この記事で書きたいことは、大体以下のようなことです。 ・「タスクを実行する能力」は大事ですが、「タスクを適切に振る能力」もとても大事です ・「タスクを振るのが苦手」という人は、かなりのベテランでも珍しくありません ・管理職になった頃、私も「タスクを人に振る」ことが大の苦手で、しばしば自分で仕事を抱え込んだり、タスクを偏らせたりしてしまっていました ・「タスクの意味や優先順を明確に言語化出来ておらず、タスク振りに説得力がないこと」が最大の原因だったと思っています ・解決する為に、「タスクを徹底的に言語化すること」「誰にお願いするか、その理由も明確化すること」「それをチームで共有すること」などを習慣化しました ・その結果、以前よりはだいぶマシなマネジメントが出来るようになった気がします ・言語化大事ですよね。今後も精進します 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書い

仕事終わりどころか朝起きた瞬間からなんだか疲れてしまっていることがある。 そういう時は体力的には元気でもポンコツになる。RPGゲームで言うとMPがじわじわ削られているような感覚で、注意力や集中力も落ちて生産性ががくんと下がってくる。自分はこれを "毒状態" と呼んでいる。毒効果はたいていHPを削るものだが、そこはあまり気にしないでほしい。 自身が毒状態にあることを認識したら、原因を明確にするところから始めなければならない。 たとえば、他チームの◯◯さんとのやりとりに苦労してるとか、ミーティングで人と話す時間が増えて気疲れしてるとか。何か期限があるタスクを誰にも相談できずに抱え込んじゃってるとかもよくある。あるいはプライベートの心配事なども関係しているかもしれない。 経験上、毒状態には2つの傾向がある。ひとつは「単一ではなく複数が積み重なっていること」、もうひとつは「人の顔がチラついてしまっ

EMになってかれこれ1年半ほど経過しました。仕事でほとんどコードを書かなくなってからは1年くらいが経ちます。代わりに組織やヒトのマネジメントが主務になっています。情報収集をしてチームの軌道修正をしたり、メンバーの活躍や成長を助けたり、組織の成果を大きくするための変化を企画したりといった具合です。何かを考えておく、文書にまとめるという仕事が日々大量に襲ってきます。それらを効率よくこなす訓練をしていくと、日々の仕事の不確実性はどんどん下がっていきます。この件は30分で結論を出す！この企画書は1時間でまとめきる！それを見積り通りやれるようになっていきます。パフォーマンスを出す上で、仕事に不確実性はないし許容できないというマインドが強くなるのを感じます。 そんな暮らしの中で、月に1件くらい開発タスクをやることがあります。チームの負荷を下げるためメインラインではない保守運用を巻き取ることにしているの

日々仕事のタスクをこなす中で、プライベートの「自分や家族のためにやりたいこと・やらなくてはいけないこと」を後回しにしていませんか。 2021年に独自のタスク管理術を紹介した『あなたの24時間はどこへ消えるのか』を出版し、現在1歳の子どもを育てながら働くスワンさんに「仕事もプライベートも大切にするためのタスク管理術」について伺いました。 「休む」ことをタスク化したら罪悪感が減った ついつい「プライベート」よりも「仕事」を優先してしまうという方は多いと思います。スワンさんも著書で、「無意識に仕事中毒になっていた時期があった」と語っていました。 仕事「以外」も大切にするための「タスク管理術」をまとめた一冊 ▶︎『あなたの24時間はどこへ消えるのか』（SBクリエイティブ） スワンさん（以下、スワン）：会社員だったときは、毎日深夜に仕事を終えタクシーで家に帰り、翌朝は定時に出社するような生活でした。

自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対

複数人に必ずやってほしいタスクがある時、『そのタスクが終わったら各自抜けるSlackチャネル』を作る運用にすると楽。最近試験的に"月の勤怠を提出したら抜けるチャネル"を Zapier で自動作成するようにしたので雑に書いておく。 Zapier はこんな感じで組んで、毎月1日10時になったら前月分の勤怠提出を促すための #tmp-kintai-YYYYMM チャネルを作成してメンバーを招待する。 で、11時、15時、19時に自動でリマインドし続けるだけ。若干無駄に Action を消費する Zap になっているので改善すべきだとは思う。 毎月ちゃんと提出してくれる人にはうざったいだけなので、そういう人は自動招待の対象から外していっている。だんだんと対象人数が減ってきているので、最終的にはこの仕組み自体が不要になればいいと思う。あと、欲を言えばこういうしつこく強制力のつよいリマインド機能自体は

