【課題の見える化・解決】人事コンサルティングなら
株式会社トランストラクチャ

人的資本ROIと離職率の関係性 ～投資効率が改善した製造業、低下した情報通信業～

労働生産性と時間生産性 ～指標に基づく賃上げ判断へ～

従業員満足度と勤続意向の向上要因 ～高スコア企業の特徴～

「ポスト真実（post-truth）」時代における“切り札”としての人事

トランプ大統領の発言をめぐる一連の真偽論争に象徴されるように、最近は「事実」そのものよりも“刺さる言葉”が先に拡散し、SNSでは切り取られた動画や断片的な体験談が瞬時に印象を決める。 生成AIの普及は、もっともらしい文章や画像を大量に生み出し、真偽を確かめる前に感情が先に走る場面も増えた。我々は今、いわゆる「ポスト真実（post-truth）」という時代の中にいる。   事実は消えないが、事実に基づいた意思決定の前提となる“信頼”あるいは“共通の理解”がぐらついてしまっている。拡散されたフェイクを後から訂正しても、人々の印象はなかなか更新されない。一次情報を出しても「都合のよい説明」と疑われる。 こうした状況は企業経営にも及ぶ。社外にとどまらず、経営と社員、社員間といった組織内でも『信頼を獲得するためのコスト』が増大している。   この“ポスト真実”の時代に、企業経営としてどう対処していくべきか。まずは、自社の“制度（ルール）”をしっかりと固めていかなければならない。 社会や組織の繁栄を左右するのは制度である。法の支配が弱く、人々を搾取する社会は、成長や“より良い変化”を生みにくく、ルールが守られる社会においては、投資・蓄積・革新が進みやすい。 2024年ノーベル経済学賞を受賞したダロン・アセモグル、サイモン・ジョンソン、ジェームズ・ロビンソンは、このように、国の繁栄にとって社会制度の重要性を長年の研究で示し続けてきた。   法の支配が不十分で、搾取を許容する社会は、成長や良い変化を生み出さないことと同様に、ポスト真実の環境下では、社員が安心して挑戦できる制度の整備が不可欠である。例えば、人事制度は、人と組織が安心して協力し、挑戦するための“土台”ともいえる。「法の支配」を形づくる経営インフラとしての人事制度を整備することは、組織内の信頼コストを下げる最も現実的な手段になる。   同時に重要なのは、制度運用の在り方である。経営方針と人事制度の設計方針にギャップが生じてくると、運用での裁量に依存するようになる。逆に、人事制度の運用方針がぐらついていると、せっかく設計した制度も形骸化し、「結局、上司次第だ」という“不信”が組織内に蔓延していく。   “ポスト真実”の時代だからこそ、「人事制度は建前で実態は別」という不信が拡散し、組織は内向きの消耗へ向かってしまうリスクには敏感になるべきだろう。   さらにもう一つ、ポスト真実（post-truth）時代に特に重要になるのが、人材サーベイ・アセスメントの活用だ。評判や印象が先行しやすい環境では、「あの人は優秀」「向いていない」といった物語が人の評価や配置を左右しがちである。だからこそ、我々は主観に依存せず、何を能力と呼ぶかの定義、どう測り比較するかの測定、成果や成長と結びつくかの妥当性、人が変わっても同じ判断になる再現性――といった人材の“測定力”を磨き続けたい。制度が立派でも測定が弱ければ、運用は社員の語る“物語”に飲み込まれてしまう。   ポスト真実（post-truth）時代において、日本企業が組織の“信用のインフラ”として人事力を高めることの意義は大きい。優秀人材の採用・定着、社員の挑戦機会の創出、意思決定の迅速化など、広範な領域に効果が及ぶ可能性がある。信頼コストが高まりやすい環境下では、制度の整備と運用の一貫性、そして人事を測る力の向上が、組織の競争力を左右する重要な変数となる。  

