1 つ前のエントリ、 hmatsu47.hatenablog.com でも少し触れましたが、「MySQL 8.0 の薄い本」というのを書いてみたので、それについてもう少し突っ込んで触れておこうと思います。 MySQL 8.0の薄い本、現時点の配布用データはここに置いてある。https://t.co/2UJ0xNQXEK https://t.co/dVq6lNlHnT— hmatsu47(まつ) (@hmatsu47) 2019年4月13日 技術同人誌を書いた理由 単純に「Re:VIEW を使って執筆体験をしてみたかった」というのが最大の理由です。 reviewml.org 加えて、何かイベントのときに数冊持っていって配れば話題作りになる、ということもあります。 また、執筆テーマとして「MySQL 8.0 の新機能と MySQL 5.7 からの変更点」を選んだ理由は以下の通りです。 Qiit

例えば、職場内において、お互いを補完しあう関係がいくつも成立している場合、仕事はうまくいくものだと思った。あるとき、急遽、会議室を変更することになった。とてもアグレッシブ行動的なAさんは、使用できる会議室を押さえるために会議室の使用管理を管轄している庶務課へ走り、使用できる会議室がC会議室だとわかると、C会議室にセッティングに飛んでいってしまった。 一方、Bさんは、冷静で慎重派。その使用できるC会議室が会議参加者が全員は入れるか確認。椅子が足りないということで、他から椅子だけ運び入れる算段をとり、それをすでに会議室入りしているAさんに伝えた。そして、会議室がC会議室に変更になったことを会議参加者に連絡し、かつ会議室が変更になった旨の掲示物を旧会議室前に貼り、C会議室の場所も手書きする念の入れようだった。 行動派のAさんのおかげで、セッティングは無事間に合い、冷静慎重なBさんのおかげで、会議

「コンプライアンスで、なにをやるにもビクビクです。上司もやれと言っておきながら、問題が起きそうになると梯子を外すんですよ。そもそも、社内でこんな愚痴をこぼすことなんてできません。ほんとうに窮屈です。」 ある若手営業がこんな愚痴をこぼしていました。「風通しの悪い組織」の典型的な姿です。これでは、組織の活力も削がれ、継続的な成長は望めません。一方で、とても活力にあふれた組織もあります。そういう組織についていろいろと調べてみると、「風通しの良い組織」である場合が多いようです。 両者には、どういう違いがあるのでしょうか。 行動原理や行動特性から考える 「風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。そのため、不平を口にするのはルール違反であり、組織を混乱なく回すことが最優先と考えられるように

今日はカルチャーの話を書く。 ウチの会社はお客さんの現場に張り付く常駐型のコンサルティングスタイルなので、たまにしか会わない社員もいる。そこで月に1回の全社会議では、全社員が全国から集まることにしている。コミュニケーションミーティングと呼んでいる。 会社の新方針や業績の発表などのお決まりのテーマももちろんあるが、多くは 「新しい方法論を開発したから、ちょっと紹介するよ。詳細は勉強会で」 「全社員に向けて提案したいことがある」 「ウチのプロジェクトの凄さを聞いてくれよ」 「企業カルチャーについて議論しよう」 「社員旅行どうする？」 など、やりたい人がテーマを持ち寄り、プレゼンしたりワークショップを開く。 ミーティング全体の仕切り役は持ち回りで、毎回趣向を凝らす。 大阪のチームが担当した時は吉本風？のノリだった。社内サークル「ガンダム芸人」が担当した時はガンダム名台詞で司会進行をし（アホです）

株式会社 日経BP 〒105-8308 東京都港区虎ノ門4丁目3番12号 →GoogleMapでみる ＜最寄り駅＞ 東京メトロ日比谷線「神谷町駅」4b出口より徒歩5分 東京メトロ南北線　「六本木一丁目駅」泉ガーデン出口より徒歩7分