7年勤めた会社が斜陽気味で、昇給も昇格もなさそうだったので、30代になる前、コロナ禍を機に思い切って転職。結果、運も味方して晴れて昨年からいわゆる中間管理職的なポジションになった。 しばらくは少し上がった給与を無邪気に喜んでいたが、ここ最近はしんどさや孤独感が強い。 ざっくばらんに書くと ----- ・同じ職位だった人たちと、今までのように話せなくなった…上司として接されることに慣れない ・今までフォローされる側だったが、フォローする側になったので、部下の仕事やメンタルのケアを行うための仕事が増加 ・メンタル以外も、健康問題、上の方針の文句などガス抜きや対応が必要なこと多数 ・殆どが年上の職場なので、フォローにも気をつかう ・会議が爆増したので、仕事に当てられる時間が減少 ・上位レイヤーが説明不足なので、その橋渡しをするために色々奔走 ・方針決定や判断を求められる仕事が増えたので、具体的な

自分が動かせない前提条件と思い込んでいたことを、同僚氏の助言で実はコントロールできることに気づいて前に進められたということが何度もあった。 前提条件や制約だと決めつけてしまって問題を解決できないと思い込んでることあるよなという話を雑に書いておきたい。 特に陥りがちなのは、期限や人員、予算、規約、法律あたりだろうか。 たとえば「この日までにできないと失注と言われている」みたいな話も、先方と話すと代替案の提示で調整可能なこともある。 「今期の予算が取れない」といった話も、実は今後1年のROIを正しく理解してもらえれば変更しうることもある。 所属開発チームの中ではなかなか動かすのが難しい改修も、社全体での位置づけを説明して短期のプロジェクトチームを作ればできるかもしれない。 これらはただの例であって、それくらい考えるのは当たり前だろと思う人もいるかもしれないし、ただの社内のプロセスの問題ではと感

グーグルの最新の研究によると、チームの生産性をもっとも低くするのは、明るい暗い、賑やか静か、強いリーダー弱いリーダー、フレンドリーor事務的、どれも関係なく、ただ「言ってもしかたがない」という雰囲気があるかどうか？だそうです。なにか言いたいことや相談したいことがあっても「どうせムダだ」となることがもっとも良くないという結論になったとのこと。つまり、お互いそうなっているということは、生産性は極度に低いだろうという想像ができます。分かれて正解でしょう。

うれしかった。ので、メモ。 僕のいるチームのプロジェクトで、複数のチームにサポートしてもらいながら進める必要がある、ちょっと大きなものが始まりそうだったから、キックオフ前のキックオフやっとこかーってなって司会をした。オンラインミーティングね。 最初にこの会の目的を説明 今日のアジェンダのページのリンクは事前に共有もしていましたけど、いまSlackにもポストしておきましたー。 まだプロジェクトは始まってないんだけど、事前に調査とかをしたいから質問や相談をさせてもらいたいなと思っていて、そのときに「え？これなんの話？」って戸惑わせることがないように、プロジェクトの概要を共有しとこうと思ったー！だから、この会がうまくいったら、僕らが質問してもみなさんが戸惑わないようになっている！ Bさん、Slackにメモ残してってください。お願いしまーす！ からの、会の流れを説明 最初にPdMから10分くらいで

カケハシでエンジニアリングマネージャーを担当しているいくおです。 今回は、私たちのチームで中規模以上（複数スプリントにまたがるもの）の機能開発を行うときに作成している「全体マップ」について紹介します。 全体マップを考案したのはチームメンバーの椎葉さんなのですが、「いくおさん言語化うまいからブログにしてください！」とおだてられたので、それを真に受けて私がブログに書きます。 全体マップを作るようになってから、中規模の開発で自分たちの状況を把握しやすくなりました。また、全体マップを通して関係者全員がコミュニケーションすることで、なめらかな協働関係を築けるようになりました。こういった実体験からも、ぜひ多くの現場で全体マップを試してみたいと思っています。 では、全体マップとは一体なんなのか、どうやって活用するとよいのか、解説します。 この記事は秋の技術特集 2024の6記事目です。 ユーザーストーリ

