【課題の見える化・解決】人事コンサルティングなら
株式会社トランストラクチャ

労働生産性と時間生産性 ～指標に基づく賃上げ判断へ～

従業員満足度と勤続意向の向上要因 ～高スコア企業の特徴～

最低賃金は10年間で40％増 ～人件費コントロールの仕組みを～

服従的AI利用が生む「考えない組織」

　「AIがそう言っていたので」といった言葉がよく聞かれるようになった。 　口に出さない者も少なくないだろうから、私たちは既に考える機会の多くをAIに委ねているのだろう。 　多くの企業にとってAIを前提とした業務設計は喫緊の課題であるが、誤ったAIの利用により「考えない組織」が生まれようとしている。 　AIは人の思考を支援し生産性を高めるが、一方で人が適切に判断するスキルを劣化させるリスクを伴っている。2025年に報告されたポーランドの大腸内視鏡検査の観察研究では、AI支援を日常的に使用していた医師がAIなしで検査を行った場合、腺腫発見率が28％から22％に低下したと報告している（※1）。 　また、AI支援下で業務を行う専門家は、AI未使用時に自力判断の精度が落ちる傾向があることが指摘されている（※2）。 　これらはAIへの依存がスキル劣化を引き起こすことを示した実例だ。 　現場の社員がAIを利用する動機の多くは、「的確に対応したい」、「誤りたくない」、といった善意からのものだ。その結果、AIを”正解保証装置”として扱い、自身の思考を放棄することにつながってしまっている。AIを活用しているつもりが実はAIに完全依存しているのだ。 　この「服従的AI依存」は、いま企業が直面しているAI時代の新たな人事課題と言えるだろう。極端な例を挙げると、業務効率や業務量のウェイトが高い評価基準のもとでは、“考えないほうが得”な行動様式が定着するリスクがある。評価や教育の設計を誤ればこういった傾向を助長しかねない。 　この「思考」の欠如により、組織の「判断」は容易に機能不全に陥る。AIのアウトプットは一見するともっともらしく、筋が通っているように見えるからだ。 　AIを意思決定支援に利用する際は、正解を提示する推薦者（Recommender）としてではなく、あえて異論を唱える反論的役割（Devil’s Advocate）として使う方が利用者の判断精度を維持・向上できるとされている（※3）。 　また、未知の課題に取り組む際など、自身のスタンスが確立していない場面では、AIに案を出させ、それに対して人間が批判的思考を重ねることで、AIの提案が自身のスタンスへと昇華される。AI依存を防ぐために必要なのは、AIをどう使うかのスキル教育ではない。思考を再設計することだ。 　AIに「どうすればいいか」を問うのではなく、「本当にそれでいいのか」「他の視点はないか」を人間とAIが互いに問いを投げかけ合うこと。提案を否定・修正・再構築する双方向の批判的思考を通じて、判断力を維持・向上する。さらに、重要な判断や対外発信に関わる場面では、人間によるレビューを必須とするなど、リスクに応じたチェック体制も必要だ。こうした仕組みを維持するためには、評価制度の見直しも欠かせない。成果の品質やスピードだけでなく、「どう理解し、どう判断したか」というプロセスを可視化する力や説明力を評価項目に加え、思考を放棄しない姿勢を評価することも重要になるだろう。 　AIに服従的な社員は決して怠慢なのではなく、むしろ慎重で責任感が強い。だからこそ、上司はその善意を理解し、適切なフィードバックやフォローを行うことが重要だ。AIの提案は十分に信頼できるものであるが、それは人間とAI相互の批判的思考を経たものに限られる。社員がAIの出力を検証し、自らの判断で補強できるよう導くことで思考停止から脱却できるのである。AIを活用する文化と、思考をAIに依存しない文化は両立させなければならない。AIをどう使うか、どう活かすかだけではなく、AIとどう考えるか、がこれからの競争力になる。 　AIがすさまじいスピードで進化する現在、経営と人事はAIとどう向き合い、いかに『考える組織』をつくるか、を設計するフェーズに入っている。   参考文献 ※1：K. Budzyń et al., “Endoscopist deskilling risk after exposure to artificial intelligence in colonoscopy”, The Lancet Gastroenterology & Hepatology, 2025 ※2：G. Romeo & D. Conti, “Exploring automation bias in human–AI collaboration”, AI & Society, 2025 ※3：S. Ma et al., “Beyond Recommender: An Exploratory Study of the Effects of Different AI Roles in AI-Assisted Decision Making”, arXiv, 2024  