私は現場に入って営業目標を絶対達成させるコンサルタントです。比較的大きな組織の場合、本社の組織体制、特に間接部門が頻繁に変わることがあり、気になります。 コンサルティングのために現場にずっと入っている私がなぜ組織変更に気付くかというと、私どもから見てその企業の窓口になる方が交代されるからです。なぜ外部のコンサルタントが出入りするようになったのか、事の経緯を新しい担当者に最初から説明しなければなりません。ようやく関係ができたと思うと、また異動になったりします。 私どものことはさておくとして、本社や間接部門がころころ変わるようでは、現場と本社の間で正しい関係をなかなか築けないのではないかと心配になります。 なぜ間接部門は組織再編を繰り返すのでしょうか。社長と本部長の会話を読んでみてください。 ●社長：「君のところの来期の体制、どうするつもりかね」 ◯本部長：「第3営業部を第1営業部と合体させ、

たかの友梨ビューティクリニックが、問題になっている。 「ブラック企業、パワハラ、マタハラ」――。 ネット上では、そんな言葉が飛び交っている。 「暴き出したりなんかして、会社をつぶしてもいいの」 「労働基準法にぴったりそってたら、（会社は）絶対成り立たない」 「つぶれるよ、ウチ。それで困らない？」 これらは高野友梨社長が、女性従業員（仙台店勤務）に発したとされる言葉である。 この女性従業員は、残業代一部未払い問題を労働基準監督署に申告した。それを知った高野さんが仙台市を訪れた。仙台店の従業員15人や店長らを飲食店に集め、約2時間半にわたり件のような持論を展開したのだという（日経新聞の記事はこちら）。なお、同クリニックを経営する不二ビューティの担当者は「減額は計算ミス。すでに是正した」と話している。 ブラック企業――。定義すらあいまいなこのレッテルが企業に貼られる時、必ずといっていいほど、その

★素直なオジサマ達 三重の女性社会参画を推進する会合で、「女性の活躍を数値目標化することになると、男性管理職に早く出て行け、という感じになる。如何なものか」という発言が男性参加者から相次いだ、というニュースが少し前に話題になっていた。 まあ、そういうオジサマたちには言わせておけばいいんじゃないですかね、と思います。むしろ「ポリティカリーコレクト」とか言って（やな言葉だ）、思っていることが発言できない抑圧的な世の中になるよりは、大らかでいいじゃないですか。 僕自身は、もちろん三重のオジサマ達とは逆の意見だ。 ただし、「女性が可愛そうだから、（施しとして）社会参画してもらおう」とか「男女は平等であるべきだ」とか、そういう理想主義的な理由ではない。 多様な組織の方が強い組織だと思っているだけの話だ。純粋に戦略論的な話。損得の話。 それについては後で書くとして、こういう自分とは違う考えのオジサマ達

去年の4月1日にも新入社員向けの記事を書いたので、今年も若者向けオジサントークを。 まあ、このブログ、ほとんど新入社員の人とか読まないんですけどね。 ★決まり事を見たら・・ 会社に入ると、よく分からない決まりごとが沢山ある。 「○○円未満の支払い決裁は部長以上の申請が必要」とか「○○の締めは月初第3営業日」の様な、業務プロセス上の約束事もある。 「5月1日からの半年間はネクタイ不要なのに、残りの半年間は絶対ネクタイしないとだめ」という中学生の校則みたいなルールもある。 「見積をする際は、この原価表を使うこと。値引率は◯◯%までとする」といった商売上の決まりもある。 いずれにせよ、最初はそれを覚えて間違えずに仕事をこなすだけで精一杯だと思う。その手のルールは山ほどあるので。 だが、少し余裕が出来てきたら、必ずそのルールの意味について考えて欲しい。ルールを「そういうもんだ」と思って従うだけの人

大変いまさらであり、職業上、答えられないのはマズイような疑問なのだが。 大企業の情報システム部門はなぜ子会社化するのだろうか？ または、なぜ子会社化したままなのだろうか？ 業務改革とそれに伴うシステム刷新を仕事にしているので、多くの情報システム子会社の方々とお付き合いがある。コンサルタントとシステム子会社の方って、対立構造になったりするのかな？と思う人もいるかもしれないけれど、とんでもない。プロジェクトを成功させるためには、絶対にタッグを組む必要がある。 というわけで普段から何気なく接しているのだが、なぜ本社から分社しているのだろうか、と考え始めると意外と理由が分からない。もちろん一般に言われている「分社の理由」はだいたい知っているけれども、それが合理的だとはどうしても思えないのだ。 ★よく言われる分社理由1：コア業務じゃないから コア業務じゃない仕事はアウトソースした方がいい。そこに貴重

