В современном смысле слова, под логистикой понимается процесс непрерывного улучшения материально-информационного потока как внутри предприятия (закупка, склад, производство, транспортировка, распределение), так и между предприятиями (планирование, контроль, анализ цепи поставок).

Логистику принято подразделять на микро - внутренние логистические подсистемы предприятия, и макро - между предприятиями, а также мезо - между цепями поставок. Если говорить о традиционном понимании видов логистики - то это, закупочная логистика, производственная, складская, распределительная, информационная.

Концепций управления логистикой очень много, их беспредметное перечисление бесполезно. Однако, отметим наиболее интересные из последних разработанных концепций, например, концепция RCM - ruquirements chain management - управление цепочкой требований. Сущность этой концепции заключается в том, что в основе любой проектируемой логистической системы лежит техническое задание, которое в свою очередь состоит из требований (как внутренних подсистем логистики, так и внешних). Концепция RCM раскрывает особенности формирования и закономерности развития системы логистических требований.

Для того, чтобы создать отдел логистики в торговой компании требуется:
1. Сформулировать цели и задачи в области логистики которые хотите разрешить
2. Разработать (или уточнить) логистическую составляющую стратегии вашей торговой компании
3. Выделить из регламентов системы управления торговой компанией - логистические процессы
4. Определить систему мотивации будущих логистов
5. Обратиться в рекрутинговую компанию и набрать логистов
6. Обратиться в консалтинговую компанию за помощью в становлении отдела логистики
7. Через 3-6 мес. вы будете иметь полнофункциональный и работающий отдел логистики
Основные функции отдела логистики торговой компании: расчет, контроль, оптимизация закупочных, транспортных, складских и сбытовых затрат.

На производственном предприятии практически требуется тоже, что для торговой компании. Однако, единственной сложностью будет встроить работу логистов в работу производства. На практике - обычно отдел логистики формируют в службах коммерческого директора, где основная роль логистов - поиск путей оптимизации коммерческих расходов и издержек (на доставку и складирование). Затем постепенно переводят отдел ПДО в отдел логистики, начинают с планирования производства, затем расчета и оптимизации длительности производственного цикла, затем минимизации уровня незавершенного производства, перехода на поточное производство и т.д.

Ответ двухсложный: с одной стороны - профессиональных логистов в стране крайний дефицит, поэтому поучиться особо не у кого; с другой стороны - начинать тоже когда то нужно. Начинающему логисту посоветовал бы - побольше общаться с коллегами из других фирм, поговорить с руководством о возможном обмене опытом с другими предприятиями - проще всего, логистами поставщиков или клиентов - ведь вас могут запросто включить в список очередной аудирующей группы 🙂 Главное - не стремиться решить все проблемы сразу... Надо понимать, что главное системно и творчески подойти к решаемым проблемам.. Если Вы оказались как Вам кажется в безвыходной ситуации - воспользуйтесь часовыми консультациями. В результате Вы не потратите много финансов, а приобретете постоянных помощников и более быстро и грамотно решите свои задачи и проблемы.

Система мотивации логистов должна с одно стороны, позволять фиксировать полученный результат, с другой - стимулировать поиск новых идей и решений. Поэтому мотивация логистов: оклад + процент от экономии + бонус + ежегодный бонус наиболее приемлема. Процент от экономии - это своего рода амнистия, которую можно применить к логистам, получающим черные откаты от поставщиков и клиентов, с целью их легализации. Часто можно слышать от руководителей HR-служб, дескать директор сказал изменить систему мотивации закупщиков, транспортировщиков, кладовщиков... а как не знаем?? Ответ на этот вопрос сразу невозможен. Персонал предприятия - это главный актив фирмы, и для повышения его мотивации потребуется предварительное обследование.

Логистический аудит - это процесс оценки уровня развития логистических процессов компании, начиная с закупок и взаимоотношений с поставщиками и заканчивая сервисом клиентов и управления цепочкой поставок. Логистический аудит необходим для выявления, анализа и разработки путей минимизации логистических затрат (закупочных, транспортных, складских, производственных, сбытовых), а также повышения уровня обслуживания клиентов. Логистический аудит способствует пониманию путей инфраструктурного, коммерческого и производственного развития с минимально возможными затратами. Ежегодное проведение логистического аудита - является хорошей практикой оценки результативности корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Провести логистический аудит самостоятельно возможно, но практически - малоэффективно. Дело в том, что смысл слова "аудит - независимая, экспертная оценка деятельности", а работники предприятия являются зависимыми (от работодателя), тем более нельзя исключать наличие родственных связей и корыстных интересов. Для того, чтобы получить действительно хорошие рекомендации по результатам аудита, нужно привлекать независимых специалистов и ставить перед ними конкретные задачи.

