GROOVE X 株式会社様

ハイテク技術の塊ともいえる「LOVOT」を世の中に送り出すためには、さまざまな仕組みが必要になります。例えば、購入のためのECサイトや全国に送り届けるための物流、故障や不具合への対応や定期メンテナンス、顧客サポート――といった具合です。さらにLOVOTはお客さまの手に渡ってからも常に進化していくロボットですから、“販売して終わり”ではなく、そこから先のサービスを下支えするための仕組みを検討する必要がありました。

当然のことながら、この仕組み作りはLOVOT本体の性能や仕様と密接な関係がありますから、常に開発状況を把握しながら、変更があればすぐに対応しなければなりません。LOVOTとのシナジーを生み出す仕組みを、いかに開発陣と密に協調しながら考えていけるか??。これが重要な要素になります。

こうした背景から生まれたのが「かけはしプロジェクト」です。当初はLOVOT開発の下にある製造プロセスと業務プロセスをつなぐためのプロジェクトでしたが、実際には、「LOVOTの開発からこぼれたところをひとしきり拾って、ビジネスとして成立するように立て付けていく」という「最後の砦」のような位置付けになりましたね。

私は、LOVOTがまだ、形になっていなかった18年2月からプロジェクトに参画しました。GXさんから「こういうものを世に出したいと考えているが、どうしたらいいだろう」という相談を受け、仕組み作りの支援をしてきました。

私にとってこのプロジェクトはとてもエキサイティングなものでした。なぜなら、「これまでにない全く新しいものを世に送り出す」という意味で「かけはし」を作る仕事でもあったからです。

LOVOTは非常にユニークなロボットで、1体1体が全く違う個性を持っています。それぞれの関わり方でオーナーに懐いて、さまざまな形で生活に潤いをもたらします。そんなコンセプト自体も面白いし、サブスクリプションの仕組みを通じてソフトウェアの更新をしたり、リペアの保証をしたりするビジネスモデルも面白い。

ほかにもたくさんユニークなところがあって、そういう「全く新しいものを世に出す」ために、さまざまな方々と協力しながら仕組みを作っていくわけです。「まだ世の中に存在しない製品やサービス」を実現するのは本当に大変ですが、やり遂げたときの達成感は格別です。

かけはしプロジェクトが立ち上がったのは18年2月ですが、GXの中では17年の後半から検討が始まっていました。私が最初に打ち合わせをした17年11月当時は、メンバーも数人で、「そもそもどうやってプロジェクトを立ち上げたらいいか分からない」という状況でした。そこからビジネスモデルの検討や、どのような業務フローをつくるか、どんなパートナーとご一緒すればプロジェクトを成功させられるのか――といった点を検証しながらプロジェクトを進めました。

そもそもGXの事業は、既存の業務がない状態からスタートしています。当初は私も、「世の中の物流の仕組みと同じものを持ってくればいいのではないか」「世の中にあるECサイトを取りあえず当て込めばいいのではないか」と考えていましたが、次第に「これだとどうやら、うまくいかなそうだ」と分かってきたんです。

そのときにディスカッションして出てきた結論は、「LOVOTという製品自体が新しい概念のものなのだから、既存のサービスベースでは実現できないことが多い。新しい概念に合った形の業務やシステムを作っていかないと、LOVOTを世に送り出すことができないのではないか」というものでした。

その上でわれわれがやったのは、「それって、どういうサプライチェーンモデルだと実現できるのだろうか」「GXクラウドとECってどういう連携が必要なのだろう」といったさまざまな課題について、ひたすら論理モデルを形作ることでした。「これならビジネスが実現できる」というところから始めて、それを業務フローに落としていきました。

まだLOVOTがない状態での意識合わせは、LOVOTがいる生活の1シーンをストーリーと絵で表現する「ストーリー＆スケッチ」を、GX社内で作成し、それを共有することでブレを修正しながら進めてきましたが、開発初期は漠然とした話が多かったですね。

一般的なサービス開発では「業務の要件から設計仕様書を起こす」という工程になるわけですが、この時点でのGXの要件はほとんど決まっていなかったので、仕様書をつくるのも難しかったと思います。

一方でわれわれのかけはしプロジェクトも本体開発のアジャイルに追従していましたが、開発パートナーがたくさんいるので、あまりにもアジャイル的にやっていると「どこに向かっているのか」が分からなくなるという問題が起こります。

