過去10年の変化。8年前に井阪体制となって以降も、「OFC1人あたり7店担当」を維持した結果、社員1人あたり生産性は総じて落ち（営業利益はマイナス14％）、いまだ中長期的な将来像は示されていない。店舗の社員数は直営店を半分未満に削減したことにともない減少したが、本部と地区事務所に所属する社員数が膨張、スリム化は進まず。

鈴木時代は「有休をとっているOFCなんて見たことがない」「土日のどちらか出勤して代休を買取るのが当り前」。だが、「気合と根性」重視で「24時間働けますか」な昭和の世界観は、この10年で、かなり薄まった。

井阪CEO＆永松社長は、「商品畑＋人事畑」の体制で、どちらも加盟店オペレーションの経験は浅いだけに、改革に踏み込みやすかったのかもしれない。

「井阪CEOは商品部出身で、社内では『過去にセブンプレミアムを作った人』として知られ、商品力はあるとされています。でも、オペレーションをわかっていなくて、鈴木さんに比べ、オーナーからの人気がありません。永松社長は人事畑出身で、井阪CEOとは1980年の同期入社組です」（元社員、以下同）

覇権を握った井阪隆一CEOは、脱・鈴木敏文の社内改革として、労働環境の緩和を進めた。主なものは、①会議体のリモート化、②日報の廃止、③残業時間削減、④代休買取の廃止、有休消化促進、⑤加盟店の最終利益も人事評価のKPIに組み入れ、などである。

井阪・永松の2トップ体制が続く

その結果、以前に比べれば、合理的で、タイパ・コスパを重視した労働環境へと変貌を遂げた。

「ほとんどのOFCは、日中、車のなかで寝ていたり、映画を見ていたり、という余裕が出てきました。オーナーからの商品発注さえ順調に受けていれば問題ないですから。鈴木時代に比べれば、ラクになったと思います」

①会議体のリモート化

鈴木時代のOFC会議は四谷に物理的に全員集合(12年前の公式サイトより)

セブンイレブンといえば、東京・四谷にある本部の1階ホールで、全国各地から2千人規模のOFCを集めて隔週火曜に1日がかりで行っていた「FC会議」が有名。中央集権的でトップダウンの企業カルチャーを象徴するイベントだった。鈴木敏文CEOの講話から始まり、トップダウンの施策が打ち出され、より細分化された集団で行われる午後の「ゾーン会議」や「DOミーティング」では、ノルマ未達者が吊し上げられた。

年間で数十億円規模とされる出張経費と膨大な移動時間をかけてでも、フェイスツーフェイスでのコミュニケーションこそ重要、との鈴木イズムで、創業時から続いていた。これが井阪体制になって、すっかり骨抜きされたという。

井阪体制でリモート化したFC会議（公式サイトより）。かつては四谷に全国から集まっていた。

「鈴木時代は、前に立たされて詰められていたのに、今ではずいぶんユルくなりました。FC会議とゾーン会議がリモートになって、対面でやるのはDOミーティングだけ。午前中のFC会議は、発信される情報を聞いているだけなので、車の中でPCを開いて、横になって聞いていたり、寝ていてもOKです」

以前のような緊張感はなくなった。移動時間を減らすタイパ重視、出張経費を減らすコスパ重視。いかにもZ世代にウケがよさそうである。

一方で、鈴木時代のスパルタ軍隊式で育ったベテランにとっては、拍子抜けしそうだ。

「ベテラン管理職は、『こういうこと（リモート会議のこと）になったから、売上が上がらないんだ！』と批判的に見ています。一方で20代の社員たちは、『そもそも、この会議自体も無駄なんじゃないですか』