私はシステム開発会社に勤務しているソフトウェア開発者です。 親会社向けのWebシステムの開発や、親会社のお客様のシステムの受託開発が主なお仕事です。 CodeIQの出題者の仕事を個人として行っていて、そのきっかけで本業の一部として金曜日のみ別の会社の システム開発をお手伝いすることになりました。これが2015年6月末のお話。 その時のエントリがこちら。 tbpgr.hatenablog.com 週1の現地勤務以外にも個人の時間で、個人としてリモートでもお手伝いしています。 今回振り返る内容はこの金曜勤務の会社の話のみです。 経緯 このエントリをまとめるに至った理由が実はありまして、今年は本業の開発が佳境にさしかかり、週に1回私が不在になるのがけっこうな痛手になってしまいました。 そのため、2016年6月末をもって金曜日に別の会社をお手伝いするのは終了になりました。 個人としては継続してお手

今回は、仕事における「しくじり」＝失敗に対する考え方について紹介します。以下、サイボウズ株式会社のオウンドメディア「サイボウズ式」のこちらの記事より転載いたします。 リーダーの役割ってなんだろう？ こんにちは、はせおやさいです。 新しい季節、異動などでチームやプロジェクトのリーダーになる人も多いのではないでしょうか。 いざリーダーになってみて改めて思うのは、「リーダーの役割ってなんだろう？」ということ。わたしが教えてもらったのは「マネジャーの役割は、部下の給料をあげること。リーダーの役割は、与えられた目標を達成すること」でした。 マネジャーはマネジメントをする際、それぞれのメンバーが正しく成果を出し、出した成果をもとに上司に掛け合い、給料や待遇を改善できてこそ役割を果たし、リーダーは与えられたチームの目標を正しく把握し、達成に導いたときこそ役割を果たしたといえます。 では、その「目標の達成

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「感情」は仕事のパフォーマンスに大きく影響します。メンバーの「感情」をうまくコントロールできるリーダーの特徴とは？ 以下、サイボウズ株式会社のオウンドメディア「サイボウズ式」のこちらの記事より転載いたします。 前回のコラムでは、横暴なリーダーについて書いた。 俺がまず横暴なリーダーを見たときに判断する軸は「仕事をドライブできるか？」である。「仕事をドライブする」とは、問題を切り分け、判断・決断を適時行い、そのことに責任をとることだ。そして人を（強引にでも）動かしていく力だ。 さて、前回のコラムのラストで少し書いたが、ゴリゴリしたパワースタイルでメンバーを動かしていくタイプのリーダーがいる。果たしてそれは、素晴らしいリーダーだろうか？ 答えはYES AND NO。 おそらく前回のコラムを読んでくれた人は「一理ある」と思いつつ、モヤッとした気持ちを残したはず。それは（たとえ優秀であろうと）人間

部下にとっては嫌な存在に思える「横暴なリーダー」ですが、 ある"要素"を満たしていれば、必ずしもそうとは言えないようです。以下、サイボウズ株式会社のオウンドメディア「サイボウズ式」のこちらの記事より転載いたします。 暴君のようなリーダーというのが存在する。彼らは横暴だ。人を人とも思わない態度で部下に接し、反論しようものなら烈火のごとく怒り出す。チームメンバーの感情は汲まれない。自分の意見でゴリ押しして進めようとする。 我々は人間的に彼らを軽蔑しながらも、彼らを尊重する必要がある。なぜなら彼らこそがリーダーで、彼らこそが決定権をもっているから。逆らうと通るものも通らなくなってしまうのを経験上、知っているから。 今日はそんな横暴なリーダーこそが会社にとって貴重な存在だという話をする。 横暴なリーダーと決めないリーダー 俺がまず横暴なリーダーを見たときに判断する軸は「仕事をドライブできるか？」で

