価値創造を支える人材戦略

SMBCグループを取り巻く環境や個人の価値観・ライフスタイルは目まぐるしく変化し多様化していますが、いかなる時代においても、SMBCグループにとって「人」の大切さは変わりません。むしろ、このような変化の激しい時代だからこそ、グループの12万人を超える従業員が力を発揮し、一体感を持って同じ方向に向かっていくことが不可欠です。そのための旗印として「SMBCグループ人財ポリシー（以下、人財ポリシー）」を2023年度に定めました。

人財ポリシーで定める、「従業員に求めるもの」（プロフェッショナル、チームワーク、挑戦）と「従業員に提供する価値」（自分らしさの表現、お客さま・社会への貢献、キャリア形成と自身の成長）には、SMBCグループが大切にしてきた価値観が込められています。これらは、三井・住友が長い歴史の中で、自己の能力を磨き、チームとして一体となり、社会の発展やお客さまと自社の事業に貢献するという事業精神・DNAを受け継いだものでもあります。私は、CHROとして人財ポリシーを人事施策の基本方針と位置づけ、人材力を最大化し、経営戦略に掲げる「社会価値の創造」と「経済的価値の追求」を実現していきます。

事業戦略と連動した人事戦略の実現には、多様なキャリアと価値観を持つ従業員一人ひとりが活躍できる人事のプラットフォームと組織風土が何よりも不可欠であり、同時に、会社と個人の価値観が重なり合い互いに共感することも重要です。

そのために、これまでも進めてきた人事の評価・報酬・キャリアに関する仕組の変革を一気に加速させていくと同時に、人事戦略に込めた思いや背景が正しく伝わるように、タウンホールミーティングやセミナー、少人数セッション等の対話によるインナーコミュニケーションの機会を継続的に提供していきます。

多様な従業員の目指す姿の実現が、企業としての成長や競争力につながり、企業と従業員の共感を高め、それが従業員のさらなる挑戦や活躍を生み出すことになると考えています。この好循環そのものが、私が実現したい「人材マネジメント・人材力の最大化」です。

CHROとして、引き続き変革につながるさまざまな施策を通じて、多様な人材が自分らしく活躍できる魅力ある環境を作り上げていくことに全力で挑戦します。

SMBCグループに根付いている、人材を育み価値創造を生む風土の中で、12万人の多様な人材が活躍しています。人的資本経営モデルでは、人財ポリシーに基づき、グループ・グローバルでの人材力の最大化に向けて、3つの戦略を中心に推進し、価値創造につなげていきます。また、人財ポリシーは具体的な施策を通じた浸透のほか、社内のデザインチームと連携して作成したビジュアルやアイコンを活用したコミュニケーション施策を同時に展開しています。

なお、SMBCグループでは、人財ポリシーに掲げる項目の実現に向け、施策を打ち出し、その進捗状況を定量数値の定点観測により検証しています。主な戦略の定量実績は以下の通りです。

中期経営計画の達成のための人材ポートフォリオ構築に向けて、積極的な採用と社内の人員シフトを実施しています。2024年度は、円金利環境の変化を受けて、企業活動が活発なホールセール領域や、「Olive」の推進を担うデジタル領域等を中心に、550名を追加配置します。

さらに、社会的価値の創造を推進する新組織を立ち上げたほか、IT投資やコンプライアンス・リスク管理体制等の経営基盤を強化するために250名を追加配置する計画です。

激しいビジネス環境の変化に対応すべく、将来的なビジネスの担い手を採用し育成する「新卒採用」と、即戦力を獲得する「キャリア採用」に一層注力していきます。新卒採用では、幅広い領域での活躍を期待する「オープン採用」と、特定領域で専門性を発揮する「コース別採用」のベストミックスで最適な採用を目指しています。

たとえば、三井住友銀行とSMBC日興証券で、ウェルスマネジメントビジネスに携わる人材を一括採用する「グループリテールコース」を新設し、資産運用や相続・承継など幅広いニーズに対応する必要がある富裕層取引について、銀行と証券双方にまたがる知識・経験を持つコンサルタントを育成します。

