このブログでもしばしばニュースソースとして利用させていただいている広告業界誌「Ad Age」が、6月から中国で英語版のニュースレター"Advertising Age China"を発行することになりました。
同紙は当初は月1回発行の予定だそうです。
同紙は当初は月1回発行の予定だそうです。
オンラインセールスを行っていれば、売上を基準としてキャンペーンの効率を導き出すことは簡単です。しかし中には扱っている製品やサービスがオンライン販売に適さないことなどから、売上や収益を基準にできない場合も多いものです。そんな時は、何をもってサーチエンジンマーケティングの成果を評価すればいいでしょうか？ そのための代表的な指標をいくつか紹介してみましょう。
1)ニュースレターや商品カタログのダウンロード数
サイト訪問者のコンタクト情報をつかむための信頼できる方法です。サーチエンジン広告から、ダイレクトにこのページにリンクさせることによって、リード獲得の測定を直接行うことができますし、ページアクセス→リード獲得→セールスの割合を把握することも可能になるからです。
2) コンタクト数
サーチエンジン広告で何らかの提案をしている場合には、ダイレクトに「Contact us」ページへとリンクしてしまうのも有効な手段です。メールアドレスや電話番号は、非常に確度の高いリード獲得になるからです。
3) サイト内の行動履歴
来訪者がサイト内に滞在した時間、閲覧したページ、来訪者のサイト来訪頻度などの記録は有力な手段です。サーチエンジン経由で来たサイト来訪者が、どんな製品やサービスを見ていったかという行動履歴を記録します。これらを比較していけば、その時のサーチエンジンキャンペーンがどのくらいの効果があがったのかを客観的に評価できるほか、最も効果のあがるメッセージや誘導ページをあらかじめ予測できます。
サーチエンジン広告キャンペーンは、得た知識や経験を即座にフィードバックできますし、定量的にテストを行って効果の薄いキャンペーンはすぐに変更することができるのが特長です。
何らかの評価指標を打ち立てることで、サーチエンジンから得られる洞察や知識は、セールスリードや販売そのものと同じくらい高い価値を産み出すことになるのです。
1)ニュースレターや商品カタログのダウンロード数
サイト訪問者のコンタクト情報をつかむための信頼できる方法です。サーチエンジン広告から、ダイレクトにこのページにリンクさせることによって、リード獲得の測定を直接行うことができますし、ページアクセス→リード獲得→セールスの割合を把握することも可能になるからです。
2) コンタクト数
サーチエンジン広告で何らかの提案をしている場合には、ダイレクトに「Contact us」ページへとリンクしてしまうのも有効な手段です。メールアドレスや電話番号は、非常に確度の高いリード獲得になるからです。
3) サイト内の行動履歴
来訪者がサイト内に滞在した時間、閲覧したページ、来訪者のサイト来訪頻度などの記録は有力な手段です。サーチエンジン経由で来たサイト来訪者が、どんな製品やサービスを見ていったかという行動履歴を記録します。これらを比較していけば、その時のサーチエンジンキャンペーンがどのくらいの効果があがったのかを客観的に評価できるほか、最も効果のあがるメッセージや誘導ページをあらかじめ予測できます。
サーチエンジン広告キャンペーンは、得た知識や経験を即座にフィードバックできますし、定量的にテストを行って効果の薄いキャンペーンはすぐに変更することができるのが特長です。
何らかの評価指標を打ち立てることで、サーチエンジンから得られる洞察や知識は、セールスリードや販売そのものと同じくらい高い価値を産み出すことになるのです。
オンライン販売を行う場合、問題となるのがクロスチャンネルの課題。つまりオンライン販売によって、オフラインとのコンフリクト—つまりは実際の代理店や小売業者に動揺を与えたり、関係が険悪になってしまう場合です。ここではスポーツウェアメーカーであるダンスキン社の実例からその回避方法を探ってみましょう。
5つのスマートな解決
消費者、小売業者、Danskin.comの双方ととって、誰もが幸せになる方法はどんなものだったのか、ダンスキンのCEOキャロルホックマン女史に聞いた。
ダンスキン社は今、全米に8000から9000の代理店があるが、いつも聞かれる質問は「商品はどこで買えるのか？」だった。
女史の就任1999年の秋、認知度はすでに80％を超えており、サイトアクセスをどう増やすかは大きな問題ではなかった。大きな問題は、代理店との関係だった。
ダンスキンは代理店とオンラインの衝突をどのように避けたのだろう。その解決策は5つあった。
1) 販売店がめったに持たない品種にフォーカスする(代理店との直接の競合を避ける)
顧客へのメール調査により、オンラインに望むことで圧倒的に多かったのは「より大きなサイズ」だった。小売店は標準サイズ以外の商品は扱いたがらなかった。そこでオンラインではよりイレギュラーなサイズにフォーカスすることにした。
現在ではすべてのアイテムをオンラインで扱っているものの、うち30％はイレギュラーなサイズの商品から得られている。
そして徐々に売れ筋製品も追加していった。しかし小売との衝突を避けるために、サイト販売では特色を出した。それは、すべてのサイズの総ての色----代理店が在庫を持ちたがらない----をすべて揃えたのだ。
「代理店は20-30くらいの人気商品しか扱いません。われわれは小売店と戦う気はなく、代理店から買えなくて困っている人のニーズを、全商品を揃えることで満たそうとしたのです」。
2) 価格では決して戦わない
チャネル衝突の最大の問題は価格だった。小売業者と価格で戦うことは、小売業者への圧迫や衝突のもとだ。
したがって小売店で買う方が安い、という価格設定にした。
小売店の価格を調査し、それよりも常に高い価格で設定した。
3)販売店と競争しないプロモーションを選択する
ダンスキンはオンラインだけのスペシャルキャンペーンをしばしば行う。しかしチャネル衝突を起こさないように、プロモはオンライン販売だけの特別価格キャンペーンのようなものは行わなかった。
「いくつ以上の大量ロットを購入した時に、何％オフする」ような形をとって、販売店への刺激を極力避けた。
4)購買者が販売店を見つけられるようなツールを用意する
「あなたに近いストアを探す」ボタンを訪問者に対して用意している。オンライン購入はあくまで副義的なもの、ととらえているからだ。またメールでのプロモーションをおこなう時に、必ず販売網リンクをつけるようにしている。
またメールマガジンやカタログなどのプロモーションツールの中でも、必ず1コラムを費やして「もしこれを直接さわったり、見たりしたいならばお近くの販売店まで」というフレーズを加えている。ダンスキンの場合は6％が販売店へのリンクへと飛んでいるという。
また同社はこの他にもWebに来た見込み顧客が販売店にいきやすくなるような販売店支援のツールを検討している。
たとえば、顧客が自分でプリントアウトして販売店に持っていけるような「注文表」もそうだ。
同社はWebサイトは販売店のためのマーケティングツールであるべきだと基本的には考えており、通常の販売サイクルとは、オンラインで閲覧して、小売店経由で同社の商品を買えばいいと定義している。
こうしてオンライン販売を行いながらも、Win-Winの関係を販売店との間に築いている。
5)小売店のための新しいサイトをつくる
同社は販売店支援のためのサイトをつくった。そこでは商品のイメージやロゴなどをダウンロードすることができる。またオンラインで直接注文を出すこともできる。
※販売店との違いを強調しつつ、顧客のニーズに応える。販売店を支援するため、という立場を明快にする。というのが基本の方針のようです。
5つのスマートな解決
消費者、小売業者、Danskin.comの双方ととって、誰もが幸せになる方法はどんなものだったのか、ダンスキンのCEOキャロルホックマン女史に聞いた。
ダンスキン社は今、全米に8000から9000の代理店があるが、いつも聞かれる質問は「商品はどこで買えるのか？」だった。
女史の就任1999年の秋、認知度はすでに80％を超えており、サイトアクセスをどう増やすかは大きな問題ではなかった。大きな問題は、代理店との関係だった。
ダンスキンは代理店とオンラインの衝突をどのように避けたのだろう。その解決策は5つあった。
1) 販売店がめったに持たない品種にフォーカスする(代理店との直接の競合を避ける)