社会を率いているリーダーは、いつの時代にも存在する。しかし、そのリーダーたちの顔ぶれは、毎年異なる。ここ数年、世界で注目されているリーダーの顔ぶれはどのように変化してきたのか。 社会を率いているリーダーは、いつの時代にも存在する。しかし、そのリーダーたちの顔ぶれは、毎年異なる。ここ数年、世界で注目されているリーダーの顔ぶれはどのように変化してきたのか。その移り変わりについて、漠然と想像することは可能だが、具体的に説明することは難しい。しかし、多くの活躍するリーダーの姿を間近で見てきた元日本マイクロソフト会長、現慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科 古川享教授は、その変化を明確に示す。 今回は、2013年11月下旬から12月初旬にかけて古川氏が登壇した2つのイベントで語られた内容を合わせてレポートする。イベントは、慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科が主催した講演会「メディアイノベー

短期集中連載：今日から自分プロデュース！ 忙しい日々の中で「自分って何のために仕事してるんだっけ……」と感じたことはありませんか？　周りの都合に振り回され、目の前の仕事で精一杯。そんな“カオス”な環境に浸っているうちに「自分自身の目標を忘れてしまう」というのはよく聞く話です。 この連載では、そんなビジネスパーソンに向けて、自分自身の強みやワナを理解し、より“自分らしさ”を生かして仕事をする手助けとなるツールや方法を紹介していきます。 バックナンバーはこちらから→連載「今日から自分プロデュース！」記事一覧 1月から始まった連載も今回で5回目を迎えました。ここで、これまでの連載を少し振り返ってみましょう。まず、連載の第1回で、今の時代はグローバル化が進むと同時にテクノロジーがすさまじい勢いで進化しており、世界が“カオス化”しているという話に触れました。 常に生産性の向上が求められ、24時間ビジ

連載目次 これまで「チームリーダーシップスキルの向上」をテーマに、会議のファシリテート方法、メンバーへの効果的な指示の出し方、チームの有用性などを、解説してきました。 連載最終回となる今回は「チーム内での助け合いの是非」について説明します。チームには助け合ってはいけないときがあるのですが、それはどういう場合なのでしょうか？ メンバー同士の仕事の貸し借りは是か非か？ チームで成果を出すには、協力し合うことが欠かせません。ここでいう「協力」は、「助け合い」とは似て非なるものです。 助け合いは、メンバーが相互に、どちらかといえば個人的な貸し借りの範囲で行うものです。もちろん、相手の仕事を手伝ったために、自分の本来の仕事に悪影響が出るような助け合いは、チームに持ち込むべきではありません。 ここに5人のチームがあり、あるシステムを期日までに完成させる予定で、それぞれに仕事が割り当てられていたとします

連載目次 本連載のテーマは「チームリーダーシップスキルの向上」です。では、そもそも、なぜチームで仕事をしなければならないのでしょうか？ 今回は経営者の視点に立って、企業にとってのチームの有用性を考えます。 メンバーは個人の成果を優先しがち ITエンジニアの仕事は、設計やプログラミング作業を始める時点でモジュール分割がきちんとなされ、自分の分担が明確になっていることが多いものです。スケジュールがはっきりして仕様もしっかりしているので（例外もありますが……）、きちんと計画的にこなしていけば、仕事は一人でやれるという認識が強くなりがちです。そうなると、「仕事の成果は自分の成果」で、自分の成果を上げるためには人に邪魔されないようにバリアーを張らねば、といった極端な考えに陥る人も出てきます。 しかし、メンバーが個性を発揮し、自主的に生き生きと仕事をするためには、チームを活性化させることが必要です。そ

「部下が仕事ができなくて、困っている」 「後輩のやる気が全然なくて、腹が立つ」 そんな悩みを持つ方が多いかもしれません。 その一方で、「一人の落ちこぼれも作らず、チームが一丸となるマネジメント手法」で、JT（日本たばこ産業）３１支店中２５位より上位の成績をとったことのない支店を、連続日本一に導いたリーダーがいます。 浅井浩一氏、ニックネームは「あややさん」です。 幸運にも以前、あややさんから直接お話を聞くことができました。彼が語ったリーダーにとって重要なマインドを紹介します。 ※部下の扱いに悩むリーダーを救う、あややさんの講演も近々ありますよ。 私　「どうしても結果が出ない部下がいて、苦労したことはないのですか？」 あややさん「あるよ。3年で、と決めてもそれまでに結果が出ない部下もいる。でも、彼らを育てるのを諦めたことは、一度もない！」 その表情は、先ほどまで雑談していた時と違い、真剣。強

