因幡電機産業株式会社様

情報システム部（以下、情シス部）は、大阪本社・東京本社の約30名という体制で、主に基幹システムの企画・構築・運営を行っています。システム開発に関する概要設計はほぼ全て自社で行っており、このほかにも社内ITインフラの構築、各部門のヘルプデスク機能などを担っています。

これまでの情シス部は、各部門からの依頼に対応する“受け身”の業務が中心でした。真の意味で経営に貢献できる組織になるためには、情シス部の機能を根底から見直し、経営層や各部門に戦略企画を提案できる組織に生まれ変わる必要があると考えました。当時書いたメモを見ると、「情シス部からIT戦略部になる」とあり、「コンサル会社を活用した施策の立案」「戦略企画の専門部隊立ち上げ」といったアイデアが記されています。

同じく当時、上司と話していた際、「ウチには全社的な変革活動を支援する組織がなく、やれるとしたら情シス部くらいしかないな」という話題になり、そこから頭を巡らせ、「全社の業務に関わっている情シス部なら、その役割を担うことができるかもしれない」との考えに至りました。

こうした中で、プロジェクトの立案から実行だけでなく、変革を担う人材を育ててくれるコンサル会社を探すため、お取引先や協力会社から情報を集めたところ、2014年の秋にケンブリッジと出会いました。そこから相談を重ね、組織変革プロジェクトに関する提案書を作成して何度か上申しましたが、いずれも時期尚早と言われてしまって。

途中で心が折れかけたものの、ケンブリッジが良い意味で“しつこく”支えてくれたこともあり、2015年秋に再び上申しました。すると、「これはケンブリッジが作った提案書だろう。君自身の意志が見えてこない」と言われてしまって……。そこで、前々から温めてきた自分の想いを整理し、できあがったのが「IT部門に関する6つの指針」でした。この指針をベースに再度上申し、ようやく承認を得ることができたのです。

最初に行った「Concept Framing」では、「6つの指針」をもとに全員が目指したいと思える「情シス部のありたい姿」を考えました。その際、ケンブリッジから「企業におけるIT活用の変遷」「IT組織・人材のトレンド」「先進的な他社事例」を示し、それらをヒントに方向性を固めていきました。次の課題分析フェーズでは、現状の課題を棚卸しして15個の主要課題にまとめ、因果関係のシステムループ図をもとに優先順位付けを行いました。

「組織」では、情シス部にはシステム企画課、システムソリューション課、オープンソリューション課があり、それぞれに課題がありました。システム企画課は2014年に行った新基幹システムへの移行を担ったプロジェクト型組織で、移行後もそのまま残して戦略企画の立案を指示しましたが、ノウハウや経験が不足していたため、機能不全に陥っていました。また、システムソリューション課は基幹システムの開発・運用・保守を、オープンソリューション課は社内イントラなどオープンシステムのそれを担当していましたが、横の連携がなかったために互いのシステムに関知せず、業務の重複も多数ありました。

「仕組み」では、情シス部は基本的に全ての相談・依頼を受けるスタンスで、その数は月に200件近くにもなります。しかし、実施判断・優先順位付けの基準がなく、個々の対応にも時間がかかるため、案件がどんどん溜まってしまう状態でした。また、システムが多様化したことで対応が長期化したり、すぐに別の不具合が発生したりする。こうした様々な課題により、業務の生産性も低下していたのです。

特に保守案件対応は情シス部にとって長年の課題であり、新たな取り組みを阻害する最大の要因となっていましたが、これだけの数の課題を整理し、解決策や実施計画を取りまとめるとなれば、おそらく我々だけでは無理だったはずです。その意味でも今回、ケンブリッジがうまく交通整理してくれたおかげで、課題全体を俯瞰的に捉えながら施策や計画を固めていくことができました。

そして2017年4月、情シス部はシステム企画課、システム開発課、システム管理課という3課に再編され、新たにスタートしました。システム企画課は戦略企画立案の専門部隊に、システム開発課は保守案件対応をなくして開発に専念できるようにしました。また、基幹・オープンというシステムの壁を取り払い、それらの保守・運用に関する案件対応をシステム管理課に集約しました。

とはいえ、実際は形から入ったというのが正直なところで、企画課の人数を増やしたことで開発・管理課は業務がハードになるなど、変化に伴う副作用もありました。プロジェクトについては課長や推進メンバーから都度説明していましたが、私も課会に顔を出してはプロジェクトの目的や未来像を説明し、「一時的に忙しくなるけれど頑張って乗り越えてくれ」と励ましていました。

再編後は各業務にかかるプロセスやタスクを減らしたほか、保守案件の実施判断・優先順位付けの基準も作り、月1回、管理職で行う「判定会議」で仕分けを行っています。また、判定会議の参考とするため、各部署には依頼時に「案件の目的と想定される効果」を提出してもらうようお願いしています。

保守案件の依頼を受ける際には依頼元部署に費用感を求めたり、各部署とも課長職以上でなければ依頼ができないルールも定めました。依頼のハードルを上げ、情シス部の外に機能を移行したことで、案件数の抑制や作業負担の低減が実現できました。この組織再編を通じて保守案件対応の問題に着手できたことは、情シス部にとって大きな一歩になりましたね。