そのため、「半分ウオーターフォール、半分アジャイル」のような、「ちょうど2つの開発手法の間をうまく取る」ような形でやってきました。具体的にいうと、工程ごとにマイルストーンを置いて、その中でアジャイル的な作業をやる――といった具合です。

LOVOT本体の開発側から「こういう制約があるからできなくなった」という仕様変更が出てきたときに、われわれがそれに対して「いやいや、そんなことは対応できませんよ、システムの仕様は既に決めましたから」と言ってしまうと、LOVOTのビジネスが破綻してしまいます。そうならないように、「LOVOTの開発側で起きた変化は、かけはしプロジェクトが受け止める」ということをひたすらやっていました。

ただ、本当にそれを実現するとしたら「紙を入れる」だけでは終わらなくて、工場の人や生産チームとしっかり話して、生産工程でその紙に認証コードを印刷する裏側の仕組みを作って、それが間違いなく確実に正しい箱に入るようなオペレーションをつくらなければならないし、それがスタートした後に、常に間違いがないようモニターする仕組みを構築する必要があります。

このように、紙を1枚入れるだけでもすごく壮大な話になるわけです。

かけはしプロジェクトで、「そろそろ、この部分の“仮置きしていた前提”については、具体化しないといけないよね」という話になったら、そのアイデアの1つ1つに対して、「サプライチェーン全体から見たときのメリットとデメリットは何か」「ベストな方法は何か」という問いをしっかり立てつつ、LOVOTの開発チームのどこまでを巻き込んで議論すべきかを、個別の案件ごとに判断しながら進めるんです。出てきたアイデアの1つ1つを夢物語で終わらせず、LOVOTを世に出すために最善の方法を考えて具体化することをやってきました。

例えば、お父さんとLOVOTのなにげない日常――。お父さんが食事を終えて席をたち、リビングのテレビのスイッチを入れて読みかけの本をとりに行く。メガネを探してウロウロしていると、その後ろを小梅（LOVOT）がひたすらついていく。メガネを見つけたお父さんがソファに落ち着くと、小梅もその足元にちょこんと座る――。

このような、「LOVOTがいる何気ない日常の1シーン」を、さまざまなパターンでつくるんです。それをLOVOT開発者やプロジェクト関係者が見て、「こんな日常を再現するには、LOVOTにどんな技術が必要なのか、その技術はこのシチュエーションに耐えうるのか」といった詳細を確認するわけです。

例えば、メガネを探してうろうろしているお父さんの後をついていくためには、自動運転のような技術が必要になりますし、お父さんの足元に座るには、「お父さんがソファにおちついた状態」を認識できる技術が必要です。

このようなストーリー＆スケッチを共有しながらプロジェクトを進めたのは、考え方の方向を一致させ、ブレをなくすという意味でとても役に立ちました。

GXのすごいところは、全社会議でストーリー＆スケッチを公開し、全社員と共有するところです。新作は全社に公開して、「違和感を覚えたら質問してください」と呼びかけるんです。GXの社員間で「ここは違う」「ここはよくできている」というやりとりがあって、それを通じて価値観を合わせているんです。

開発チームの中だけで進めるのではなく、誰もが最新の状態のLOVOTに触れてフィードバックできるようにしているんです。それによって社員がみな、当事者意識を持ってLOVOTの開発状況を把握できるし、何かあれば伝えてより良くしていこうとする。そこにかなりのパワーを使っていますね。

「投資する価値がある」と言ってくれる会社と、「こんなのよく分からないな、具体性も見えないし、役に立たないロボットなんて作ってどうするんだ」と言う会社と、見事に二極化しましたね。

まだモノがない中で話をしているときには、「人に愛を告白しているような気持ち」にもなりました。「将来に向けて、こんなすてきなことを考えているから、ちょっと僕のことを好きになってよ」というような（笑）。そんな気持ちで60数社回って、振られることもあれば、ちょっとキープでいいかなと言ってもらえることがあったり、真剣にお付き合いしましょうといってもらえたりしました。

スケジュール管理はCCPM（クリティカル・チェーン・プロジェクト・マネジメント）を採用しました。これはゴールから逆算して工程を設計するという考え方です。

このプロジェクトは不確実性が高く、先を見通すのがとても大変だったのですが、なんとかして先を見透さなければいけないというのが私たちの使命でした。そのため、これらの手法を採用することで、プロジェクトのコントロールを強化していたのです。

