タイム・コンサルタントの日誌から

たしか懇親会の席だったと思う。わたしは近くに座り合わせた、ある大企業の社員とあれこれ議論をかわしていた。若手の技術者で、知的な人だったが、会社の業績が最近伸びずにいることに問題意識を持っていて、どうすべきか回りの意見を聞きたがっているようだった。そして、「結局のところ、戦略が欠落しているのですよ、ウチの会社は。経営者のリーダーシップ不足だ。そう思いませんか！」と訴えるように叫んだ。

わたしは、多少のお酒のせいもあってか、皮肉めいた気持ちになってたずねた。
－－戦略不在だとおっしゃる。なるほど。それじゃあ逆に質問しますが、貴方は上司が“右向け、右”と言ったら、右を向きますか？
　すると彼はちょっとだけ考えてから、
「いや、そうとは言えませんね」
と答えた。彼は会話の中で、直属の上司の考え方や方針にも批判的だったのである。

わたしはさらに言った。
－－もしそうなら、少なくとも貴方ご自身は、上司の命令にただ盲従はされないという訳です。むろん、ご自分の考えもあっての事でしょう。それにもしかすると、貴方の上司だって、同じかもしれません。事業部長だか役員だかに、右向け右と言われても素直に従わない可能性があります。でしょ？
「・・だとしたら？」
－－だとしたら、貴方の会社は、社長が右を向けと命じても、会社全体がすぐ右を向くとは限らない訳ですね。そんな組織で、戦略はどういう意味を持つのです？

「うーん。」彼は苦笑いして、ちょっと考えてから反論してきた。「でも経営者たるものは、我々が納得するに足る戦略を示して、我々を動かしてほしいんですよ。」
－－ご自分には『納得』できる余地を残してほしいが、全体としてはリーダーが手足のように部下を動かす軍隊的な組織であるべし、と貴方はおっしゃる。だが軍隊の兵卒や下士官に納得などありませんよ。成功すれば将軍だけの手柄だし、失敗したら将軍だけの責任。そういう組織を、本当にお望みなんですね？

わたしの知っている日本の多くの企業では、社長が『右向け右』と指示や方針転換を出しても、組織はなかなかすぐには従わないように思われる。それはある意味で、社員が皆、仕事について問題意識を持ち、自分なりの考えをもっていることの、裏返しである。日本企業は現場のブルーカラーにしても、ミドルのホワイトカラーにしても、例外なくほぼ真面目であり、かつ、しばしば優秀である。そこは欧米あるいは途上国などに比して、優位性を保っている一面だろう。しかし、その裏面には、皆がそれぞれ考える能力を持っているため、ベクトルがなかなか一致しにくい、という事情が隠れている。

誤解しないでほしいのだが、わたしは別に日本企業で戦略やトップのリーダーシップに意味がない、などと言っているのでは無い。ただし、『自分なりに考える人々』からなる組織では、それなりの特別な考慮が必要だと考えるのである。たとえば、サプライチェーンの業務改革だとかＥＲＰパッケージの導入などでは、しばしば「トップのリーダーシップ」が求められてきた。わたしも10年くらい前は、そう言ったり書いたりしたように思う。しかし、ある頃から、声高に言うのを控えるようになった。リーダーシップだけの問題ではないことに、気がついてきたからである。

ビジネス上で生じるトラブルの原因を探るとき、出てくる答えには大体、二つのパターンがある。それは「担当者の資質」と「リーダーシップの問題」である。どちらになるかはまあ、その人の立場で決まる。上司は部下に問題があると答え、部下は上司が無能だというわけだ。原因究明がこういう結論になるから、管理職は「社員教育が課題」と考え、担当者レベルは「上が変わってもらわなければ」と人事に期待する。だが、この二つの議論、どちらも失敗の原因は『人の資質で決まる』と考えている点では、同根であろう。

ところでこの何年間か、わたしは「リスク確率にもとづくプロジェクト価値の評価」という問題の研究を続けてきた。これは何かというと、プロジェクトを構成する各作業（アクティビティ）が、どれだけ価値に貢献しているかを計算する試みである。プロジェクトはWBS（Work Breakdown Structure）によってアクティビティに分解し、ネットワークの形で構成することができる。それを用いて、プロジェクト全体の価値も、アクティビティ毎の貢献価値に分解する。ただし、この計算をするときに、各アクティビティのリスク確率（＝つまり仕事の『難易度』）が必要になる、というのがミソである。難易度が高いほど、貢献は大きくなる。くわしい論理はここでは述べないが、「基本設計」とか「調達」とか「実装」とかのアクティビティが、それぞれ幾らの貢献価値を持つか、数値で示すことができる。同じ仕事でも、価値は、アクティビティ・ネットワーク・システムの設計に依存して変わる（興味がある方は、たとえば最近International Journal of Project Management誌に発表した研究論文を参照されたい）。

この理屈を思いついてからしばらくたった後で、同じ論理を、逆に「責任の分解」にも使えるはずではないかと考えた。ちょっと数式をひねってみると、成功するはずのプロジェクトを失敗に帰してしまった場合、その「マイナスの貢献価値」（＝責任の大きさ）は、アクティビティの難易度が低いほど大きくなることがわかった。容易な仕事で失敗したら責任も重大、というのは一応、常識に合う結果だ。

ただし、わたしの論理では、貢献も失敗も、個人ではなくアクティビティに帰属する。複数人で遂行するアクティビティの場合、その中の誰の問題かまでは問わない。個人の資質に帰そうとする発想自体が、わたしには薄いのだろう。どんな仕事にもリスクは存在するし、どんな人間もミスをする。だから、それをシステムとしてどうカバーし保証するかが探求のポイントなのだ。

ビジネス上で、ある程度大きな問題事象が発生したとき、「ただ一人の責任人物」を特定するのは意味がない、とわたしは考えている。かならず原因は複数あるからだ。ミスや問題行動を起こした担当者と、そのミスが拡大・伝播するのを防ぐ仕組みを作らなかった管理者と、である。これを逆の角度から言うと、問題をローカルに解決できるためには、現場側にある程度、考える能力と権限（自由度）がなければならない。ところがそうなると、組織はトップからの戦略や方針変更に、機敏にしたがえなくなる。小さな問題解決のためには現場側の自由度が必要だが、大きな問題解決のためにはそれが邪魔になる訳だ。ここに組織設計というものの根源的なトレードオフが存在する。

だから、当初に出てきた技術者氏のように、自分の自由だけは確保しておいて、リーダーに結果責任をとってもらいたいというのは、わたしに言わせれば、虫のいい考えなのである。もし技術者として何かを考えるなら、こうした組織という「システム」の設計問題を悩むべきであろう。