そのほかにも、デジタルマーケティング人材をグループ一体で確保・育成をすること目的に「デジタライゼーションコース」の一部対象者については、三井住友銀行・三井住友カード・SMBCコンシューマーファイナンス等での経験を経て、高い専門スキルの習得を目指します。

また、三井住友銀行では「グローバルな舞台で活躍するためのエッジを20代で身に着ける」をコンセプトに「グローバルバンキングコース」を新設しました。入行後早期に海外拠点を経験し、その後国内外のグローバルビジネス領域で中長期的な活躍を展望しています。また、海外現地においても若手採用を推進しています。

キャリア採用では、より一層イノベーションを起こしやすい組織を目指して、業界を問わず様々な知見を有する人材を採用しています。また、各職場でキャリア入社者をスムーズに受け入れ、早期にパフォーマンスを発揮できるようオンボーディング体制も強化しています。たとえば、三井住友銀行では、内定から入行後１年経過するまでの期間を既存従業員がサポートする「バディ制度」や、キャリア採用者の実際の声や支援実践のポイントをまとめた「オンボーディングハンドブック」、人脈形成を狙いとした交流会イベント「SMBC UN!TE」により、入社後の活躍を支援しています。

注力分野を中心に専門性を評価し処遇することで、各領域のプロフェッショナルを確保・育成しています。たとえば、三井住友銀行では31領域にわたる「エキスパート認定制度」、日本総合研究所では「ITプロフェッショナル認定制度」、三井住友カードでは「デジタル＆マーケティングス認定制度」を導入しています。また、SMBC日興証券では投資銀行や市場領域で高い専門性を発揮する従業員に、個別の処遇体系とキャリアパスを提供しています。

海外ビジネスがSMBCグループ全体の成長を大きく牽引していることを踏まえ、海外現地従業員に日本での勤務経験や日本の従業員との合同研修の機会を提供し、国内外の従業員が組織の多様性を実感し、それを競争力に変えていく風土を育んでいます。

たとえば、毎年、短期・中長期あわせて60名以上の海外現地従業員を日本国内拠点に派遣しており、国内拠点に派遣された従業員は国内の各部署とのリレーション構築や、海外での実務やナレッジの共有、本部戦略の理解・浸透に努めています。また、この制度は国内受入拠点のグローバル化を促進する効果もあり、期間終了後もより効果的に連携してビジネスを進められる環境を作っています。

さらに、グローバルレベルでのビジネススキルやトップマネジメントスキルの向上を目的とした各種合同研修も継続して実施しています。

経営上重要な各事業部門やCxOの主要ポジションに対して、サクセッションプランを策定し、戦略的な人材の登用と育成を進めています。候補者には、グループ内での異動や人材交流を通じて、自身の課題を克服し、経営の視野を広げ、グループ横断の人脈を形成する機会を提供しています。中でも、特に高いパフォーマンスを発揮した候補者をサクセッションプランに組み込み、将来の経営を担うことを期待しています。

さらに、中堅担当者から役員クラスまで、各レイヤーにおいて教育への投資を積極的に行っており、経営人材候補者にはグループ内外での経験を積むための人材交流・派遣や研修等の支援を提供しています。研修プログラムには、社長を含む経営層や社外取締役も参加し、対話を通じて、将来のリーダーとしての自覚と意識改革を促しています。

SMBCグループでは、従業員の自律的な学習を促進するために、グループ共通のオンライン学習プラットフォーム「SMBC Group eCampus」を活用しています。このプラットフォームは約1,700のコンテンツを保有し、ビジネスや業務知識、コンプライアンス、経営トップのメッセージ等、多岐にわたる分野の学習資料を提供しています。

「SMBC Group eCampus」は、学習コンテンツの提供だけにとどまらず、研修の申込・テスト・アンケート等の機能も備えており、人事データとの連携を通じて、従業員一人ひとりの自律的な学習活動を支援し、その深化を図っています。2023年度には、一日平均で3,000回以上のログインがあり、年間では110万回を超えるログインが記録される等、従業員によるプラットフォームの活用が広がっています。