［連載 第4回］　聞き手の「問いかけ」が、話し手の内省を促すこともある。聞き手は話し手に共感しつつも、迎合せずに問いかける。話し手は、問いが厳しいものであっても素直に受け入れる。すると、その問いが話し手に新たな視点を与えて、気づきを生む。今回は、問いかけによる内省について考えよう。 対話は、聞き手による「問いかけ」と、それに対する話し手の「答え」で進むことが多い。通常、問いかけられた人は、どう答えるかということに集中するので、自分自身のことを見つめ直すことは少ないだろう。だが、問いかけの内容や、問いかけられたときの状況によっては、自分自身を振り返り、内省が進むことがある。実際、筆者らが実施しているワークショップでは、以下のようなやり取りがあった。 あるマネジャーが、チームリーダーについて愚痴をこぼしていた。「年度初めに、年間の目標を設定するようチームリーダーたちに言ったんだ。フォーマットは

これを見て、どっちが良い・どっちが悪いということではなく、「リーダーであるつもりがボスになってしまっているのではないか？」と、自分自身を見つめ直す良い機会になりました。 そして以下は、言葉で表現した「リーダーとボスの違い」です。 ・ボスは部下を追い立てる。 →リーダーは人を導く。 ・ボスは権威に頼る。 →リーダーは志、善意に頼る。 ・ボスは恐怖を吹き込む。 →リーダーは熱意を吹き込む。 ・ボスは私という。 →リーダーはわれわれという。 ・ボスは時間通りに来いと言う。 →リーダーは時間前にやってくる。 ・ボスは失敗の責任を追わせる。 →リーダーは黙って失敗を処理する。 ・ボスはやり方を胸に秘める。 →リーダーはやり方を具体的に教える。 ・ボスは仕事を苦役に変える。 →リーダーは仕事をゲームに変える。 ・ボスはやれと言う。 →リーダーはやろうと言う。

率先した行動で生み出す信頼関係 リーダーと言われて、思い浮かべるのはどのような存在だろうか。自分の代わりに行動を起こしてくれるカリスマ的な人物か、あるいはこの人についていけば大丈夫だと救ってくれる人か……。リーダーシップ論の専門家サイモン・シネックはTEDのプレゼンで「リーダーとは、不公平な経済社会のもとで、信頼でき安全性を確保してくれる人」だと語っている。つまり、人間が持つ安心への根本的な欲求を満たしてくれる人だというのだ。今回は、そんなリーダーシップ論をいろんな角度でみてみよう。 リーダーシップに関しては、古くはプラトンが理念を持ったリーダーが国を治めよと唱え、マキャベリは「君主論」で権謀術数に長けたリーダー像が望ましいとするなど、常に優れたリーダーに共通する身体や性格、あるいは行動特性が研究されてきた。 20世紀になると、リーダーの特性として「公正」「正直」「誠実」「思慮深さ」「公平

はじめに こんにちは、レシピ投稿推進室の勝間（@ryo_katsuma）です。 techlifeでの執筆は5年ぶり（！）になります。 さて、そんな私も今年2014年の5月にエンジニアからサービス開発の部署のマネージャに転身しました。 そこで今回のtechlifeブログは、いつもの技術ネタとは少し異なるテーマとして、「クックパッドにおいて、エンジニアからマネージャに転身する」ことが、どういうことなのかを自分自身で振り返り、まとめたいと思います。 エンジニアが自身のキャリアを考える上で、少しでも参考になれば幸いです。 現状 私は、2009年5月に中途入社し、今年で6年目になります。この年数は、エンジニア全体はもちろん、社内全体で見ても古い方になります。 これまで、技術部、HappyAuthor部（現在、私が所属している前身になった部）、新規事業部、プレミアム会員事業部...など、いろんな部署で