顧客へのメール調査により、オンラインに望むことで圧倒的に多かったのは「より大きなサイズ」だった。小売店は標準サイズ以外の商品は扱いたがらなかった。そこでオンラインではよりイレギュラーなサイズにフォーカスすることにした。
現在ではすべてのアイテムをオンラインで扱っているものの、うち30％はイレギュラーなサイズの商品から得られている。
そして徐々に売れ筋製品も追加していった。しかし小売との衝突を避けるために、サイト販売では特色を出した。それは、すべてのサイズの総ての色----代理店が在庫を持ちたがらない----をすべて揃えたのだ。
「代理店は20-30くらいの人気商品しか扱いません。われわれは小売店と戦う気はなく、代理店から買えなくて困っている人のニーズを、全商品を揃えることで満たそうとしたのです」。
2) 価格では決して戦わない
チャネル衝突の最大の問題は価格だった。小売業者と価格で戦うことは、小売業者への圧迫や衝突のもとだ。
したがって小売店で買う方が安い、という価格設定にした。
小売店の価格を調査し、それよりも常に高い価格で設定した。
3)販売店と競争しないプロモーションを選択する
ダンスキンはオンラインだけのスペシャルキャンペーンをしばしば行う。しかしチャネル衝突を起こさないように、プロモはオンライン販売だけの特別価格キャンペーンのようなものは行わなかった。
「いくつ以上の大量ロットを購入した時に、何％オフする」ような形をとって、販売店への刺激を極力避けた。
4)購買者が販売店を見つけられるようなツールを用意する
「あなたに近いストアを探す」ボタンを訪問者に対して用意している。オンライン購入はあくまで副義的なもの、ととらえているからだ。またメールでのプロモーションをおこなう時に、必ず販売網リンクをつけるようにしている。
またメールマガジンやカタログなどのプロモーションツールの中でも、必ず1コラムを費やして「もしこれを直接さわったり、見たりしたいならばお近くの販売店まで」というフレーズを加えている。ダンスキンの場合は6％が販売店へのリンクへと飛んでいるという。
また同社はこの他にもWebに来た見込み顧客が販売店にいきやすくなるような販売店支援のツールを検討している。
たとえば、顧客が自分でプリントアウトして販売店に持っていけるような「注文表」もそうだ。
同社はWebサイトは販売店のためのマーケティングツールであるべきだと基本的には考えており、通常の販売サイクルとは、オンラインで閲覧して、小売店経由で同社の商品を買えばいいと定義している。
こうしてオンライン販売を行いながらも、Win-Winの関係を販売店との間に築いている。
5)小売店のための新しいサイトをつくる
同社は販売店支援のためのサイトをつくった。そこでは商品のイメージやロゴなどをダウンロードすることができる。またオンラインで直接注文を出すこともできる。
※販売店との違いを強調しつつ、顧客のニーズに応える。販売店を支援するため、という立場を明快にする。というのが基本の方針のようです。
マーケティング活動のROI(投資対効果)、そしてそれを評価するためのマーケティングの数値的測定。頭が痛い問題ですね。さて、コンピュータや通信機器用のテスト機器と計測機器を製造するTektronix社は、マーケティングの効果測定に優れた実績をあげたとしてIDCからCMO Best Practices Awardを受賞しました。マーケティング効果の数値化・可視化を実現する「マーケティング・ダッシュボード」の開発に成功したのが、受賞の理由です。ではそのケースを眺めていってみましょう。
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■「活動を評価する」から「成果を評価する」へのシフト
BtoB Online誌-----同社のマーケティング・ダッシュボードの開発を率いたのは、ワールドワイド・マーケティング担当副社長であるMartyn Etherington氏。同氏は2002年にIBMから移籍し、主にマーケティングROIの改善を担当してきました。
「大きな変化は、活動を評価するマーケティングから、成果を評価するマーティングへの移行です。そのためにはどんな結果が、全体戦略に貢献するうえで重要であるかを定義しなければならなかった」と同氏はその課題の難しさを語った。
マーケティングの成果とは何か？それを定義するために同氏とダッシュボード開発チームは、セールス、生産、経営の重役陣に単刀直入にこう尋ねた。「我々は、あなたや経営会議からA評価を受けるために、どんなものを獲得すべきなのか？」
■定義づけと数値化を徹底的に進める
その回答として、例えばセールス部門からは、マーケティング部門からの確度の高い見込み客リストを求める声があった。
そこで、まず成約に及ぶ確率が高いとはどういうことかの定義づけを行い、期待できる見込み客にまつわる数値を調査する必要があった。
見込み顧客を調べるために、ダッシュボード開発チームはあらゆる数値の変化を精査しなければならなかった。毎月の1日あたりの平均販売数(15個から17個)、セールス部門あるいはマーケティング部門の新規見込み客からの契約割合(成約70対 不成約30。見込み顧客とされたうち70％が成約におよんでいた)。
■予測数値から逆算して、上流数値を規定する
数値化と指標が出た後、次に開発チームは望ましい成約数から逆算して、マーケティング部門がセールス部門に対して月々提供しなければならない確度の強い見込み顧客データの数を規定した。同時にマーケティング活動の効果をモニタリングするために、マーケティングの効果指数も定めた。このマーケティングの効果指数は、例えば見込み客一人を獲得するためのコスト、プロモーションのための支出の割合、従業員ひとりあたりに還元した際の利益と損失、効果の正確な予測などだった。
Tektronix社は効果測定のための指標もつくりだした。それは見込み顧客の販売機会への割合、見込み顧客の絞り込み(セールス・ファネル)報告などである。またマーケティングROIの側面から、開発チームは見込み顧客からオーダーが来る割合、リードのレスポンスからオーダーに至る割合、そしてマーケット費用とオーダーによって得られた収益の割合などである。
■目ざましい成果
Tektronix社はこれらの数値や指標を広告、オンラインマーケティング、ダイレクトメール、e-mail、セミナー、展示会、テレマーケティングなど、マーケティング活動全体に全面的に導入した。
マーケティングダッシュボードが2003年に導入されて以来、同社は特筆すべき成果を得た。マーケティング活動から得られるレスポンスは125％アップ。確度の高い見込み顧客数は90％向上。さらにリード獲得コストは70％以上削減された。同社のマーケティング予測の正確さは、3％の誤差におさまっている。ダッシュボード導入前に50％の誤差があった頃と比べると比較にならないほどの進歩である。
■アカウンタビリティを果たす
「このように基本的な指標や数値を持つことによって、我々の部門は社にとって望ましいアカウンタビリティを果たしている」とダッシュボード開発の責任者Etherington氏は語る。
ダッシュボードはExcelやFlash によって稼働しているが、どんな技術を用いるかはたいした問題ではないという。どちらかというとマニュアルにするか、セミマニュアルにするかの問題にすぎなかった。一番大切なことは、どんなソフトウェアにするかではなく、求められるアカウンタビリティを果たすために何をすればいいかだった、そしてそのことを見失わなかったことが成功の要因だったと同氏は語る。
* BtoB Online誌 Tektronix wins for best practices
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23849
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■「活動を評価する」から「成果を評価する」へのシフト
BtoB Online誌-----同社のマーケティング・ダッシュボードの開発を率いたのは、ワールドワイド・マーケティング担当副社長であるMartyn Etherington氏。同氏は2002年にIBMから移籍し、主にマーケティングROIの改善を担当してきました。