執筆者：

南城　三四郎

大谷翔平はいない。でも勝ち筋はある───自社に必要な人事戦略

大谷翔平のような存在がいれば、チームの戦い方は一気に広がる。投げても打っても結果を出せるスター選手がいれば、監督は思い切った作戦を組むことができる。 けれど、現実にはそんな選手がいないチームが圧倒的に多い。だからといって勝てないわけではない。 むしろ、自分たちの選手をどう生かすかを工夫することで、そのチームならではの勝ち筋をつくることができる。 名将の戦術をそのまま真似してもうまくいかないのは、自分たちに合ったやり方を考える必要があるからだ。サッカーでも野球でも、同じフォーメーションや作戦は別のチームでは機能しない。 結局のところ、勝ち筋はチームごとに異なる。企業経営も同じだ。他社を真似たスローガンや人事制度を持ってきても成果が出ないのは、「自社の勝ち筋＝固有解」が他社とは違うからだ。 だからこそ、まず現状を診断する必要がある。 目の前に見えている現象に振り回されず、なぜその問題が自社で起きているのかを分析する。そして「全部やる」ではなく、「この課題に集中する」と決める。 これが固有解を見つけるプロセスだ。固有解とは、経営成果や競争優位に直結する人事課題を見つけ出し、そこに人やお金といった経営資源を集中的に投下することである。 よくある誤りは、「立派な理念の言葉」や「短期の数字目標」から制度をつくってしまうことだ。 制度を整えても社員の行動が変わらなければ成果にはつながらない。 重要なのは「何を変えるのか」を見極めることだ。経営課題の中には「放置すれば会社の存続に関わるもの」と「成長のブレーキになっているもの」が混在している。 その中から本当に取り組むべき課題を選び出し、今の会社の体力で現実的に解決できるかどうかを見極める。ここに限られたリソースを戦略的に集中させることが求められる。 押さえるべきポイントは明確だ。課題は必ず原因まで掘り下げること。全員を平等に扱うのではなく、会社の成長に直結する層や行動を選んで投資すること。 制度改定には必ず抵抗が起きる。だが、それは変化が本物である証拠だ。恐れる必要はない。 経営が「ここに集中する」と腹をくくって旗を振り、幹部や現場の管理職がそれを自分の言葉で社員に伝える。 この両方がそろって初めて変革は動き出す。 そして制度は必ず硬直化する。だからこそ有効期限を設け、定期的に見直すことが不可欠だ。 人事制度はあくまで手段にすぎない。 価値があるのは「何のためにつくり、どんな行動を生み出すか」である。完全な正解は存在しない。矛盾や摩擦を抱えながらも、比較的うまく運用していくことが現実的な理想だ。 企業が成長するために必要なのは、自社に合った固有解を見つけ、それを人事制度に落とし込み、社員の行動を経営目標に結びつけること。それこそが他社には真似できない競争優位を築き、成長を続けるための人事戦略である。 自社にだからこそできるのは、大企業にはないスピード感と柔軟さで制度を見直し、自社に合った勝ち筋を磨き続けることだ。

執筆者：

川戸　正二

「辞めない」だけじゃない、従業員の真の定着を探る

従業員の定着の本質とは 　人口減少とそれに伴う労働市場の採用競争の激化を背景に、多くの企業で人材の定着が喫緊の課題となっています。私は100～1000名規模の企業を中心に組織人事コンサルティングを行っていますが、「定着率を上げたい」というご相談が増加しています。しかし「定着」といっても、単に「従業員が辞めない状態」なのが望ましいわけではありません。会社にとって従業員は採用するのも解雇するのも簡単ではありませんから、「従業員が長期間、高い意欲を持って業務に精励している状態」が定着の本質であると言えます。 社員意識調査データから見えてきた定着のカギ 当社が実施している社員意識調査の分析結果の中で、総合満足度と勤続意向（社員が今後もその会社で働いていきたいという意欲）がともに高い水準にある企業があります。 　「総合満足度」は高い意欲に、「勤続意向」は長期間の勤務志向に対応しており、この両方が高いということは、冒頭で述べた定着の本質を実現している企業と言えます。それぞれ業種業界・企業規模・男女の構成比等はバラバラですが、「総合満足度」「勤続意向」に対して統計的に有意な影響を示した要因を抽出すると、特徴的な共通点があることが分かっています。　 満足度を高める要因 会社への信頼と誇り 仕事のやりがい・主体性の尊重 成果や努力の承認 良好な職場環境と上司との関係性 勤続意向を高める要因 良好な人間関係（満足度と共通） キャリア形成支援の充実 適切な人事異動 労働環境の整備 公正な昇進・昇格・昇給制度 役割に見合った仕事の配分 　とくに興味深いのは、０１．満足度の要因と０２．勤続意向の要因では影響する因子が若干異なる点です。満足度には「やりがい」や「承認」といった心理的要素が強く影響する一方、勤続意向には「公正な評価」や「キャリア支援」といった雇用関係における実利的な要素がより強く影響しています。 　 　一方、定着率の低い企業では、次のような課題がよく見受けられます。 人事評価制度が機能していない 管理職の育成不足 部下の成長支援やフィードバックの欠如 このような企業の中には、管理職自身が日々の業務に追われ、部下のキャリア支援や評価に十分な時間を割けないケースが目立ちます。人員不足による管理職の現場業務過多が、従業員のモチベーション低下や職場のコミュニケーション悪化に繋がり、定着率の低下を招くという悪循環に陥っていることもあります。 定着促進のためにHOWよりWHYを問う 従業員の定着に影響する要因について様々お話ししましたが、これら全てに対処するのは非現実的です。また、企業の経営環境や組織運営の文脈によって各要因の影響の濃淡も変わってくるでしょう。限られたリソースで自社に効果的な施策を打つためには、何をするか（HOW）よりも何が原因か（WHY）を突き止め、理論的に正しい施策を打つことが必要です。そこで、社員の意識調査と合わせて、客観的データを用いた調査・分析による「組織の健康診断」で自社の課題を適切に把握することが重要です。 具体的なチェックポイントとしては例えば以下の項目が代表的です。 給与水準：同業・同規模企業と比較して適正な水準か 労働分配率：自社の数年間の推移や業界平均と比較して適正な水準か 管理職と一般職の給与バランス：給与の逆転現象が起きていないか 管理職の育成状況：360度診断などによる客観評価 　ちなみに、３６０度診断で高いスコアを記録している管理職が多い会社は従業員定着率も高い傾向にあることが分かっています。これは上司だけでなく、同僚や部下、他部署など、複数の関係者の意見を元に評価とフィードバックを行うもので、管理職の成長機会の提供にとても有効です。 　定着率向上は一朝一夕に実現するものではありませんが、様々な原因（WHY）の中から自社の「問題の重心」を正確に把握し、的を絞った施策を継続することで、確実に成果を上げることができます。まずは組織の健康状態を客観的に診断することから始めてみてはいかがでしょうか。  

執筆者：

和田　一徳