人事管理

1. 人事管理とは

労務管理、勤怠管理との違い

ここでは人事管理と労務管理、勤怠管理との違いを解説します。それぞれ混同しやすい用語でもあるため、意味をしっかりと押さえておきましょう。

端的にまとめると、以下のような違いがあります。

「人事管理＞労務管理＞勤怠管理」の順に管理範囲が狭くなります。

人事管理

人事管理とは、企業内で人材をより効果的に活用していくために、規則や処遇を定めて適切に運用していくことを指します。人事評価や人材育成のほか、採用・退職の手続きを行うことも人事管理の業務に含まれます。

従業員の処遇も含めた人事に関連する業務の大枠が人事管理だと捉えてよいでしょう。人事管理の中にあるのが労務管理や勤怠管理です。それぞれ労務や勤怠に特化した業務を指しているため、区別しておく必要があります。

労務管理

労務管理は、特に労使の雇用関係と労働条件に特化したものを指しています。例えば、労働時間や賃金のほか、休日・休暇や福利厚生、賞与についての取り決め・計算・管理も労務管理に含まれます。福利厚生では、法定福利である社会保険や雇用保険、労災保険の運用も労務管理の業務です。

そのほか、労働基準法や男女雇用機会均等法などの法律に基づき、労働者が働きやすい環境を整備していくことも重要な業務です。また、安全衛生面の管理、ハラスメントや従業員同士のトラブルなどの問題に対処するのも、労務管理の範囲となります。

勤怠管理

勤怠管理は、労務管理の中でも特に勤務状況の把握・管理に特化した業務を指します。労務管理の一つに勤怠管理があると考えてよいでしょう。

勤怠管理では、従業員の労働時間や残業時間のほか、出勤や欠勤、遅刻や早退なども管理します。また、年次有給休暇の取得状況を管理するのも勤怠管理の一つです。労働基準法第108条で、事業主は事業場ごとに賃金台帳を作成して運用するよう定められています。

労働安全衛生法では、従業員の労働時間を客観的に把握することが義務付けられているため、タイムカードやExcel入力だけでなく、外部の勤怠管理システムを利用して管理を行う企業も多くなっています。

人事管理の目的

人事管理の大きな目的は、企業における働き方のルールや処遇を決めて適切に運用し、人材を効果的に活用していくことです。また、近年は労働関連法規の改正が頻繁に行われているため、それらに適切に対応することも求められます。いずれにしても重要なのは、人事管理を適切に運用することにより、従業員のモチベーションを高めてより良いパフォーマンスを発揮してもらうこと、また、組織全体としての生産性を向上させることです。

近年の人事管理の動向

近年の人事管理の動向を見ると、働き方改革の推進やワーク・ライフ・バランスが求められる中、働き方のルールや処遇に関しては、個別対応も含めて、柔軟な対応を取るケースが増えていることがわかります。この根底には、従業員の持つ能力・スキルを十分に発揮してもらおうとする、企業側の考えがあります。

人事管理においてはこれまでも、システムやソフト、Excelなどのツールが活用されてきましたが、HRテクノロジーの進展によって、より効率的な運用が可能になりました。従業員一人ひとりの人事管理上の「履歴」をデータベース化（見える化）することで、本人の希望なども考慮しながら、より効果的な配置・異動が行われるケースが増えています。

人は、単なる労働力ではありません。投資対象であると同時に、一人ひとりが豊かな感情や個性を持つ人間です。また、多様化が進んだことで、さまざまな雇用形態の従業員たちがいます。そのため、現在は個別性を重視した人事管理が行われているのです。

【参考】

HRテクノロジー（HR Tech、HRテック）とは｜日本の人事部

HRテクノロジー（HR Tech、HRテック）活用法｜日本の人事部

2. 人事管理の業務

ここからは、人事管理の中でベースとなる制度や仕組みについて解説します。

1. 異動・配置転換・ジョブローテーション

多くの日本企業では、採用した人材に社内のさまざまな職場・仕事内容を経験させるため、定期的な異動・配置転換やジョブローテーションを行っています。

異動とは、組織の中で従業員の配置・地位や勤務状態などを変更（配置転換）することです。一方、ジョブローテーションは、一人ひとりの人材育成計画に基づいて、定期的に職場の異動や職務・仕事内容の変更を行うものです。将来の管理職や経営幹部（ゼネラリスト）の育成を目的として、行われることもあります。