「大きな変化は、活動を評価するマーケティングから、成果を評価するマーティングへの移行です。そのためにはどんな結果が、全体戦略に貢献するうえで重要であるかを定義しなければならなかった」と同氏はその課題の難しさを語った。
マーケティングの成果とは何か？それを定義するために同氏とダッシュボード開発チームは、セールス、生産、経営の重役陣に単刀直入にこう尋ねた。「我々は、あなたや経営会議からA評価を受けるために、どんなものを獲得すべきなのか？」
■定義づけと数値化を徹底的に進める
その回答として、例えばセールス部門からは、マーケティング部門からの確度の高い見込み客リストを求める声があった。
そこで、まず成約に及ぶ確率が高いとはどういうことかの定義づけを行い、期待できる見込み客にまつわる数値を調査する必要があった。
見込み顧客を調べるために、ダッシュボード開発チームはあらゆる数値の変化を精査しなければならなかった。毎月の1日あたりの平均販売数(15個から17個)、セールス部門あるいはマーケティング部門の新規見込み客からの契約割合(成約70対 不成約30。見込み顧客とされたうち70％が成約におよんでいた)。
■予測数値から逆算して、上流数値を規定する
数値化と指標が出た後、次に開発チームは望ましい成約数から逆算して、マーケティング部門がセールス部門に対して月々提供しなければならない確度の強い見込み顧客データの数を規定した。同時にマーケティング活動の効果をモニタリングするために、マーケティングの効果指数も定めた。このマーケティングの効果指数は、例えば見込み客一人を獲得するためのコスト、プロモーションのための支出の割合、従業員ひとりあたりに還元した際の利益と損失、効果の正確な予測などだった。
Tektronix社は効果測定のための指標もつくりだした。それは見込み顧客の販売機会への割合、見込み顧客の絞り込み(セールス・ファネル)報告などである。またマーケティングROIの側面から、開発チームは見込み顧客からオーダーが来る割合、リードのレスポンスからオーダーに至る割合、そしてマーケット費用とオーダーによって得られた収益の割合などである。
■目ざましい成果
Tektronix社はこれらの数値や指標を広告、オンラインマーケティング、ダイレクトメール、e-mail、セミナー、展示会、テレマーケティングなど、マーケティング活動全体に全面的に導入した。
マーケティングダッシュボードが2003年に導入されて以来、同社は特筆すべき成果を得た。マーケティング活動から得られるレスポンスは125％アップ。確度の高い見込み顧客数は90％向上。さらにリード獲得コストは70％以上削減された。同社のマーケティング予測の正確さは、3％の誤差におさまっている。ダッシュボード導入前に50％の誤差があった頃と比べると比較にならないほどの進歩である。
■アカウンタビリティを果たす
「このように基本的な指標や数値を持つことによって、我々の部門は社にとって望ましいアカウンタビリティを果たしている」とダッシュボード開発の責任者Etherington氏は語る。
ダッシュボードはExcelやFlash によって稼働しているが、どんな技術を用いるかはたいした問題ではないという。どちらかというとマニュアルにするか、セミマニュアルにするかの問題にすぎなかった。一番大切なことは、どんなソフトウェアにするかではなく、求められるアカウンタビリティを果たすために何をすればいいかだった、そしてそのことを見失わなかったことが成功の要因だったと同氏は語る。
* BtoB Online誌 Tektronix wins for best practices
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23849
ADWeek誌4/18-----。Interpublic GroupのMcCann EricksonとMicrosoft社は、15か月におよぶWindowsXPの長期キャンペーンを開始しました。共通スローガンは「Start something」。総予算は推定1億ドル。11か国。50ものテレビスポットを始め、プリント、オンラインなどの統合キャンペーンとなります。
Microsoft社にとって今キャンペーンは、同社の歴史上最も長期で大規模なキャンペーンとなる予定です。
この大規模なキャンペーンは、新製品のラウンチを伴わないところが特長。同社によれば消費者に向けWindows OSのブランド価値を再認識させることを目的にしているとのことです。
が、実際のところこの大規模キャンペーンそのものが同社の苦しい舞台裏のあらわれという考え方もできます。次期Windows(コードネーム：Longhorn は2006年の後半にリリース予定ですが、これまでのOSのように爆発的な普及は期待薄というアナリストの分析もあります。そのため、来るべきLonghornのリリースの期待をあおるという隠れた目的もありそうです。
*Microsoft Gets 'Something' Started
http://www.adweek.com/aw/national/article_display.jsp?vnu_content_id=1000884747
Microsoft社にとって今キャンペーンは、同社の歴史上最も長期で大規模なキャンペーンとなる予定です。
この大規模なキャンペーンは、新製品のラウンチを伴わないところが特長。同社によれば消費者に向けWindows OSのブランド価値を再認識させることを目的にしているとのことです。
が、実際のところこの大規模キャンペーンそのものが同社の苦しい舞台裏のあらわれという考え方もできます。次期Windows(コードネーム：Longhorn は2006年の後半にリリース予定ですが、これまでのOSのように爆発的な普及は期待薄というアナリストの分析もあります。そのため、来るべきLonghornのリリースの期待をあおるという隠れた目的もありそうです。
*Microsoft Gets 'Something' Started
http://www.adweek.com/aw/national/article_display.jsp?vnu_content_id=1000884747
中国の次はどこ？ 中国の急速な発展と経済大国化にともなって、生産地から消費地へと急激にマーケットの性格が変わりつつあります。人件費の高騰も進んでおり、もはや生産コストを削減するためのアウトソーシングやオフショア生産地としてのうま味は少なくなりつつあります。そこで注目されているのが、中国に続く有望なマーケットです。
「BRICs」という言葉を御存知の方も多いと思います。ブラジル、ロシア、インド、中国の4か国の頭文字をとった造語で、新興成長国の意味で使われます。
もともと投資や株の方でよく使われる言葉なのですが、全世界の企業が着々と参入の機会を狙っています。なかでもITなどのテクノロジー系企業が狙いをつけているのが、優秀なITエンジニアが大量にいるインドです。アメリカにインド系エンジニアは非常に多く、帰国した彼らがベンチャーを立ち上げるなどして、いまやインドはIT立国進行中。技術的にも世界に通じる優れたベンチャー企業も次々と現れており、欧米市場との付き合いも10年に及ぼうとしています。そんな動きをうけて、メーカーだけではなく世界的な雑誌社もインド参入を果たしました。
BtoB Online誌--。バングラディシュ発。世界的な出版社であるIDG(International Data Group)は、インドに現地法人IDC Indiaを立ち上げました。同社はIDGの出版活動のインドにおける拠点として、アウトソーシング系情報誌を立ち上げそれを全世界で発行する予定。IDGはこの事業のために2000万ドルを投資する予定です。
IDGのCEOは「インドは巨大なIT市場へと変身しつつあり、その成長の影響は全世界のITマーケットに絶大な影響を及ぼす。その当然の帰結としてインドに進出した」と語っています。
IDGは1月に韓国にIDG Koreaを設立したのに続き、今回はインドでの法人設立。アジアでの活動強化を進めている模様です。
*IDG to establish hub in India, launch outsourcing magazine
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23269
「BRICs」という言葉を御存知の方も多いと思います。ブラジル、ロシア、インド、中国の4か国の頭文字をとった造語で、新興成長国の意味で使われます。