講演会の講師で呼んでいただくと、講演開始前に控室で雑談をすることが多い。それは先方のニーズに合った話をするための貴重な時間であり、会社の上司部下関係が垣間見える絶好のチャンスでもある。と同時に、世の中の流れのようなものを肌で感じることもできる。なので、時間の許す限りいろいろな話をするようにしている。 で、最近。正確には今年に入ってからなのだが、トップと社員の“温度差”のようなものを感じることが増えた。 なぜ今年になって増えたのかはわからない。単なる勝手な思い込みかもしれないのだが、なんともいえない微妙な空気感が肌に突き刺さることが少なくないのである。 例えば、中間管理職の方たちと話しているときに、 「ウツになる社員が後を絶たなくて……」 「パワハラがやはり、ありまして……」 「辞めてしまう女性が多くて……」 なんて社内事情を伺うとする。 その後、トップの方に（たいていの場合、トップの方が控

大阪府河内長野市が公表した男性職員A（43歳）による、億単位の生活保護費横領事件。以前にも書いたが、（「なぜ根絶できない？ 公務員による『生活保護費の着服』」）全国各地で同様の不祥事が後を絶たない。今回も「またか」とため息が出るような事件だ。 横領の調査報告書には「お決まりの」流れがある。（1）経験豊富で能力の高い職員が、（2）上司や同僚から全幅の信頼を得て、（3）実質的に一人でカネの出し入れができる状況が放置されてしまうというものだ。そして、（4）人事異動後に後任者が異常に気づいて発覚し、（5）周囲の職員たちが「まさか、あの人が」と愕然とする。 あきれるほどに定番のストーリーが展開 今回の事件もお決まりの展開だ。 ・Aは約10年もの長きにわたり生活保護所管課に勤務。ケースワーカーのリーダー的存在で、支給管理のための電算システム操作や経理事務にも精通していた。 ・そのため、歴代の上司から全

先日リーンスタートアップセミナーというので、札幌に行って話をしてきた(発表資料)んですが、本題と外れたところでチームビルディングについて喋ったら思いのほか受けたので、ここにも書いておきます。 その当時は部門再編の時期で、僕たちは主に二つの拠点、三つの部署から寄せ集められた20数名の開発部門でした。当然それまでやってきたことはバラバラで、お互いのことをよく知らない。組織として何を作るかも決まっておらず、上からの具体的な指示もない。新横浜のオフィスに集結することは決まったけど、そのフロアは什器がまだ何もなくがらんどう、という状況でした。 そんな状況だったので、みんな何をやったらいいかわからんし、そもそも暇そうだから、一度集まれる人で集まって、話をしようと提案しました。 当時のメールをひっくり返したら、こんな風に書いてあった、と書きたいのだけれど今メールが見られないので★あとで書く→書いた★ 調

「経営思想家トップ50」の第8位に選ばれたマーカス・バッキンガムは、個人の強みを磨くことでリーダーシップ能力を高める技法を開発している。彼は360度評価（同僚、上司、部下など周囲からのフィードバックをもとにした評価）に異を唱えるひとりだ。その問題点は、客観性の欠如にあるという。 360度評価が有益であることは、認めたい。私の研究や他の多くの研究によれば、卓越したマネジャーやリーダーは、自分の長所と短所を把握しており、長所を活かすことで短所を補っている。そして、いまや至る所で行われている360度評価――現実を把握する最後の手段――は、自己認識を高めるための強力なツールになりうる。 それでも私は、360度調査はごく一部の例外を除けば、ひいき目に見てもまったくの時間の無駄であり、最悪の場合、個人と組織の両方に大きな悪影響を与えると考えている。いますぐ全面的に廃止したほうが、組織にとっては好ましい