組織再編後は、システム企画課のメンバーと全社的な課題について議論し、3つに絞り込んだテーマの中から「営業部門の受発注業務改革」を選びました。2017年秋にはLIONプロジェクトから派生する形で、システム企画課の第1弾企画となる営業部門の受発注業務改革に向けた「IN3（インキューブ）プロジェクト」がスタートしました。

営業部門のフロアには複数のFAX機があり、1人の営業担当に対して1日約100枚ものFAXが届きます。四六時中その仕分けに追われ、受信確認の電話が入れば、その紙を探さなければなりません。送られてきた紙に上書きして返信することも多く、最後は文字がかすれて読めなくなる。営業担当のデスクは常に紙が山積みで、多くは帰社後に対応していたため、残業も常態化していました。営業担当が本来の業務に集中できないばかりか、返答も遅れがちになり、お客様を待たせてしまうといった問題も生じていたのです。営業担当が業務に集中できれば、売上だけでなく、お客様満足も向上していきます。ここに情シス部として貢献するべく企画提案したわけです。

IN3プロジェクトでは、推進メンバーが営業部門を訪れて課題に関するヒアリングを行い、その後は営業担当とも連携しながら「営業部門のあるべき姿」について検討し、必要な機能要件を洗い出しました。その後、要件を満たすFAXの電子化サービスを探しつつ企画提案書をまとめて上申し、無事に承認されました。

FAXは当社にとって長年の課題であり、そこに切り込んだIN3プロジェクトは非常に大きな意義がありました。それ以上に、受け身仕事が中心だった情シス部が業務改革を企画提案し、経営層や他部門を巻き込みながら実行し、成果が出ていることが何より嬉しいですね。実は、上申した企画提案書では、FAXの電子化の先にある「営業部門の組織変革」という骨太企画まで提案しましたが、時期尚早と言われてしまって……。しかし、さらに企画の精度を高めて今後も粘り強く提案していきたいと思っています。

誰よりも本気になって企画を考えた人が直接説明したほうが、より伝わりやすくなると思ったからです。実際にプレゼンの熱量も高く、見事に承認を取り付けたわけですから、任せて良かったですね。「人を育てる」ことも今回のプロジェクトの目的なので、そうした場を経験するのは勉強になりますし、やりがいにもつながりますよね。

我々はITに関する様々な情報を持っており、それらを上手に活用していただくことで、経営や各カンパニーの課題を解決してほしいと考えています。きちんとした企画提案書を作って上申するだけでなく、何気ない立ち話の中でも役立つ情報、つまり、改革や改善について考える“きっかけ”を提供することも大切な役割です。

将来的には部門横断型プロジェクトや全社的な変革プロジェクトにも取り組みたいですし、その際は情シス部やシステム企画課がPMOの役割を担ってくれたらいいですね。とはいえ、そのための経験値やノウハウ、人的リソースが足りていません。今後も様々なプロジェクトを通じて変革を担える人材を育てていきたいですね。

推進メンバー以外の社員にもプロジェクトに関わってもらおうと、部内の改善活動などについて検討する「LION研究会」を立ち上げたり、具体化した施策の進捗を推進メンバーが管理するという仕組みも作りました。他にも「ヴィレッジ制度」を定めました。所属課の垣根を越えて5つのグループを作り、推進メンバーがそれぞれの長になってLIONプロジェクトの内容を共有し、社員から意見を吸い上げてプロジェクトに反映させるというものです。

さらに、数年前から情シス部では「組織で人を育てる」を合い言葉に、所属課の枠を越えて新人や若手を育てる様々な制度を作っており、最近は成長した若手が新人を積極的にサポートするといったサイクルが回り始め、部全体のスキルアップにも役立っています。

ケンブリッジは先生であり、相談相手であり、そして3年半にわたり共に歩んでくれた同志でした。私を含め推進メンバーには「後ろにはケンブリッジがいる」という安心感が常にあり、そのおかげで様々な困難を乗り越えて今日までプロジェクトを継続することができました。

最初はケンブリッジのお手本を見ながら学び、段階を踏みながら徐々に自分達でセッションを回していけるようになり、現在行っている会議やセッションでも学んだことを大いに生かしています。他部門の会議でも、我々がスクライブすると終了後にスマホで撮影して議事録代わりにしている参加者がいて、「わかりやすくまとめてくれるから、とても助かる」と言われることも多いですね。

最近は情シス部内でも、様々なことに課題意識を持つ人、積極的に意見を言う人が増えています。今後はこうした雰囲気を情シス部の外にも広げていきたいので、企画提案の量と質を高めながら様々なプロジェクトに取り組んでいきたいですね。

外部要因もあるため、プロジェクトがうまくいかないのは当たり前。大切なのは、失敗しても立ち止まらず、対話を重ねながら改善し、前に進み続けることです。私は「想いを持ってやれば、必ずできる」と思っており、そのためにチャンスを与えることも私の大きな役割だったと思います。

情シス部はあまり目立たない部署で、業務内容もわかりにくいのですが、結構大変な仕事が多い。社内の誰もがお世話になっているITを支えているわけですから、もう少し評価されていいのではと感じることもあります。そのため、若い頃からずっと「IT部門の価値を向上させたい」と思い続けてきました。

今回、組織変革のチャンスをいただけたことは本当に嬉しかったですし、次代の情シス部を担う人達のためにも役立つものを残したい。そして、ITの力とより良い企画提案を通じて会社の持続的な成長に貢献し、お客様に喜ばれる事業とともに、社員が幸せになれる職場を創り出していきたいですね。