福田　分かりやすいですよね。その点トウキョウの人って、何か営業しに行ったら「すごいですねー、この技術。スタッフもすばらしいし、最高ですね、プレゼンテーション」って言われてその気になって、次の日に「こんな見積もりでどうでしょう」とか何とか持っていくと、「あ、関心ございません」って返される。「ええ、昨日のあの熱意は何だったの？」「あ、それ、『しゃこじ』（社交辞令）、それくらい分かれよ」となるんですよ。関西に行ったら、プレゼンしてるそばから、ダメなときはダメじゃないですか。「しょうもない、おもろない」とか言われて。 ちなみに、北京も同じなんですよ。ある社長に「会いたい」って言われたので話に行ったら、始まってたった15分で「金にならないな、バイバイ」って言われました。最初は失礼なやつだなと怒ったんですが、後から考えてみれば、あんなに合理的な奴はいないぞって。ミーティングだから1時間しなきゃいけない

1.仕事が楽しいということ 2.あなたが何かを任されたら、あなたが一番偉いということ 3.政治的な駆け引きがないということ 4.最後まで自分が責任を持つということ 5.お互いを尊重するということ これは、とあるマイクロソフトの合宿で、ワンワン泣くビル・ゲイツ氏に対し幹部たちが提出した5つの「マイクロソフトの愛すべきカルチャー」である。 米国時間8月4日、Seattle IT Japanese Professionals（SIJP）主催の勉強会「若者たちの描く未来に期待する」が開催された。SIJPは、定期的に勉強会やイベントを開催しているシアトルのITコミュニティ。今回のゲストは、元マイクロソフト株式会社（現・日本マイクロソフト、以下「MSKK」と記載）の社長であり、現在慶應義塾大学大学院メディアデザイン研究科教授の古川享氏。古川氏は、マイクロソフト時代に経験したビル・ゲイツ氏とのエピソード

「巻き込み」段階のポイント この段階の目的は、メンバー全員に発言してもらい、参加意欲を引き出すことです。また、最初に提示された話し合いの目的を各自が理解しているかどうか確認するフェーズでもあります。 「今、開発中の案件Bの作業が、最近スケジュール通りに進まない。どうすれば解決するか？」というテーマで、チーム内で話し合うとします。巻き込みフェーズではまず、メンバーに自由に意見を述べてもらうと良いでしょう。例えば、「なぜ進まないのかなあ。原因は何だと思う？」と質問を投げ掛け、原因について各自が思っていることを外に出してもらいます。 みんなが活発に発言してくれれば問題ありませんが、そうではない場合は、リーダーが順番に指名していくとよいでしょう。「Aさんはどうかな。原因は何だと思う？」「B君はどう？」と、指名はするけれど、参加者に責任ある答えを求めるようなプレッシャーは与えず、自由に答えやすい雰囲

日本でLinuxの商用利用が広まり始める前の2002年、日本ヒューレット・パッカードのエンジニアだった赤井誠氏は、ある日社長からLinux事業のリーダーを依頼されます。 「いますぐ社長室まで来てくれますか？」 2002年秋、デスクで仕事をしていると、夕方頃に1通のメールが届いた。 発信者は、ぼくが当時務めていた日本ヒューレット・パッカード（日本HP）の社長だった樋口泰行さん。言わずと知れた現・日本マイクロソフトの社長である。 社長室で待っていた樋口さんは、突然こう言った。 「来期からスタートするLinux事業の全社プロジェクトなんですが、リーダーをやってもらえませんか？」 僕はそのオファーを迷わず断った。 この事業が大きな困難を伴うと予測できたからだ。 日本HPのLinuxビジネスは、ここから数百億円規模にまで成長するのですが、そのリーダーを勤めた赤井氏がどのようにビジネスを成長させてきた