出発して、順番に考えたら「こうなる」という理屈 実態　：　現実にこう運用されている、という観察結果 建前＝演繹的=セオレティカル、実態＝帰納的＝プラクティカルという感じで、逆方向のアプローチだ。こ

TiDD初心者が陥りやすいアンチパターンを実際に見つけたのでメモ。 【1】チケット駆動開発の概念に慣れておらず、Redmineでタスク管理をまず始めた人に多い特徴がある。 それは、バージョンが設定されておらず、ロードマップが空っぽないし非表示な状態。 話を聞くと、Redmineのバージョンの意味や使い方が理解できないらしい。 だから、彼は、Redmineのチケット一覧画面でタスク管理を実施している。 彼のチケット一覧画面を見ると、スクロールできないくらい、たくさんのチケットが無造作に一覧表示されている。 どうやら、必要なタスクはチケットに登録しているが、彼のチケット管理を見ていると、チケットの納期が意識されていない。 そのチケットはいつリリースするのか？の観点が漏れているみたい。 何故なら、チケットがたくさんありすぎて、どのチケットが必要なのか、チケット一覧画面では分かりにくいからだ。 だ

“なぜ納期を守れなかったのだろうか？” 我々マネージャが、納期に遅れることを自分のチームのせいにするのは簡単です。しかし、納期に遅れる原因は本当に開発者の仕事が遅いせいでしょうか？ Sprintly は、開発者のサイクルタイムに関する膨大なデータを保有しています。当社は、タスクのサイズごと（S、M、L、XL）、また種類ごと（ストーリー、テスト、バグ）に、完了までにどれくらいの期間がかかるかを追跡しています。 当社が調査した動向について 1点目：開発者は非常に平均的です。ユーザ全体で見たサイクルタイムはほぼ同じであることを当社のチケットデータが示しています。システム内の全チケットの75%は、開始後およそ175時間で完了しています。 ^(1) 2点目：変動があるのは、ほとんどがチケットが開始される前（SomedayからBacklogまで）の段階です。これは、関係者が仕様を理解して作業の優先順位

<追記> 追加記事を書きましたhttp://getlife.hateblo.jp/entry/2013/12/07/034949 エクセルでできることができない何百万のシステム・・ 多分現場の人かな。往々にして、システム導入を決定したトップの目的が現場に伝わらず、既存ツールとの差だけが目につくってことはよくあるし。ま、一部業務をexcelで残すみたいに調整すればいいんじゃないかな。 オッサン、こういうシステムネタ好きです。昔高度情報技術者試験を受けた時を思い出すなあ。 大体、仕事やっているとこの手の「今やっている仕事と違う～」だとか、「役員はシステム導入ばっかり言って現場をわかってない」とかそんな揉め事ばかり。 まあ、そういう揉め事を丸め込む納得できるよう調整するのがオッサンの仕事なんですけどね。 本当にやりたいことを見つける システムの要件定義のキモは 必要なこと やりたいこと やらない