異動には大きく分けて、同一事業所内での異動、事業所間での異動、海外事業所への異動、出向、転籍という五つの形態があります。また、転居を伴うケースがあるため、年度末を中心に実施されることが多くなっています。異動すると、これまでとは異なる仕事や職場を担当することになるので、従業員の能力開発・人材育成の効果が期待できると同時に、本人にとってもマンネリ化が防止され、新たな仕事・職場で働く意欲が向上する、というメリットがあります。また、新しい人材が職場に入ってくることは、組織活性化にもつながります。

企業が従業員の異動を行う際、個別に同意を得る必要はありません。例えば就業規則の中に「業務上で必要なときは、異動を命令することがある」という規程があれば、内示を出した後に辞令をもって自由に異動させることができます。通知の仕方など、一連の手続きをきちんと踏んでいれば、原則的に従業員が異動を拒否することはできません。しかし、あまりにも業務上の必要性に欠けるなど、本来の目的とは異なる異動は権利の濫用として、無効とされる可能性があるので注意が必要です。なお、異動を命令する際は、人選の合理性にも留意する必要があります。これらの配慮を怠ると、従業員のモチベーションが下がり、他社に転職してしまうことになりかねません。

異動が本人にとって不本意で全く意味の感じられないものである場合や、異動先で上司からパワハラを受けた場合などには、過度なストレスが溜まり、結果的に従業員がうつ病になった、という事例も聞かれます。このような状況を回避するためにも、企業と従業員の双方が、異動について合理的な理由や目的があると認識していることが重要でしょう。

【参考】

ヤマト運輸株式会社：現場の力で若手社員が育つ 「ジョブローテーション制度」｜日本の人事部

2. 出向・転籍

出向とは、社員としての身分を残したまま、子会社や関連会社、取引先の中小企業などへ一定期間派遣され、出向先での指揮命令の下で働くことをいいます。出向した社員は、出向先においても雇用関係が発生します。つまり、出向元の社員であると同時に、出向先の社員にもなるわけです。出向先は子会社や関連会社であることが大半ですが、地方自治体や経済団体に受け入れてもらうケースもあります。この場合、出向先で培った人脈やネットワークを、帰任した後に有効活用することが期待されます。

出向には、本人の同意を必要とする「個別的同意」と、就業規則に明記していれば足りるとする「包括的同意」という二つのパターンがあります。一般的には、包括的同意として扱うことが多く、出向を実施する可能性がある場合は、就業規則に「業務の必要に基づいて、出向を命令することがある」旨を明記しておくといいでしょう。ただし、出向を命令する際には、「業務上の必要性があること」「人選に合理性があること」に留意する必要があります。たとえ就業規則に出向について明記していても、正当な理由がないと判断された場合は、人事権の濫用として問題になることもあるからです。

一方、転籍とは、定年前の社員を会社の命令で退職させ、子会社や関連会社などへ転出させる制度のこと。その目的は、経営の多角化の進展、子会社などの経営管理、転籍先との結び付きの強化、ポスト不足対策、定年以降の雇用確保など、さまざまです。転籍後は転籍先の社員となり、転籍先の指示命令に従って働くことになります。転籍に伴って、転籍元との雇用関係は消滅し、新たに転籍先との間に雇用関係が発生します。そのため、給与が下がってしまうケースもありますが、雇用関係が転籍先にある以上、転籍元が差額を補償する必要はありません。逆に、差額を補償すると贈与と見なされ、課税対象となるので注意が必要です。

転籍は従業員に労働を命令する権利を第三者に譲渡するものであるため、従業員本人の同意が必要です。民法では同意の取り方を特に規定していませんが、「転籍先の会社名」「労働条件」「転籍年月日」などを明記した転籍同意書を必要書類として用意し、本人の同意の下、署名・捺印させるのが適切です。

3. 社内公募制度・社内FA制度

社内公募制度や社内FA（フリーエージェント）制度は、会社側が主導権を握る通常の異動・配置転換・ジョブローテーションとは異なり、従業員が希望する職場や職種に就くことを自由に申請できるようにし、能力を存分に発揮できる場を提供することによって、従業員本人のモチベーションを喚起させる制度です。一人ひとりのキャリアアップと、適材適所の人事管理を両立させていく取り組みといえるでしょう。