中でも、社内のデジタルIT教育組織「デジタルユニバーシティ」が提供するコンテンツは、全従業員のデジタルリテラシー向上に大きく貢献しています。今後は、自律的なキャリア開発を実現する環境整備に向けて、プラットフォームの機能をさらに活用し、パーソナライズされたUIの構築やコンテンツの強化に取り組んでいきます。

従業員の自律的なキャリア形成を支援するため、グループ各社だけでなく、グループ横断で職務やポストに応募できる公募制度を提供しています。

またキャリア教育にも注力しており、各社では年代に応じたキャリア研修を実施するとともに、グループ横断でキャリアコンサルティングが利用できる体制を整えています。たとえば、三井住友銀行では、人事部と従業員のコミュニケーションションを重視し、年間約7,000時間の面談時間を確保しています。

さらに、従業員が他部署の業務内容や魅力、求められるスキルや資格等について理解を深められるよう、「ジョブマップ」の整備や各部署の業務の魅力を伝える説明会「ジョブフォーラム」を定期的に開催しています。

三井住友ファイナンス＆リースでは、他部署の業務を1日体験できる「Job Shadow（ジョブシャドウ）」というユニークな取組も行っています。

三井住友カードでは、従業員のキャリア展望に基づいて上司がキャリア計画を策定・共有する「キャリアミーティング」や従業員自身が希望するポストや業務に応募できる「キャリアチャレンジ（FA制度）」を通じて、自律的なキャリア形成を支援しています。

これらの多様な取組を通じて、従業員一人ひとりのキャリア形成を支援し、個々の成長を促進しています。

SMBCグループの外で一定期間経験を積む社外派遣エントリー制度や、就業時間の一部を副業部署の業務に充当する社内副業を通じて、多様な業務スキル・経験の習得を促進しています。
三井住友カードやSMBC日興証券等では、自律的な挑戦の支援や人脈形成・価値観の広がりによるイノベーション創出を目的とした社外副業も認めています。

SMBCグループの成長を支えるユニークなビジネスアイデアを持つ従業員に、予算と人員を割り当て、彼らが思う存分その能力を発揮できる環境を提供しています。
ビジネスアイデア次第では、会社の枠組を超えて新たな社内ベンチャーを立ち上げ、「社長」に抜擢することもあります。ピッチコンテストや公募を通じて輩出された新規事業の「社長」は、2023年度で11名に上ります。年齢や経験を問わず、突き抜ける勇気を持って挑戦する従業員を継続してサポートしています。

SMBCグループでは、グループ会社間での共創機会を創出するために、さまざまな施策を実施しています。
たとえば、グループ間での連携による優れた取組を表彰するグループ表彰制度を整えています。
また、グループ内で会社の壁を越えてプロジェクトチームを組成した事例も多く、顧客対応力の強化やスピードの向上を目指して、臨機応変にメンバーをアサインする「スクアッド」方式を採用し、「Olive」の推進等さまざまな価値創造に取り組んでいます。

SMBCグループ各社では「健康経営宣言」を制定し、従業員の活力と生産性の向上を通じた組織の活性化を目指して、健康経営に取り組んでいます。最高健康責任者(Chief Health Officer)の下、企業・健康保険組合・産業保健スタッフの三位一体で、一次から三次予防に至るまでの各段階に応じた支援制度や勤務制度の整備、オフィス環境の改善等を進めています。

2023年度には、11月を「ウェルネス月間」と定め、健康経営に集中的に取り組みました。グループ全体で皇居ランやウォーキングイベントを開催し、グループ各社の障がい者アスリートや従業員が交流することで、運動習慣の定着とコミュニケーションの活性化を図りました。こうした取組が評価され、当社は「健康経営優良法人2024（大規模法人部門（ホワイト500））」に認定されています。

SMBCグループは、「Diversity, Equity ＆ Inclusion (以下、DE&I)」を成長戦略のそのものと位置付け、多様な人材がその能力を最大限発揮することで、組織のパフォーマンスの向上と価値創造の最大化を目指しています。2023年度は「DE&Iステートメント」を改定し、経営トップによるコミットメントをより一層明確にしました。