ちょっと、先週聞いた現場の話を忘れないうちに書いておきたいので、本日は短めにこの記事を書きます。 IT 関係の現場で、設計書や共通知識がなかなか周知できずに、構成員の暗黙知*1に頼っている場合があると思う。その際に、奇妙な退職があいついだ。...調査をしていて判明したことがあったので、共有知識として記載することにした。 現場を調査して分かったのは、既に暗黙知を得てうまく行動できている人間が、それを得られずにいる人間に対して恣意的に行動を強要*2したり、その人不在の場では、その強要した行動を元に、対象人物の評価に介入*3していた。 暗黙知を知らずにいる人物に対して、重要な評価を得る前に必要知識を伝えず、評価の段階になって「○△がうまく出来ていないから、これは駄目だ」としていては、心が折れて退職する人間が出て当然のことだった。 おまけに、件の人物は普段は人当たりの良いような人物として行動し、自

株式会社 日経BP 〒105-8308 東京都港区虎ノ門4丁目3番12号 →GoogleMapでみる ＜最寄り駅＞ 東京メトロ日比谷線「神谷町駅」4b出口より徒歩5分 東京メトロ南北線　「六本木一丁目駅」泉ガーデン出口より徒歩7分

経営人材育成の前にある、3つの壁（前編）：次代の経営人材をつくる　3つの壁と成功の鍵（1/2 ページ） 人事に関連する調査を行うと、「経営人材育成」はトップ課題になる。おおよそ8割の企業が課題であると言っており、その傾向は、2000年代に入って10年以上続いている。なぜか。端的に言うと、「経営人材」需要に対して、供給が追いついていないという状態が続いているからである。 なぜ経営人材育成は10年以上、トップの課題なのか 昔から、多くの経営者は、「次を担わせる人がいない」と言う。よくよく聞くと、「自分よりもうまく経営ができそうな人がいない」という意味である。それはそうである。その時点で、最も経営がうまくできそうな人がトップであるべきであり、そのトップより、うまくできそうな人が他にいれば、さっさとその人にトップを譲るべきである。 スポーツの世界では、歳をとれば、能力が露骨に劣ってきて、長くトップ

「すべての社員が、家に帰れば自慢の娘であり、息子であり、尊敬されるべきお父さんであり、お母さんだ。そんな人たちを職場のハラスメントなんかでうつに至らしめたり、苦しめたりしていいわけがないだろう」 これは厚生労働省が設置した「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議」のワーキンググループが今年の初めに提出した報告書の最後に書かれていた言葉である（報告書の詳細は、本コラムの記事「年下上司にパワハラした50代男性の“悔恨”と会社の“不作為”」でも取り上げているので、関心のある方はぜひご覧ください）。 何度この言葉を見ても、「その通り」だと思うし、重たい言葉だと感じてしまう。 でも、もしパワハラを受けている本人が、本当は苦しいのに、それを苦しみだと認知できない心の複雑な動きがあるとしたならば……。引き返すことのできない、最悪の事態に陥ってしまう可能性がある。 「僕、パワハラに遭っていたんです。で

外部からリーダーを採用するということ：ヘッドハンターから見たリアルリーダーとは？（1/2 ページ） 外部からのリーダーには、社内で育成する時間を短縮し速やかに事業を立ち上げたいなど、短期間での成果を求められる。速やかに成果を出すための重要なポイントとは？ 前回は、求められるリーダーの資質は、組織のステージに応じて異なってくることについて述べました。今回はリアルリーダーを外部から採用、抜擢する場合のポイントや課題についてみていきましょう 社内で育成、抜擢をせずに、わざわざ外部からリーダー層の人材を採用するという場合には、何らかの理由があります。そもそもそういう人材が社内に存在していない、あるいは一から社内で育てている時間がないなどが考えられますが、以下に簡単にまとめておきます。 （1）新規事業を立ち上げるためのリーダー 社内で一から新規事業の人材やサービスを立ち上げる時間と手間を短縮するため