社内公募制度の特徴は、募集をかける部署・部門と同様に、応募する従業員にも自主性があること。そして、誰が採用されるかは競争原理によって決定されることです。従業員は自らの判断と責任によって応募するため、通常の異動と比べて納得感が大きく違います。不採用となって異動できなくても、競争による結果として納得することができます。このように社内公募制では、社内における自主性と競争心を刺激することにより、組織の活性化を実現する異動・配置の仕組みということができます。

一方、FA制度は、一定の資格を持った従業員がFA権を宣言し、社内に向けて自分のやりたい仕事をアピールする、というもの。自ら希望する部署・部門に働きかけることもあれば、自分を必要とする部署・部門からスカウトが来ることもあります。手続きの点から見ると、社内公募制が求人型の異動・配置システムであるのに対して、FA制度は求職型の異動・配置システムということができます。

適材適所の人事管理を実現していくには、通常の異動だけではなく、社内公募制度やFA制度を積極的に活用していくことが重要です。制度を企画・運営する人事部には、「成功例」を多く作るためにさまざまな支援策が求められるでしょう。

4. 昇進・昇格（昇進基準・昇格基準）

昇進とは、課や部という組織の中で、より上位の組織の長（役職者）になることです。一方、昇格は、「職能資格制度」など社内の等級制度の中で、定められた自分の「要件」を示す「等級」が上がることをいいます。

昇進・昇格ともに基準が定められていますが、具体的な内容は各企業で異なります。一般的には、能力評価や業績評価をはじめ、在籍年数や保有資格、一定の研修受講履歴・異動履歴、試験・面接の結果などを用いるケースが多いようです。

5. 降職・降格（降職基準・降格基準）

昇進・昇格がある一方で、降職（社内の地位が下がること）、降格（資格等級の格付けが下がること）を、制度として設けている企業もあります。一般的に、降職基準・降格基準は、「懲戒処分」に値する行為があったとき、役職・等級の「要件」を満たさなくなったときなどに設定されていて、就業規則などに明記しておく必要があります。特に懲戒処分は、あらかじめ就業規則に「処分理由」が書かれていなければなりません。また、降格によって賃金がカットされる場合には、本人の同意または就業規則の根拠が必要となるので、注意が必要です。

6. 等級制度

等級とは社内における序列（ランク）のことで、これによって処遇が異なります。また、等級の仕組みは、評価の対象を何にするかによって決まります。例えば、年齢や経験といった「年功」を評価対象にすれば年功の序列、職務の遂行に期待される「能力」を評価対象にすれば能力の序列、業績や実績を重視した「成果」を評価対象にすれば成果の序列となります。

通常、序列は「1等級」「2等級」「3等級」といった形で示されます。等級基準書や等級要件書などに定められた等級ごとの基準・要件を満たしているとの評価を受けることで、従業員は「1等級」から「2等級」、「2等級」から「3等級」などと、序列の階段を上っていきます。この仕組みが「等級制度」です。日本における等級制度では、「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」の三つが代表的です。

7. 早期退職優遇制度・自己都合退職、退職準備プログラム

早期退職優遇制度は、定年を迎える前に退職を促す制度のこと。退職に際しては退職金の割増があるなど、何らかのインセンティブが発生します。その目的は、大きく分けて二つあります。一つは、組織内の人材の新陳代謝を目的に、中高年層のローテーションを活発化すること。もう一つは、業績の悪化など会社側の都合により、リストラを行うこと。ここでは、前者のケースについて解説します。

早期退職優遇制度の適用対象者の対象年齢を下げることは、あまり適切ではありません。中高年層の生活設計の支援という趣旨もあるからです。実際、年齢の下限を「45歳程度」とする企業が多くなっています。また、勤続年数については10年以上、15年以上などという条件を設けるのが一般的です。制度の運用でポイントとなるのは、退職金の優遇方法。退職金の優遇に魅力がないと、そもそも利用者が現れません。一方、あまり条件を良くすると利用者が増えてしまい、退職金の負担が重くなります。そのため、優遇条件は慎重に決めなければなりません。代表的な退職金の優遇方法は、以下の通りです。