もともと投資や株の方でよく使われる言葉なのですが、全世界の企業が着々と参入の機会を狙っています。なかでもITなどのテクノロジー系企業が狙いをつけているのが、優秀なITエンジニアが大量にいるインドです。アメリカにインド系エンジニアは非常に多く、帰国した彼らがベンチャーを立ち上げるなどして、いまやインドはIT立国進行中。技術的にも世界に通じる優れたベンチャー企業も次々と現れており、欧米市場との付き合いも10年に及ぼうとしています。そんな動きをうけて、メーカーだけではなく世界的な雑誌社もインド参入を果たしました。
BtoB Online誌--。バングラディシュ発。世界的な出版社であるIDG(International Data Group)は、インドに現地法人IDC Indiaを立ち上げました。同社はIDGの出版活動のインドにおける拠点として、アウトソーシング系情報誌を立ち上げそれを全世界で発行する予定。IDGはこの事業のために2000万ドルを投資する予定です。
IDGのCEOは「インドは巨大なIT市場へと変身しつつあり、その成長の影響は全世界のITマーケットに絶大な影響を及ぼす。その当然の帰結としてインドに進出した」と語っています。
IDGは1月に韓国にIDG Koreaを設立したのに続き、今回はインドでの法人設立。アジアでの活動強化を進めている模様です。
*IDG to establish hub in India, launch outsourcing magazine
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23269
ソリューション---。1990年代半ばくらいから主に米国のIT系企業で使われはじめたコトバ。最初は聞き慣れないため強烈な違和感があったものですが、今はもうIT系企業に限らず、いろんな業界で普通のコトバになってしまったせいか慣れてしまいました。でも、どんな意味か、と問われると、はっきり答えるのが難しい。自分にとっては、なんとなく分かったフリをして使うカタカナコトバという感じで使っています。さて、BtoB Online誌ではこの「ソリューション」の意味と、なぜこうしたコトバを企業が使いはじめざるを得なかったのか、について専門家にインタビューをしています。
BtoB Online誌---。Information Technology Services Marketing Associationは1994年に創立された協会で、メンバー企業に対して、マーケティング活動やサービスやソリューションの提供を行っている。同団体の副社長Steve Hurley 氏は主に、コンサルティングやトレーニングを担当している。本誌(BtoB Online誌)は同氏に最近のテクノロジー系企業のマーケティングについてインタビューした。
■BtoB：2005年のテクノロジーマーケティングの最大のトピックスとは何でしょう？
■ Hurley ：ひとつあげるとしたら、差別化の困難さだ。業界は今深刻な製品とサービスの陳腐化(Commodization)が進行している。メンバー企業の共通の悩みは、日に日に見込み顧客のアテンションを得ることが難しくなってきていることだ。
■BtoB：なぜあれだけ多くの企業が「ソリューション」と語り、自らを「ソリューションプロバイダ」と位置づけたがるのか、その理由を教えてください。
■Hurley ：テクロノジーを導入する顧客企業へのリサーチによって、その心理に大きな変化が起こっていることが分かった。彼らは効果のあがらないテクノロジーやリスクに対して、以前よりも寛容ではなくなっている。同時に彼らは結果やアウトプットが容易に出ることを強く求め、導入したもののメリットを明確に求めるようになってきている。そうした傾向を受けて「ソリューション」という概念が生まれてきたのだろう。
顧客のこうした要望を満たす最も効果的な方法は、ただ単に物を売ったり、点のサービスを提供するだけでばなく、「価値を売る」ことだ。
私たちは多くのCXOやCIOに聞き取り調査を行ったが、その結果、テクノロジー系製品の購入の決定に、こうしたものが大きな影響を与えることがわかった。われわれはこれを「新たな購入活動の現実」と呼んでいる。
■BtoB：ソリューションプロバイダ指向は一部の企業の動きでしょうか、それとも全体としての傾向ですか？
■Hurley：「ソリューション」の定義は、持ちうるすべてのリソースを動員して、顧客の課題や価値に貢献することだ。したがって結論から言うと、あらゆる企業はソリューションプロバイダになりうる。
しかしソフトウェア企業は一般的にソフトウェア開発で50％から80％の利益率を得ており，サービスの利益率は15％から35％にすぎない。
したがってソフトウェア企業は、経営指標の面からはサービス偏重に対しては及び腰だ。というのも利益の薄いサービスに対してあまりに重きを置きすぎると、株主からの指弾を受けるおそれがあるからだ。これがハードウェア企業になると話は180度異なる。そんなわけでハードウェア系企業は購買企業に対してソリューションを提供するという方向転換を試みている。
■BtoB：ソリューションに移行しようとする企業は、今、マーケティング的にどんな課題に直面しているのでしょうか？
■Hurley：一般的なアドバイスとしては、
(1)ビジネスの課題について言及しなさい
(2)実現できるメリットについて言及しなさい
ということをアドバイスしている。ビジネスに関わる知識や専門をデモンストレーションした方が、製品の性能を語るよりも効果が高いのが現状だ。
■BtoB：ソリューションへの移行に何か落とし穴みたいなものはありますか？
■Hurley：非常に多くの企業が自分たちの強みを「ソリューション」としてマーケティングメッセージを発信している。しかし多くの企業の取り組みは単に表面的なもので、その実は依然ハードウェアを販売しているにすぎないケースが多い。
また彼らのソリューションの取り組み方には一貫性も、統一性もない。従って、各ビジネスユニットごとに受けとり方や取り組み方が違ってしまっている。
HP社におけるソリューションビジネスへの移行の成功例は、組織を横断した全社的な取り組みから生まれてきたものであり、そのためにHPの従業員が「ソリューション」と口にする時、全員の意識や定義は共通の認識のうえに成り立っているのだ。
■BtoB：「ソリューションプロバイダ」移行への第一歩は何だと思いますか？
■Hurley：全員の意識統一が最初のスタート地点だ。全員にこの会社や、この業界や、市場トレンドに今何が起こっているかについて徹底的に教育することから始めたい。
Sprint社のケースが適例だ。
「我々は急速に陳腐化し、縮小している。我々は顧客に対して、今までとは異なった価値、他社とは異なった価値を見つけなければならない。ソリューションビジネスへの移行を速やかに進めよう」。
Sprint社は文字通り、RFP(Request For Proposal：提案依頼書)をメジャーなコンサルティング会社に持参し、ビジネスモデルの再構築---経営から販売戦略からメッセージに至るまで—を実現した。これらのすべての行動は、製品ではなくマーケティングアウトの発想から生まれたものだ。
*Tech companies combat commoditization by selling 'solutions'
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23831
BtoB Online誌---。Information Technology Services Marketing Associationは1994年に創立された協会で、メンバー企業に対して、マーケティング活動やサービスやソリューションの提供を行っている。同団体の副社長Steve Hurley 氏は主に、コンサルティングやトレーニングを担当している。本誌(BtoB Online誌)は同氏に最近のテクノロジー系企業のマーケティングについてインタビューした。
■BtoB：2005年のテクノロジーマーケティングの最大のトピックスとは何でしょう？
■ Hurley ：ひとつあげるとしたら、差別化の困難さだ。業界は今深刻な製品とサービスの陳腐化(Commodization)が進行している。メンバー企業の共通の悩みは、日に日に見込み顧客のアテンションを得ることが難しくなってきていることだ。