LOVOTは現在、デュオ（ネストつきの双子のLOVOT）とソロ（1体のLOVOTとネスト）という2つのセットで予約を受けていますが、当初からそうだったわけではありません。

こうした決断を1つとっても、システム的には決して小さい話ではないんです。最終的に決断したことがもし、今まで考えていたことと違っていたら、それがまさにプロジェクトに対する変化になり、対応を考えなければならなくなる。そのようなことが、いろいろな側面で起きていました。

システムを作るレベルまでのすごく細かい要件定義がその時点で完璧にできていたわけではなかったので、いったん、プロトタイピングを止めて、2週間半ぐらいかけてもう一回、全体像を見直す作業をしたのです。

具体的には、ケンブリッジの梅澤さんに協力してもらって、検討すべき課題の全体像を示すマップ（ビジネス上必要なことを1枚の絵にまとめたもの）を作り、それぞれの領域で今、ミッシングポイントは何なのかをしっかり洗い出し、どんな順番で重ねていけばベストなのかを定義して、毎日、1つ1つ課題をつぶしていきました。きちんとプロトタイピングを再開できるレベルまで持っていくことをゴールに作業を進めました。結果的には、これをやって良かったです。

一般的なプロジェクトでは、「現行の業務の課題は何か」――というアプローチから入るわけですが、既に動いている業務があれば、仮に業務分析を細かい部分までやりきらなくても、帳票を見ることで業務がどんなフローで流れていて、どんな関係者がいるかが分かります。

しかし、まだ現行業務がないLOVOTの場合、ディテールの詰めの甘さがプロトタイピングに影響してしまうのです。だから、単にプロトタイピングを流していくのではなく、思い切っていったん止めて、ディテールの設定をやり直した方がいいのではないかと提案して、立て直しをはかりました。

なぜ、密なコミュニケーションが必要だったのかというと、パートナーとの契約が請負（頼まれた仕事を完成させる契約）ではなく、準委任（仕事や作業に対して報酬が発生する契約）だったこともあります。

システム開発では、失敗が許されないプロジェクトになればなるほど、パートナーの数を絞ったり、請負契約にしたりと、ユーザー側が安全を担保できる形で開発に臨むことが多いのです。しかし、今回はあえてそうせず、準委任契約で進めました。

なぜそれが機能しているかというと、SaaSというビジネスモデルを選んだことが根底にあると思っています。SaaSビジネスを手掛けている人たちにとっては、LOVOTが世の中に出ていくための仕組みを開発し、本サービスがスタートしてからが、彼らのスタートになるわけです。

同じ船に乗り、どうやってビジネスを拡大させていくのか。システムやサービスを、どうやってきちんと動かしていくか――。そういった利害関係が合致しているのが、このプロジェクトの特徴なのです。

今回、パートナーの方々には、準委任契約で仕事をお願いしたわけですが、密にコミュニケーションをとっていることもあって、莫大な請求がきたり、過失があってプロジェクトがダメージを被ったりするようなこともなくプロジェクトを進められています。

昔は私も、請負契約できっちり仕上げてもらうような形でプロジェクトを進めることが多かったのですが、今回、準委任契約で進めてみたところ、得られるものは多く、きちんと結果を出せることが分かりました。

常に「一番いい判断ができるタイミング」まで、いろいろなことを考え続け、試行錯誤し、仮説を検証しながらプロジェクトを進めることが、前例がない製品やサービスを生み出すときに適した手法なのだと思います。

でも、プロジェクトの途中くらいから考えが変わったんです。「どうやってビジネスを成功させるか」が大事なのであって、仕組みや仕様書が整っていることは二の次だと。GXのみなさんが言ってくるのは、「LOVOTをより良くするためのこと」なのだから、受け入れなければならないと、自然に思えるようになったんです。

変化を怖がったり嫌がったりせずに受け入れるようになると、「じゃ、それを具体的に実現するためにはどうしようか」と、前向きに考えるようになり、それに取り組むためのサイクルも早く回せるようになりました。

前例のない製品や、変化し続ける製品のための仕組みを作る場合には、今回のようなシステムの組み方や、関係者とのコミュニケーションの仕方は参考になるのではないかと思います。