退職には会社都合退職のほかに、自己都合退職があります。自己都合退職は、従業員側が転職、結婚、妊娠・出産、転居など個人の事情や都合を理由に、自分の意思で退職を申し出るもので、退職の中では最も多いケースです。企業側としては従業員に急に辞められると仕事に支障が出るため、「自己都合退職の場合、会社の承認があるまでは従前の業務に従事しなければならない」など、規定を設ける必要があります。しかし、民法第627条の定めにより、従業員が退職を申し出て2週間経過すると会社の承認・不承認にかかわらず雇用関係が終了することになるので、あまり厳しく規制するのは問題です。それよりも、円満な退職を進めていくために、残った有給消化を済ませた日を退職日とするなど、きめ細かな対応を心掛けていくことが大切です。なお、同じ退職でも会社都合と自己都合では、雇用保険（失業手当）の取り扱い（給付制限）が異なるので、注意が必要です。

平均寿命が大きく伸びて「人生100年時代」を迎え、企業が従業員の退職後のセカンドキャリアを考える必要性が高まっています。そのため、専門部署を設置して、定年退職前の従業員を対象に、退職後の生活や健康、年金や職業指導などに関する相談に応じたり、再就職のための教育訓練などを行ったりする「退職準備プログラム」の導入企業が増えています。

8. 定年制・定年延長・役職定年制

定年制とは、「満65歳に達した日の翌日に退職する」などとあらかじめ定めておき、その年齢に達したら自動的に労働契約が終了する（退職する）制度です。このように、一定の年齢に達した従業員が退職することによって、社内における年齢構成が高くなるのを防ぐことが可能となります。しかし、労働力人口が減少する中、近年は定年年齢を延長し、高年齢者を活用する動きが活発化しています。実際、厚生労働省が実施した令和4年「高年齢者雇用状況等報告」によると、65歳定年企業は22.2%となっており、令和元年の同調査と比べて5.0ポイント増加しています。

一方で、「役職定年制」を導入する企業が増えています。役職定年制とは、役職者が一定年齢に達したら管理職ポストを外れ、専門職などに異動する制度のこと。定年年齢が延長される一方で、それに伴う従業員の高年齢化によるポスト不足などが懸念されるため、その対処策として役職定年制の導入が進んでいるのです。

制度の運用で注意しなければならないのは、役職を離れた中高年社員に対するフォローアップです。役職を離れ、賃金も減少したことで、働くことへのモチベーションがダウンしている中高年は少なくありません。新しい仕事がスタートするにあたって、本人に求める役割を明確にすることが重要です。その際には、これまで培ってきたキャリアや専門性が生かせるよう、できるだけ配慮をすること。そうすれば組織に貢献している実感や帰属意識が深まり、新しい仕事に前向きに取り組むことができます。

【参考】

「65歳定年制」とは｜日本の人事部

9. 高年齢者雇用確保措置・再雇用制度

高年齢者の活用が求められる中、「高年齢者雇用安定法」の定めにより、高年齢者雇用確保措置が設けられました。高年齢者が年金の支給が開始される年齢まで働き続けることができるよう、65歳未満の定めをしている会社では、「定年の引き上げ」「継続雇用制度の導入」「定年の定めの廃止」のいずれかの措置を講じなければならなくなりました（義務化）。

では、実際に企業はどのように対応しているのでしょうか。厚生労働省が公表している令和4年「高年齢者雇用状況等報告」の集計結果を見ると、最も多いのは「継続雇用制度の導入」で、雇用確保措置実施済みの企業のうち、70.6%を占めています。一方、正社員の立場を継続する「定年の引上げ」は25.5%、「定年制の廃止」は3.9%となっています。

2021年からは今までの「高齢者雇用確保措置」が「高年齢者就業確保措置」に置き換わり、あらたな努力義務が企業に課されています。これまでの「65歳までの雇用確保」から、「70歳までの就業確保」に置き換わり、年齢が引き上げられています。