■BtoB：なぜあれだけ多くの企業が「ソリューション」と語り、自らを「ソリューションプロバイダ」と位置づけたがるのか、その理由を教えてください。
■Hurley ：テクロノジーを導入する顧客企業へのリサーチによって、その心理に大きな変化が起こっていることが分かった。彼らは効果のあがらないテクノロジーやリスクに対して、以前よりも寛容ではなくなっている。同時に彼らは結果やアウトプットが容易に出ることを強く求め、導入したもののメリットを明確に求めるようになってきている。そうした傾向を受けて「ソリューション」という概念が生まれてきたのだろう。
顧客のこうした要望を満たす最も効果的な方法は、ただ単に物を売ったり、点のサービスを提供するだけでばなく、「価値を売る」ことだ。
私たちは多くのCXOやCIOに聞き取り調査を行ったが、その結果、テクノロジー系製品の購入の決定に、こうしたものが大きな影響を与えることがわかった。われわれはこれを「新たな購入活動の現実」と呼んでいる。
■BtoB：ソリューションプロバイダ指向は一部の企業の動きでしょうか、それとも全体としての傾向ですか？
■Hurley：「ソリューション」の定義は、持ちうるすべてのリソースを動員して、顧客の課題や価値に貢献することだ。したがって結論から言うと、あらゆる企業はソリューションプロバイダになりうる。
しかしソフトウェア企業は一般的にソフトウェア開発で50％から80％の利益率を得ており，サービスの利益率は15％から35％にすぎない。
したがってソフトウェア企業は、経営指標の面からはサービス偏重に対しては及び腰だ。というのも利益の薄いサービスに対してあまりに重きを置きすぎると、株主からの指弾を受けるおそれがあるからだ。これがハードウェア企業になると話は180度異なる。そんなわけでハードウェア系企業は購買企業に対してソリューションを提供するという方向転換を試みている。
■BtoB：ソリューションに移行しようとする企業は、今、マーケティング的にどんな課題に直面しているのでしょうか？
■Hurley：一般的なアドバイスとしては、
(1)ビジネスの課題について言及しなさい
(2)実現できるメリットについて言及しなさい
ということをアドバイスしている。ビジネスに関わる知識や専門をデモンストレーションした方が、製品の性能を語るよりも効果が高いのが現状だ。
■BtoB：ソリューションへの移行に何か落とし穴みたいなものはありますか？
■Hurley：非常に多くの企業が自分たちの強みを「ソリューション」としてマーケティングメッセージを発信している。しかし多くの企業の取り組みは単に表面的なもので、その実は依然ハードウェアを販売しているにすぎないケースが多い。
また彼らのソリューションの取り組み方には一貫性も、統一性もない。従って、各ビジネスユニットごとに受けとり方や取り組み方が違ってしまっている。
HP社におけるソリューションビジネスへの移行の成功例は、組織を横断した全社的な取り組みから生まれてきたものであり、そのためにHPの従業員が「ソリューション」と口にする時、全員の意識や定義は共通の認識のうえに成り立っているのだ。
■BtoB：「ソリューションプロバイダ」移行への第一歩は何だと思いますか？
■Hurley：全員の意識統一が最初のスタート地点だ。全員にこの会社や、この業界や、市場トレンドに今何が起こっているかについて徹底的に教育することから始めたい。
Sprint社のケースが適例だ。
「我々は急速に陳腐化し、縮小している。我々は顧客に対して、今までとは異なった価値、他社とは異なった価値を見つけなければならない。ソリューションビジネスへの移行を速やかに進めよう」。
Sprint社は文字通り、RFP(Request For Proposal：提案依頼書)をメジャーなコンサルティング会社に持参し、ビジネスモデルの再構築---経営から販売戦略からメッセージに至るまで—を実現した。これらのすべての行動は、製品ではなくマーケティングアウトの発想から生まれたものだ。
*Tech companies combat commoditization by selling 'solutions'
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23831
BtoB Online誌：Hewlett-Packard社の新CEO、Mark Hurd氏は、前職はNCR社のCEOだったことはニュースなどでよく知られていますが、その前はどんな仕事をしていたか、御存知ですか？ Mark Hurd氏はその前はNCR社のワールドワイド・マーケティング＆全米セールス担当の副社長を勤めていたことは、あまり知られてはいません。
HP社も同様で、同氏に注目したのは彼がCEOとなってNCR社のビジネスに転換をもたらした2003年以来からだと言います。
■BtoB企業でCMOはキャリアの終着地点か？
BtoBの業界—特にテクノロジー系業界では、一般的にCMOやマーケティング部門のトップという位置は、CEOのポジションには直結しません。それどころか、そうした経歴はCEOへの野望の足かせにすらなるのです。「CMOはゴール、ジョブキャリアのひとつの終点です」と断言するアナリストすらいます。
とはいえ、いつまでもマーケティング役員が、執行役員、財務系役員、技術系役員の後塵を拝するだけではなく、マーケティングの経歴がCEOへの一歩となる兆しや追い風も吹きはじめています。
■BtoB企業でも遅まきながらマーケティングの立場向上
例えば前述のHP社では前CEOのCarleton Fiorina女史-彼女もマーケティングのベテランでしたが—のもとHPブランドの強化が重点的に行われました。そしてHPの最大のブランドだった女史が去った今また、HPブランドの強化が求められています。マーケティング自体がHP社のこれからを占う最大の事業課題となっているのです。
こんな調査結果もマーケティング部門の地位向上を証明しています。Institute of International Researchの最近の調査によれば、多くのビジネスリーダーにとって゛リーダーとなるために、マーケティングのスキルは絶対に欠かせないと信じられています。
1300人の回答のうち「マーケティングは必須事項」と答えたのが31％。オペレーション(20％)、財務(16％)、販売(11％)、技術(6％)をおさえ、堂々の第一位です。
近年、マーケティングの知識と経験が経営者にとって絶対必要なスキルである、と語られる機会が増えてきました。実際にCMOからCEOに出世する例も数少ないながら現れはじめています。
■職務経歴書では目立たないが、みんなマーケ担当者
申し分のない経歴を持つBtoB企業のエグゼクティブのなかには、マーティング部門で経験を積んだキャリアを持っている人もいます。しかしその経歴は経歴者の中では大きなスペースが割かれることはありません。
General Electric社のCEOであるJeffrey Immelt氏もマーケティング部門を担当したことがありますが、そのことを語ることはありません。
またUnited Parcel Service of AmericaのCOO- John Beystehner氏はかつてワールドワイド・マーケティング＆セールスの上級副社長を勤めたほどの経歴ですが、語られる経歴は航空貨物分野における華々しい活躍ばかりです。
Office Depot社は05年3月に、新CEOとしてSteve Odland氏を起用しました。同氏の前職はAutoZoneのCEOで、その前はQuaker Oatsでキャリアを積んできました。Office Depot社が同氏をCEOとして迎え入れた理由として、マーケティングとマーチャンダイジングの経験が決め手になったとされています。
またIBMのAbby Kohnstamm女史は、将来BtoB分野のCEOになるための習得の一貫として副CMOを執務中です。
■小売り部門や小規模ビジネスではマーケティングは必須
同じくBtoB企業でも、小売り業を主にしている企業-例えばオフィス製品-は他のBtoB企業に比べると、マーケティングの経験に対して重きを置く傾向にあります。これは中小規模費ビジネス相手の商売が消費者相手のビジネスにきわめて近く、マーケティングが売りあげを決めるからです。
■これからはマーケティングの経歴は必須と、CEOは口を揃える
マーケティングのバックグラウンドを持ったエグゼクティブがBtoB企業のトップに上った例をもう少し紹介しましょう。