Для формализации логистических процессов требуется последовательно сформулировать те процессы, которые вы относите к логистическим. Затем составить схему, состоящую из логистических процессов. Далее сформировать поток действий в рамках этих процессов, проверить их на непротиворечивость и цикличность, разработать показатели оценки эффективности. Затем оформить и раздать регламенты по ответственным.

Для того, чтобы сократить уровень торговых запасов необходимо оценить уровень автоматизации и процесс принятия решений в закупках и их взаимосвязь с продажами. Для этого требуется 2-3 недели на аудит, и 2-3 месяца на внедрение автоматизированной системы управления закупками. Гонорар за консультационные услуги такого уровня возможен разный - фиксированный или в зависимости от результата.

Основные потери предприятия следующие: Перепроизводство. Продукция производится в большем объеме, чем требуется заказчику. Избыток запасов. Хранение запасов в количестве, намного превышающем минимально необходимое. Транспортировка. Лишнее движение материалов. Задержки. Большие простои между этапами производства. Дополнительная обработка. Лишняя обработка из-за несоответствующих инструментов или плохой конструкции продукта. Перемещения. Лишние человеческие движения, потери при подборе материалов, поиск компонентов, инструментов, информации. Дефекты. Доработка и отбраковка несоответствующей продукции. Незадействованный потенциал персонала. Для сокращения потерь рекомендуется постоянно вовлекать персонал компании в развитие и рационализаторство, например, при помощи технологии кайзен.

Транспортный цех промышленного предприятия выполняет 2 функций:
1. Внутренняя перевозка ТМЦ по заводу: причем обычное состояние это "упорядоченный хаос" в головах начальников производственно-диспетчерского отдела, которые рулят планом и говорят кому и куда, сколько везти
2. Внешняя перевозка продукции от клиентов на завод, и с завода до потребителей: С этим попроще - есть договорные отношения с поставщиками, и потребителями.
В некоторых случая используется технология, когда поставщик управляет СВХ потребителя. В последнее время функциями транспортного цеха промышленного предприятия переключились на внутренние перевозки. Внешние перевозки, как правило, по городу выполняет компания (типа грузового такси, выбранная на основе местного тендера), а все дальние перевозки отданы на аутсорсинг - поставщику транспортных услуг, либо в рамках холдинга выделяется отдельное юр. лицо типа транспортной компании. Что касается вопроса оптимизации внутренних перевозок, между цехами, то тут оптимизация возможна, но только с применением автоматизированных средств планирования, синхронизированных с производственным планированием, с учетом поправок на уровень износа парка электротранспорта. Например, для массового и серийного производства, доля временных затрат на перевозку ТМЦ между цехами составляет не более 5-7% от длительности производственного цикла изготовления продукции. Часто руководители думают, что корень всего зла - транспортный отдел. На самом деле это не так, руководитель ТЦ изо всех сил "парится".... а основную долю себестоимости продукции формирует, как ни странно, пролеживание ТМЦ в ожидании образования партии поставки в другой цех. Это бич российских производителей - толкающая система производства.

Для того, чтобы увеличить пропускную способность склада нужно сделать всего 2 вещи:
1. Провести анализ эффективности использования складского пространства, и при его недостаточности закупить специализированное оборудование.
2. Провести анализ эффективности системы управления запасами и сбытом, в 55% случаев - предприятие (особенно торговое) имеет громадные запасы никому не нужного товара при остром дефиците товара, которого нельзя разместить в виду отсутствия места на складе.

WMS система - это автоматизированная система управления складом, общей площадью не менее 5000 кв.м. и общим числом номенклатурных позиций не менее 3500 шт. Это экономическое определение порога рентабельности специализированной WMS системы. В настоящее время многие ERP системы уже имеют подобные модули в основном блоке MM (материальные потоки), однако их эффективность крайне низка. WMS система требуется крупным предприятиям, как торговым, так и производственным с большой номенклатурой закупаемых комплектующих и реализуемого товара. В среднем внедренная WMS система позволяет сэкономить на 30% персонала, увеличить производительность работ на 50%, качество обслуживания клиентов до 95% и знать в реальном времени остатки на складе.