現行の高年齢者雇用安定法と、改正後の高年齢者雇用安定法のどちらもまとめて解説しています。

高年齢者雇用安定法とは｜日本の人事部

10. パルスサーベイ

パルスサーベイとは、簡易的な調査を毎月、毎週、毎日など、短期間に繰り返し実施する調査手法です。パルス（pulse）は脈拍のことで、パルスサーベイは脈拍をチェックするように組織と個人の関係性の健全度合いを測ることを目的に、従業員満足度調査などで用いられています。その場でちょっとしたアンケートを行い、リアルタイムに観測して小さな改善を重ねていくというアプローチで行うため、人事管理の効果・効用を測定するためのバックデータの取得に有効です。

これまでは年に1回程度、じっくりと時間をかけて行うセンサス（census）が社内調査の中心でした。ITの進化に伴い、これからは簡便に、いつでも、どこでも調査・分析・検証が可能なパルスサーベイが、人事制度の運用において欠かせないツールとなることでしょう。

【参考】

パルスサーベイとは｜日本の人事部

エンゲージメントとは｜日本の人事部

3. 人事管理に関する法律

人事管理を適正に行うためには、法律に関する知識が必要です。以下に、特に重要な法律と、そのポイントを挙げます。

4. 人事管理の課題

これまでの人事管理は、会社が定めた働き方やキャリアパスに従業員を適合させていく画一的で硬直的なケースが多く見られました。あるいは、他社の人事制度や施策を模倣したり、世間水準に合わせて自社の昇給を決定したりするなど、横並びを重視した人事管理が少なくありませんでした。しかし、現在はそのような人事管理を行っていると、従業員のモチベーションは上がらず、期待するパフォーマンスを実現できません。

特に最近は、若い世代を中心に、従業員は自分に合った働き方やワーク・ライフ・バランスを実現したい、自分なりの個性や能力を発揮したい、という意識が強くなっています。また、経営のグローバル化が進展し、ダイバーシティが求められるようになってくると、さまざまな価値観やプロフィールを持った人たちが会社組織の中でチームを組み、働くようになります。現在、こうした点でいかに効果的な人事管理を行えるかが、多くの企業で問題となっています。

適正な人事管理に向けて

では、このような環境変化を受けて、企業はどのように対応していけばいいのでしょうか。まず、これからの人事管理は、従業員一人ひとりが働き方やキャリアパスを選択できるような多様性と柔軟性を持ったものへと変革しなければなりません。そうなると、それぞれの会社が自社の経営ビジョン・経営戦略の実現に資するために、より独自性を重視した人事管理を目指していくことになるでしょう。

このように独自性が重視されることによって、各社の人事管理の考え方や進め方に、大きな違いが生じるようになります。また、人事管理に関する考え方や進め方の違いが、従業員の能力開発やモチベーションの差となって表れ、それが会社の将来を大きく左右していく源泉となります。そういう意味でも、独自性を持った人事管理をいかに実現するのかが、これからの人事部門には強く求められるでしょう。

それと同時に、企業も社会を構成する一員であることを忘れてはなりません。法令を遵守する、雇用の維持・拡大に努めるなど、企業は社会に対して一定の責任を担っているわけで、このような社会的責任（CSR）を果たすことも、これからの人事管理を行う上で欠かせない要素といえます。そのためにも、コンプライアンスを重視した人事管理のあり方を各社がつくり出し、適正に運用していくことが重要です。

5. 人事管理を学ぶ本

『人事管理入門』第3版

2020年5月に第3版が発売され、在宅勤務やジョブ型雇用、同一労働同一賃金などの時事情報も含めながら、人事管理について解説しています。

マネジメント・テキスト 人事管理入門(第3版) （今野浩一郎・佐藤博樹 著／日本経済新聞出版）

『新しい人事労務管理』第6版

初版から20年以上経つ、人事管理の定番書。2019年に改定された第6版では、働き方改革などの雇用環境の変化にも対応しています。

新しい人事労務管理第6版（佐藤博樹・八代充史・藤村博之 著／有斐閣）

『人事管理　人と企業,ともに活きるために』

さまざまな分野の入門書が揃う「有斐閣ストゥディアシリーズ」の人事管理をテーマにした書籍。入門的な内容を解説しており、人事担当歴が浅い方でも読みやすい本となっています。

人事管理 -- 人と企業，ともに活きるために（平野光俊・江夏幾多郎 著／有斐閣）