3ComのCEO、Bruce L. Claflin氏はかつてIBMでセールス部門にいましたが、1970年代にCadillacやPurinaの重役がスピーカーを勤めたマーケティングセミナーに参加してショックを受けたといいます。「70年代のIBMフェローと言えば傲慢きわまりないカラーを持っていたものです。ですから車メーカーや猫用ベッドを売っているような企業の話で何か得るものがあるか、と不満でした。ですが、たいへんたくさんのものを得ることができました。私はマーケティングの力というものに大変に感銘を受け、マーケティングのなんたるかを学ぼうと一から始めたのです」。
同氏は、マーケティングの経験は、現在の地位を得るうえで大変に重要な役割を果たしてくれたと語ります。「マーケティングはCEOの地位を得るための正しい方法のひとつだったと確信しています。強いマーケティング役員は、全社横断的な強い役割を果たすことができます。そしてそれは何かを創り上げる時にあたってはかり知れない価値をもたらしてくれるのです」。
Bill Campbell氏-Intuit社の現CEO-はマーケティングは、CEOになるための素養のひとつであると断言します。Cambell氏の経歴はColumbia Universityのフットボール部のヘッドコーチ、J. Walter Thompsonの重役、Apple computerのマーケティング副社長、と多彩な遍歴です。同氏が強調するのは、CMOの仕事の中にばマーケティングの知識を活かして新製品の開発に携わることが必ず含まれており、それが将来CEOになるために役に立つということです。「もしCMOが單純にマーケティング・コミュニケーションのみを行うものだと定義するのだったら、CEOへ道が続いているとは思いません」と同氏は言います。
SAPのMartin Homlish氏は、同社のセールス役員であるLeo Apotheker 氏に報告する立場にあるにも関わらず、ブランディングだけではなく、広い
権限を持っています。同氏の担当業務はセールス部門の管理、顧客のコンサルタント＆教育も含まれますが、その最も重要な業務は顧客の声をフィードバックして、新製品開発に役立てるということです。
同氏は彼の仕事はSAPというグローバル企業の端から端まで及ぶと語ります。マーケティングは今や企業活動全般をコントロールするほどの力を得るに至っているわけです。彼は言います。「マーケティング部門は、暗号解讀リングみたいなものです。こうした仕事をそつなくこなせるスキルを持った人は、より大きなテーブルを得ることができるのです」。
*BtoB Online誌：Can CMOs make the transition to CEO?
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23836
HP社も同様で、同氏に注目したのは彼がCEOとなってNCR社のビジネスに転換をもたらした2003年以来からだと言います。
■BtoB企業でCMOはキャリアの終着地点か？
BtoBの業界—特にテクノロジー系業界では、一般的にCMOやマーケティング部門のトップという位置は、CEOのポジションには直結しません。それどころか、そうした経歴はCEOへの野望の足かせにすらなるのです。「CMOはゴール、ジョブキャリアのひとつの終点です」と断言するアナリストすらいます。
とはいえ、いつまでもマーケティング役員が、執行役員、財務系役員、技術系役員の後塵を拝するだけではなく、マーケティングの経歴がCEOへの一歩となる兆しや追い風も吹きはじめています。
■BtoB企業でも遅まきながらマーケティングの立場向上
例えば前述のHP社では前CEOのCarleton Fiorina女史-彼女もマーケティングのベテランでしたが—のもとHPブランドの強化が重点的に行われました。そしてHPの最大のブランドだった女史が去った今また、HPブランドの強化が求められています。マーケティング自体がHP社のこれからを占う最大の事業課題となっているのです。
こんな調査結果もマーケティング部門の地位向上を証明しています。Institute of International Researchの最近の調査によれば、多くのビジネスリーダーにとって゛リーダーとなるために、マーケティングのスキルは絶対に欠かせないと信じられています。
1300人の回答のうち「マーケティングは必須事項」と答えたのが31％。オペレーション(20％)、財務(16％)、販売(11％)、技術(6％)をおさえ、堂々の第一位です。
近年、マーケティングの知識と経験が経営者にとって絶対必要なスキルである、と語られる機会が増えてきました。実際にCMOからCEOに出世する例も数少ないながら現れはじめています。
■職務経歴書では目立たないが、みんなマーケ担当者
申し分のない経歴を持つBtoB企業のエグゼクティブのなかには、マーティング部門で経験を積んだキャリアを持っている人もいます。しかしその経歴は経歴者の中では大きなスペースが割かれることはありません。
General Electric社のCEOであるJeffrey Immelt氏もマーケティング部門を担当したことがありますが、そのことを語ることはありません。
またUnited Parcel Service of AmericaのCOO- John Beystehner氏はかつてワールドワイド・マーケティング＆セールスの上級副社長を勤めたほどの経歴ですが、語られる経歴は航空貨物分野における華々しい活躍ばかりです。
Office Depot社は05年3月に、新CEOとしてSteve Odland氏を起用しました。同氏の前職はAutoZoneのCEOで、その前はQuaker Oatsでキャリアを積んできました。Office Depot社が同氏をCEOとして迎え入れた理由として、マーケティングとマーチャンダイジングの経験が決め手になったとされています。
またIBMのAbby Kohnstamm女史は、将来BtoB分野のCEOになるための習得の一貫として副CMOを執務中です。
■小売り部門や小規模ビジネスではマーケティングは必須
同じくBtoB企業でも、小売り業を主にしている企業-例えばオフィス製品-は他のBtoB企業に比べると、マーケティングの経験に対して重きを置く傾向にあります。これは中小規模費ビジネス相手の商売が消費者相手のビジネスにきわめて近く、マーケティングが売りあげを決めるからです。
■これからはマーケティングの経歴は必須と、CEOは口を揃える
マーケティングのバックグラウンドを持ったエグゼクティブがBtoB企業のトップに上った例をもう少し紹介しましょう。
3ComのCEO、Bruce L. Claflin氏はかつてIBMでセールス部門にいましたが、1970年代にCadillacやPurinaの重役がスピーカーを勤めたマーケティングセミナーに参加してショックを受けたといいます。「70年代のIBMフェローと言えば傲慢きわまりないカラーを持っていたものです。ですから車メーカーや猫用ベッドを売っているような企業の話で何か得るものがあるか、と不満でした。ですが、たいへんたくさんのものを得ることができました。私はマーケティングの力というものに大変に感銘を受け、マーケティングのなんたるかを学ぼうと一から始めたのです」。
同氏は、マーケティングの経験は、現在の地位を得るうえで大変に重要な役割を果たしてくれたと語ります。「マーケティングはCEOの地位を得るための正しい方法のひとつだったと確信しています。強いマーケティング役員は、全社横断的な強い役割を果たすことができます。そしてそれは何かを創り上げる時にあたってはかり知れない価値をもたらしてくれるのです」。
Bill Campbell氏-Intuit社の現CEO-はマーケティングは、CEOになるための素養のひとつであると断言します。Cambell氏の経歴はColumbia Universityのフットボール部のヘッドコーチ、J. Walter Thompsonの重役、Apple computerのマーケティング副社長、と多彩な遍歴です。同氏が強調するのは、CMOの仕事の中にばマーケティングの知識を活かして新製品の開発に携わることが必ず含まれており、それが将来CEOになるために役に立つということです。「もしCMOが單純にマーケティング・コミュニケーションのみを行うものだと定義するのだったら、CEOへ道が続いているとは思いません」と同氏は言います。