グループCEOを委員長、主要グループ各社の頭取・社長を委員とする「DE&I推進委員会」や経営会議でKPI設定や施策等について議論するとともに、経営層向け勉強会等の開催を通じて、最新の外部知見を導入しています。

経営幹部に求められる資質の養成や主体的なキャリア形成を狙いとした、中堅女性従業員向けの研修を実施しています。この研修では、グループCEOを含む役員が講評を行い、対話の機会を提供することで、候補者の視座を高めています。

また、若手から経営層に至る各ステージで直面する課題を克服するために、外部講演や女性管理職との座談会を実施しています。こうした取組により、女性従業員登用後の活躍やより高いポジションへの挑戦を後押ししています。

組織全体で意思決定層の多様性確保に関するKPIを設定しています。2024年度には、従来から設定していた女性やキャリア採用、外国籍に関するKPIに加え、海外現地従業員を含むマネジメントポジションにおける女性比率のKPIを新設しました。

従業員がライフスタイルに応じて仕事と家庭を両立し、働きがいを持てる環境づくりに取り組んでいます。2023年度は、男性の育児休業取得率100%/平均取得日数30日以上（子の出生後2歳になるまでの期間）を、目指す姿として掲げました。育休取得日数の増加が今後の課題と捉え、パートナーと育児を考える「チーム育児ワークショップ」の開催等を通じて男性の育児参画の促進に努めています。

セミナーやランチ会、研修等を通じて、従業員がトップマネジメントと交流し、対話する機会を設けています。2023年度は、グループ内従業員に対して、グループ各社社長のインタビュー動画を配信したほか、社内SNS「ミドりば」でグループCEOの日常の様子を伝える発信チャネルを立ち上げました。今後もさまざまな切り口のコミュニケーション機会を提供し、社内活性化を通じた組織風土改革を継続します。

SMBCグループでは、従業員持株会制度を導入しています。この制度では、従業員の中長期的な資産形成を促進し、ファイナンシャルウェルビーイングを支援すると同時に、人的資本投資の一環として、従業員の経営への参画意識を高める機会につながっています。

三井住友銀行では、奨励金の引き上げ等を通じて、2023年度は前年より会員数が38%増加し、拠出金も約1.2倍となりました。今後も、従業員の経営参画意識の向上を図るべく、さまざまな仕掛けづくりを継続していきます。

三井住友銀行では、従業員と経営が一丸となって企業価値を向上することへのコミットメントを強化すべく、2024年度に従業員向け株式報酬制度を新設しました。この制度は、中長期的な当社の株価推移に報酬が連動することで、従業員にSMBCグループの企業価値向上に対するインセンティブが働く仕組みです。今後三井住友銀行以外のグループ各社にも順次展開していく予定です。

SMBCグループでは、組織や従業員のエンゲージメントの状態を定点観測し、本部やマネジメントの改善行動をサポートするツールとして、「Wevox」を活用しています。2019年度に三井住友銀行に導入した後、他のグループ各社への展開を進めました。

2024年4月時点で、ほぼすべての主要グループ会社が 「Wevox」を採用しています。エンゲージメントの測定により得られた結果は組織内で共有され、業務運営に反映されています。

さらに国内では、2023年度より「Wevox」を通じて人財ポリシーの実現度合いを計測しており、会社が提供する価値の実効性等の指標として参照し、各施策の改善に活用しています。
また、定期的な対話・1on1の機会を設けることで、従業員のエンゲージメントとパフォーマンス向上を図っています。

三井住友銀行は、人材に関するあらゆる場面における長期的戦略としてSMBCグループにて制定した、「SMBCグループ人財ポリシー」に従い、人材育成に取り組みます。従業員一人ひとりの挑戦を後押しするため、人事部主導の人材育成スタイルから、現場主導で従業員が自律的に成長していく育成スタイルへ転換しつつ、評価の透明性を高め、年次を問わず、貢献した従業員がより評価されるための環境整備を進めています。

若手従業員に対しては、先輩従業員による指導体制（アンカー制度）や、徹底的な自己理解と基本行動・基礎知識を習得し、適切な競争意識を醸成する育成体系を導入しOff JTとの接続を意識した取組を行っています。