執筆者：

高柳　公一

「ヤノマミ族に人事制度はあるのか？」　　　　　　　　　 　　―文化人類学が教える、“制度より強いもの”の話

「ヤノマミ族に人事制度はあるのか？」 そう問われると、多くの人は「あるわけないだろう」と思うかもしれない。評価シートも等級もない。給与テーブルなんて、森のどこも探しても見つからない。 だが、文化人類学の目で見れば、彼らにもちゃんと「役割」と「格」がある。狩猟が得意な者は獲物をもたらす者としての敬意を受け、長老の言葉は自然と集落に影響力をもたらす。 明文化はされていないが、誰がどこに座るか、誰が口を開くか、すべて「見えないルール」に支配されている。 組織にもこの「見えない制度」がある。それを、われわれは「組織文化」と呼ぶ。 制度が正しく設計されていても、なぜかうまく機能しない。 評価制度を刷新しても、「結局、声の大きい人が昇格するよね」という空気があれば、どんな制度も張りぼてに終わる。 それは制度の問題ではない。文化に飲み込まれているのだ。 制度とは「骨格」だが、文化は「血流」のようなもの。 どんなに立派な骨格でも、血が通っていなければ動かない。 しかも、やっかいなことにこの文化は「制度より古く」「制度より根強く」「制度より見えない」。 つまり、人事担当者にとって、最も手強い敵であり、最も心強い味方にもなる。 文化人類学者のクロード・レヴィ＝ストロースは、部族社会を「構造」の視点で読み解いた。 彼が見抜いたのは、「人間の集団には、制度がなくても“秩序”が生まれる」ということ。 この秩序こそが、“文化”だ。 では、企業における「文化の秩序」とは何か。 ・部下が“正論”より“上司の顔色”を読む職場 ・「制度はあるけど、みんな空気で昇進が決まる」組織 ・「自由な発言を歓迎します」と言いながら、提案すると煙たがられる会議体 これらはすべて、「制度」と「文化」の不一致から生じる「文化的ノイズ」だ。 人事制度は設計できる。だが文化は設計できない。 だから、制度を文化に「なじませる」しかない。 例えば、評価制度を導入するときには、制度説明会よりも先に、「なぜこの制度ができたか」という物語を語る必要がある。 異動ルール（配置転換・ジョブローテーションなど）を変えるなら、まずは身近な成功体験を可視化することが大事だ。 つまり、制度は「論理」でつくるが、文化は「感情」で染み込ませるものなのだ。 企業とは、ある意味「都市化された部族」である。 その組織に制度を導入するとは、近代化のプロセスに他ならない。 だが、それが機能するかどうかは、文化という見えない力をどう扱うかにかかっている。 人事は「設計者」である前に、文化の「翻訳者」でもある。 制度をつくるたび、私たちは「見えない部族の掟」と向き合っているのかもしれない。   ※ヤノマミ族：ブラジルとベネズエラにまたがるアマゾンの熱帯雨林に住む先住民族      