SAPのMartin Homlish氏は、同社のセールス役員であるLeo Apotheker 氏に報告する立場にあるにも関わらず、ブランディングだけではなく、広い
権限を持っています。同氏の担当業務はセールス部門の管理、顧客のコンサルタント＆教育も含まれますが、その最も重要な業務は顧客の声をフィードバックして、新製品開発に役立てるということです。
同氏は彼の仕事はSAPというグローバル企業の端から端まで及ぶと語ります。マーケティングは今や企業活動全般をコントロールするほどの力を得るに至っているわけです。彼は言います。「マーケティング部門は、暗号解讀リングみたいなものです。こうした仕事をそつなくこなせるスキルを持った人は、より大きなテーブルを得ることができるのです」。
*BtoB Online誌：Can CMOs make the transition to CEO?
http://www.btobonline.com/article.cms?articleId=23836
技術系ポータルサイトを運営するCNETが新たにビジネスリーダー向けの総合BtoBポータル「BNET」を正式オープンすることを発表しました。ビジネスニュースやケーススタディ、Webキャスティングなどのコンテンツを提供していく予定です。
このBNETは昨年よりテスト運営されていたもの。従来のCNETがネットワークやコンピューティングのテクノロジー系にフォーカスしていたのに対し、BNETはBtoBをベースとした技術系企業向けのニュースサイトとして位置づけたい、とのこと。
コンテンツはニュース、Blogコラム、求人、Web放送などがあり、既に20万人以上の登録者を抱えています。
http://www.bnet.com/
このBNETは昨年よりテスト運営されていたもの。従来のCNETがネットワークやコンピューティングのテクノロジー系にフォーカスしていたのに対し、BNETはBtoBをベースとした技術系企業向けのニュースサイトとして位置づけたい、とのこと。
コンテンツはニュース、Blogコラム、求人、Web放送などがあり、既に20万人以上の登録者を抱えています。
http://www.bnet.com/
Sears とKmart.、FederatedとMay.、 Procter & Gamble とGillette.、Sprint と Nextel。大型合併・吸収が続く。今後もこの傾向は続く。現時点でも６つの巨大企業合併が進行しており総額５０億ドルに及んでいるとメディアは報じている。そこにMCI,がVerizon Communicationsを統合する話が決まれば、一気に５５億ドルへとはねあがる。
■M&Aでエージェンシーは取捨選択される
2005年はかつてない大型M&Aの年になりそうだ。そしてエージェンシーに与える影響もかつてないほど大きくなるだろう。というのも新たにできた企業は経営の効率化を追究して新たなパートナーを求め、それは広告予算のカットをしばしば引き起こすからだ。
通常、吸収した側についたエージェンシーが総アカウントを引き継くことが多い。AdAge誌が2000年に実施した11社の巨大M&A事例の調査を見てみよう。
■11社のM&Aでエージェンシーはどうなったか？
11社の事例のうち、吸収合併した側のクリエイティブエージェンシーが主なビジネスを引き継いでいるケースが8ケースある。全アカウントを獲得したケースが5つ、主要部分を引き継いだケースが3つだ。メディアエージェンシーの場合はもう少しましな数字がでているものの、全体的な傾向として吸収された企業側のエージェンシーはやはり分が悪い。
ひとつのホールディングカンパニーのカゴにタマゴをすべて置きたくはない、と考える企業ののなかにはあえて両方のエージェンシーを立てるものもある。たとえばCingularの親会社であるSBCがAT&T Wirelessを買収した時、, Cingularと関わっていたOmnicomグループの BBDO がクリエイティブエージェンシーとなった。 (AT&T Wireless はWPPの Ogilvy & Matherや Goodbyや Silverstein & Partners や IPGのGothamなどを使っていた)。
CingularのメディアエージェンシーはOmnicomグループの OMDだったが、、Omnicomをメディアとクリエイティブ両方のコントロールにあたらせるかわりに、新会社はAT&TのメディアショップであったWPPグループの Mediaedgeに任せることにした。
■既存エージェンシーはかたずを飲んで見守るしかない
「何も仮定はできません」。Publicis USA でCEOをつとめるSusan Gianinno女史は Procter & GambleとGilletteの合併の事のなりゆきを息をのんで見守っている。「クライアントによって対応の仕方はすべて異なるからです」というのも彼女のエージェンシーはP&Gブランドを手がけているからだ。ちなみにGilleteはBBDOが手がけている。
■人と人のコネは影響を与えるか？
M&A によってマーケティング権限を一式手にした者は大きな力を手にすることになる。一個人の権限はどれだけ影響を与えるのだろう。たとえばSprintはNextelを買収したが、Nextel'のMark Schweitzer氏が依然、新会社でもマーケティング部門を率いており、これがNextelのエージェンシーだったTBWA/Chiat/Dayにとっては一縷の希望となっている。
とはいえ人のつながりも万全の命綱とは言えない。たとえば2000年PfizerがWarner Lambertを吸収した時には，マーケティングの責任者はWarnerの重役だったKaki Hintonが勤めることになった。しかしエージェンシーとして選ばれたのはPfizerのエージェンシーだったCaratであり、WarnerのエージェンシーだったMindShareははかなく敗れた。
■クライアントとの長年の関係はどうか？
クライアントとの密接な関係があるから、と安心していてはいけない。Foote Cone mcgarrybowen& Belding (FCB)社と、Gardner Nelson & Partners社の事例がそのことを語ってくれる。
JPMorganChaseとBank Oneの合併後の3億ドルのアカウントのレビューでのこと。FCBが Chaseの、GardnerがBank Oneのアカウントを担当していたのだが、結局クリエイティブエージェンシーの座を射止めたのはそれまで何の実績もなかったニューヨークの独立系エージェンシーであるmcgarrybowen社であった。そして5か月後にはBank Oneのメディアレビュー戦が行われ、現職のCaratを押し退けてこれまた新顔となるZenith Mediaがメディアアカウントを獲得した。
■最終的にはエージェンシーの影響力は薄い
こうした決定に外部から影響力を与えるのは難しい、とよく言われるところだ。業界の実力者として知られるOmnicomグループの DDBのCEOであるKen Kaess氏も「アカウントマン全員を動員すれば、3社のうちの2社に残ることは可能かもしれない。しかし2社のうちの1社に確実に残るというのはそれは不可能だ」。氏の影響力を持ってしても、それは不可能だと言う。
■M&Aは広告・マーケティング予算の削減につながる
アナリストは別の側面から企業M&Aにおけるマーケティングと広告の統合がおよぼす影響を憂慮している。M&Aにおけるコスト削減はシェアホルダーへの典型的なセールスポイントだが、広告とマーケティング予算はいの一番に削減を検討される項目なのだと言う。
なかでも小売りを重視する企業では、まず新聞メディアが削減の対象になる。Deutsche Bankが今年はじめに発表したレポートによればFederatedとMayのただひとつの合併によって、1億8000万ドルの広告費が失われたという。レポートによれば、もし大型M&Aに良い側面があるとしたら、企業の信頼の向上や企業獲得の意図を知らしめるくらいのことだろう、とレポートは述べる。
「それは単なる慰めというやつでしょう」。主要なクライアントが吸収によって消えてしまうあるエージェンシーの重役はそうため息をつく。「われわれの船のキャスティングボードはわれわれの手から離れてしまっているのです」。
ADWEEK誌：What Does It Take to Survive a Client M&A?