紙の本が売り切れていたので手をつけていませんでしたが、ようやく全部揃ったので読みました。 まず前提として「桜井さん凄いなあ」というのはあるんですが、気になったのが、このエッセイは国内のゲーム開発手法の課題を再生産しているのではないか？ということです。 桜井さんのエッセイには繰り返し登場する課題がいくつかあります。 ・新しいディレクターが育たない、現れない ・桜井さんが忙しい ・シリーズもののゲームが増えるなど、ゲームの新奇性が減っている このうち「新しいディレクターが育たない」ことと「忙しい」ことは同一の問題で「権限の委譲が進まない」という、多くの組織に見られる問題と言えます。 しかし、エッセイで紹介されている開発手法を見ると「そりゃ、育たないのでは？」と思わざるを得ません。キャラクターの操作感を決めるパラメータは重要なので自分が担当する、企画は初期の企画書にすべて落とし込むなど、ものすご

仕事の進め方がグダグダの会社はどうすればいいのか、「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の著者に聞いてみた 「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」を執筆し、ご自身もプロジェクトマネージャーやプロダクトマネージャーとして23年経験を積んできた橋本将功さん。 橋本さんは、セミナーや著書でプロジェクトマネジメントについての知見を発信されていますが、今回 Agend であえてお聞きするのは「専門のプロジェクトマネージャーがいないグダグダになっている職場で、どう仕事を回していくか」。 「うちの会社は仕事を回すのが下手」と感じている方にこそ読んでいただければと思います。

もうかなり前の話だ。 ある会社で、「会社案内・パンフレットのリニューアルをする」と言うプロジェクトが持ち上がった。 社長は一人の人物をプロジェクトマネジャーとして任命し、予算を付け、 「後はよろしく」 と、仕事をまかせた。 ところが半年後、ようやく社長は気づいた。 全くプロジェクトが進んでいないことに。 「どうなっているのか」とプロジェクトマネジャーを問い詰めたところ、彼は外注に丸投げしたまま、何もしていなかった。 外注側も、仕様が固まらず、プロジェクトは完全にスタックしていた。 社長は彼に話を聞いたが、彼は「外注から返事が無くて」の一点張り。そこで、社長は彼に要求した。「資料を出せ」と。 ところが彼は「出せない」という。 何か隠しているのではないか、おかしいのでは、ということで、皆でメールのやり取りや資料などを調べると、実質、彼が事実上、「外注に依頼をし、あとは本当に何もしていない」こと

これは、複数の他社の人から聞いた話をくっつけたり混ぜたり脚色した話になる。つまるところフィクションだ。 あるIT企業ではチームごとに始業時にスタンドアップミーティングを行っている。スクラムで言うところのデイリースクラムである。よくあるやつだ。 ある日、5〜6人くらいの小規模チームに新しいメンバーが加入した。新卒ではないけれど第二新卒くらいの若さのメンバーであった。将来的にはリードする役職（テックリードだったり、デザインリードだったりそういうやつ）につきたいという、意欲のあるメンバーだ。仮にメンバーを山田としよう。 入社後しばらくした山田からマネージャーに相談があった。 「毎朝、スタンドアップミーティングをしているが、時間の無駄にしか感じない。それぞれが進捗を共有するが、自分には関係ないタスクの話を聞いても意味がないので早くタスク消化に入りたい。」 マネージャーはスタンドアップミーティングの

人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を

ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全

書籍オンライン、DIAMOND愛読者クラブ、セミナー・動画講座を運営する編集部。経営、経済、ビジネススキル、自己啓発、 マネー、健康、女性実用、子育て、サイエンスなど多様なジャンルのオリジナルコンテンツを発信している。 DIAMOND愛読者クラブ https://promo.diamond.jp/book-member/ 開催予定のセミナー・講座 https://note.com/diamondbooks/n/n461f67d47391 定番読書 読まれる本には理由がある──。 情報が次から次へと溢れてくる時代、長く支持されている定番書の普遍的な価値が増しています。 そこで、この連載では、今こそ読みたいロングセラーのメッセージを紹介します。 バックナンバー一覧 ピーター・F・ドラッカーの著作の中でも、最も広く長く読み継がれてきた名著『経営者の条件』。タイトルには経営者とあるが、この本は「経

あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて

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