執筆者：

仲山　和秀

マネジメントのミスマッチを防ぐには？ 管理職の昇格試験の改善ポイントを解説

多くの企業で「マネジメントに向いていない人がマネージャーになっている」いわゆる管理職のミスマッチ問題が存在しています。優秀なプレイヤーを管理職に昇格させても、管理職として成果を出す人もいれば、管理職としての役割を果たせない人もいます。 どうすればマネジメントのミスマッチを防ぐことができるのでしょうか。 重要なのは、管理職の昇格試験の段階で、「管理職として期待される行動が発揮できるか」を見極めることです。本記事では、マネジメントのミスマッチを防ぐために、昇格試験の改善ポイントを解説します。 目次 1.管理職の昇格試験とは 2.管理職の昇格試験の目的 3.管理職昇格試験の内容詳細 4.まとめ 1.管理職の昇格試験とは 社員が管理職の昇格を希望するときに、昇格要件を満たしているかを判断するプロセスを指して「管理職の昇格試験」としています。後述するように、「試験」といっても、テストとは限らず、面接、模擬演習、360度評価など、さまざまな手法が存在します。 このように多様な評価手法が存在する理由は、管理職昇格判断の難しさを示しています。通常、管理職の候補となる人材とは、メンバー時代から業績や貢献が認められて昇格しています。ところが、管理職になったとたんに、マネジメントという新しい業務を任されることになります。 マネジメントができるかどうかは、プレイヤーとしての評価からは判断がつかないため、人事評価とは別軸のプロセスで見極めを行う必要があるのです。 2.管理職の昇格試験の目的 管理職の昇格試験の目的は、会社が管理職に期待する能力・行動を発揮できるかを見極めることにあります。期待する能力・行動で共通性の高いものとしては、たとえば以下が挙げられます： 対人能力・コミュニケーション 意思決定・問題解決力 適応力・ストレス耐性 情熱・達成意欲 経営的な視点。 これらの共通項をおさえつつも、何を重視するのかという「めりはり」は、会社によって、また事業や組織のステージによって変わってくるものです。 組織連携の細やかさに競争力の源泉のある会社であれば、「対人能力・コミュニケーション」とりわけ「仕事の目的や詳細を丁寧に説明する」という行動が重要かもしれません。接客や小売業のなかには、ストレス耐性を重視する職場もあります。 研究開発部門の管理職は領域に関する研究実績、IT事業であれば領域の資格等級などの「専門性」が必要とすることもあります。 まず、「わが社の管理職に求める能力・行動は何か」を明確にすることが、管理職の昇格試験を改善する第一歩です。 3.管理職の昇格試験の内容詳細 「管理職に求める行動・能力」を特定したら、それを評価するのに適した手法を採用することが、次に重要です。 以下は筆者の独断による、目的と手法のマッチング例です。 横軸が期待される行動・能力、縦軸が手法例で、とても適しているを◎、適しているを〇、可能であるを△にしています。また運用によって適否が変わるものは（）に入れています。   対人能力・コミュニケーション 意思決定・問題解決力 適応力・ストレス耐性 情熱・達成意欲 経営的な視点 高い専門性 筆記試験         〇 〇 人材アセスメント（インバスケット）   〇 △ △ 〇   模擬プロジェクト 〇 〇 〇 〇 〇 （〇） 360度診断 ◎   〇 〇     小論文       ◎ ◎ （〇） 役員面接       ◎ ◎   このような整理を使うと、わが社に必要な管理職の昇格試験のセットが見えてくるはずです。いくつかの事例をご紹介しましょう。 例１：目標達成型チーム運営の管理職　（営業組織など） 現場の管理職に求められること： ー自組織で達成すべき目標とその意味合いをしっかりと理解する ー部下にブレイクダウンした目標を伝え、声掛けや励ましで鼓舞する ーチームを盛り上げ、あきらめず取り組む 診断手法と見極めのポイント： ー360度評価⇒ 対人コミュニケーション力の発揮度合い ー小論文⇒ 自分の言葉でビジョンを語る力の発揮度合い ー役員面接⇒ 真摯さ、やる気のプレゼンテーション力の発揮度合い 例２：現場における創造性の発揮を重視する自律型組織 現場の管理職に求められること： ー指示待ちではなく高い目標に向かって課題解決に取り組む ー失敗や多様性を許容する心理的安全性の高い職場風土の醸成 ー部分最適に陥らず全体最適で意思決定を行う 診断手法と見極めのポイント： ー360度評価⇒ ハラスメント行動がないこと ー筆記試験⇒ 経営や論理思考の基本スキルの発揮度合い ー人材アセスメント⇒ 課題解決力、意思決定力の発揮度合い 例３：研究開発リーダー  現場の管理職に求められること： ー研究開発のロードマップに基づく研究テーマを設定する ーメンバーの自律性・情熱を尊重しつつ、進捗管理を行う ーコミュニケーションを活性化する 診断手法と見極めのポイント： ー経営提案（アクションラーニング研修※）とピアフィードバック⇒ 論理性、巻き込み力、影響力、コミュニケーション力 ー人材アセスメント⇒ 課題解決力、意思決定力の発揮度合い ※他部門メンバーと協働し、事業・部門課題に対する施策提案を作成し経営にプレゼンテーションする長期研修 まとめ 管理職のミスマッチが生じているなら、管理職昇格試験を見直しましょう。ポイントは２つです。 ・目的＝「わが社の管理職に求める行動・能力」を明確化すること ・目的に適した手法を選び、多角的に見極めること 管理職昇格試験の内容は、広く共通的な要素もありますが、同時に、会社や事業のステージによってめりはりが異なるものです。わが社に、今、どのような管理職を求めているのかを分析していくプロセスこそが、基準の明確化や適切な見極めにつながります。 管理職は、現場の要であり、業績の成長と人材の成長を担う存在です。管理職の質向上をめざすには、まず入口となる、管理職の昇格試験から見直してみてはいかがでしょうか。 参考 ［誰を昇格させるか］（https://www.transtructure.com/column/hr-management/p5986/） ［管理職昇格試験では遅すぎる］（https://www.transtructure.com/column/search/smart-assessment/p6287/）  [昇格試験をWEB化して公平性と即戦力化を実現～階層別テストを活用した事例](https//www.insource.co.jp/ihl/251027_assessment_hierarchy_test.html)  [管理職登用試験の方法やポイント|論文例や問題例を紹介](https//etudes.jp/blog/management-promotion-examination)  [昇進・昇格試験に関する導入事例](https//www.noma.co.jp/case/promotion_test/)  [昇格選考における論文評定の分析（Recruit Management Solutions）](https//www.recruit-ms.co.jp/research/essay/pdf/2004jaas01.pdf) トランストラクチャのWebで完結する人材アセスメント「スマートアセスメント」ご紹介

執筆者：

トランストラクチャ事務局