http://www.adweek.com/aw/national/article_display.jsp?vnu_content_id=1000865515
■M&Aでエージェンシーは取捨選択される
2005年はかつてない大型M&Aの年になりそうだ。そしてエージェンシーに与える影響もかつてないほど大きくなるだろう。というのも新たにできた企業は経営の効率化を追究して新たなパートナーを求め、それは広告予算のカットをしばしば引き起こすからだ。
通常、吸収した側についたエージェンシーが総アカウントを引き継くことが多い。AdAge誌が2000年に実施した11社の巨大M&A事例の調査を見てみよう。
■11社のM&Aでエージェンシーはどうなったか？
11社の事例のうち、吸収合併した側のクリエイティブエージェンシーが主なビジネスを引き継いでいるケースが8ケースある。全アカウントを獲得したケースが5つ、主要部分を引き継いだケースが3つだ。メディアエージェンシーの場合はもう少しましな数字がでているものの、全体的な傾向として吸収された企業側のエージェンシーはやはり分が悪い。
ひとつのホールディングカンパニーのカゴにタマゴをすべて置きたくはない、と考える企業ののなかにはあえて両方のエージェンシーを立てるものもある。たとえばCingularの親会社であるSBCがAT&T Wirelessを買収した時、, Cingularと関わっていたOmnicomグループの BBDO がクリエイティブエージェンシーとなった。 (AT&T Wireless はWPPの Ogilvy & Matherや Goodbyや Silverstein & Partners や IPGのGothamなどを使っていた)。
CingularのメディアエージェンシーはOmnicomグループの OMDだったが、、Omnicomをメディアとクリエイティブ両方のコントロールにあたらせるかわりに、新会社はAT&TのメディアショップであったWPPグループの Mediaedgeに任せることにした。
■既存エージェンシーはかたずを飲んで見守るしかない
「何も仮定はできません」。Publicis USA でCEOをつとめるSusan Gianinno女史は Procter & GambleとGilletteの合併の事のなりゆきを息をのんで見守っている。「クライアントによって対応の仕方はすべて異なるからです」というのも彼女のエージェンシーはP&Gブランドを手がけているからだ。ちなみにGilleteはBBDOが手がけている。
■人と人のコネは影響を与えるか？
M&A によってマーケティング権限を一式手にした者は大きな力を手にすることになる。一個人の権限はどれだけ影響を与えるのだろう。たとえばSprintはNextelを買収したが、Nextel'のMark Schweitzer氏が依然、新会社でもマーケティング部門を率いており、これがNextelのエージェンシーだったTBWA/Chiat/Dayにとっては一縷の希望となっている。
とはいえ人のつながりも万全の命綱とは言えない。たとえば2000年PfizerがWarner Lambertを吸収した時には，マーケティングの責任者はWarnerの重役だったKaki Hintonが勤めることになった。しかしエージェンシーとして選ばれたのはPfizerのエージェンシーだったCaratであり、WarnerのエージェンシーだったMindShareははかなく敗れた。
■クライアントとの長年の関係はどうか？
クライアントとの密接な関係があるから、と安心していてはいけない。Foote Cone mcgarrybowen& Belding (FCB)社と、Gardner Nelson & Partners社の事例がそのことを語ってくれる。
JPMorganChaseとBank Oneの合併後の3億ドルのアカウントのレビューでのこと。FCBが Chaseの、GardnerがBank Oneのアカウントを担当していたのだが、結局クリエイティブエージェンシーの座を射止めたのはそれまで何の実績もなかったニューヨークの独立系エージェンシーであるmcgarrybowen社であった。そして5か月後にはBank Oneのメディアレビュー戦が行われ、現職のCaratを押し退けてこれまた新顔となるZenith Mediaがメディアアカウントを獲得した。
■最終的にはエージェンシーの影響力は薄い
こうした決定に外部から影響力を与えるのは難しい、とよく言われるところだ。業界の実力者として知られるOmnicomグループの DDBのCEOであるKen Kaess氏も「アカウントマン全員を動員すれば、3社のうちの2社に残ることは可能かもしれない。しかし2社のうちの1社に確実に残るというのはそれは不可能だ」。氏の影響力を持ってしても、それは不可能だと言う。
■M&Aは広告・マーケティング予算の削減につながる
アナリストは別の側面から企業M&Aにおけるマーケティングと広告の統合がおよぼす影響を憂慮している。M&Aにおけるコスト削減はシェアホルダーへの典型的なセールスポイントだが、広告とマーケティング予算はいの一番に削減を検討される項目なのだと言う。
なかでも小売りを重視する企業では、まず新聞メディアが削減の対象になる。Deutsche Bankが今年はじめに発表したレポートによればFederatedとMayのただひとつの合併によって、1億8000万ドルの広告費が失われたという。レポートによれば、もし大型M&Aに良い側面があるとしたら、企業の信頼の向上や企業獲得の意図を知らしめるくらいのことだろう、とレポートは述べる。
「それは単なる慰めというやつでしょう」。主要なクライアントが吸収によって消えてしまうあるエージェンシーの重役はそうため息をつく。「われわれの船のキャスティングボードはわれわれの手から離れてしまっているのです」。
ADWEEK誌：What Does It Take to Survive a Client M&A?
http://www.adweek.com/aw/national/article_display.jsp?vnu_content_id=1000865515