三井製糖株式会社様（生産管理システム導入）

今回のプロジェクトにおけるポイントは3つあります。1つ目は「連産品」。原料糖から砂糖を精製してく過程では、白い砂糖のほかに、茶色い砂糖（中ザラ糖や三温糖など）といった複数の連産品が同時に生産されます。そのため、生産調整や在庫調整が非常に難しい。この点がプロジェクトでも大きな課題になりました。

2つ目は「合併の歴史」。千葉・神戸・福岡の3工場は出身母体が異なり、生産設備や職場のしくみも異なります。今回の改革を機に、生産性の向上とともに、業務の流れやしくみを統合することもプロジェクトの課題でした。

3つ目は「一旦中断となったプロジェクト」。元々、ケンブリッジとの協働は2010年4月に始まったMACSプロジェクト（経営・販売・営業・財務・人事システムなどを基幹情報システム統合）からスタートしました。MACSプロジェクトはケンブリッジと協働しプロジェクトを完遂しましたが、実はこれと並行する時期に一度、生産管理システムの導入（MILSプロジェクト）に取り組んだのです。

MILSは開発ベンダーの提案を受けて2009年7月にスタートし、在庫補充型生産、ロジスティクスセンターの立ち上げなどが提案されるも、社内から「当社や工場の実状に合わない」との声があがっていました。こうした事情により活動が停滞し、2011年6月に一旦中断となったのです。MACSとの並走、東日本大震災後の対応といった背景はあったものの、最大の理由はゴールの設定、ベクトルの合わせ方など、プロジェクト運営がうまくいかなかったことにありました。

プロジェクトの目的は、3つの工場を「1つの工場内にある各ライン」のように連動させることで、全社最適の生産管理を実現すること。同時に、業務の標準化・効率化を図ることでした。先述の課題（連産品、6社のDNA）、そして一度中断したプロジェクトの再開といった複数の課題を乗り越える意味で、MILSは全社業務改革の“本丸”だったのです。

そのために真っ先にやったのが「中断時の振り返り」です。関係者へのインタビュー（本社・各工場、計97名）、開発ベンダーへの振り返り依頼をもとに、中断の要因分析と今後の対応を検討しました。その結果、半数以上の対象者はプロジェクトの理解度が低く、ネガティブ度も高かったことが分かりました。また、改善提案を受ける側として受け身で参画してしまい、現場の同意も得られないままに進めてしまったこと、議論を通じた方向修正や改善などコミュニケーションが圧倒的に不足していたことを痛感しました。分析結果を反省材料とし、以下のポイントを重点的に改善しました。  

◆オーナーシップ不足

・プロジェクトリーダーが、トップ～現場に対して「想い」と「覚悟」を宣言した。「フェアに」「わかりやすく」「パワフルに」「タフに粘り強く」「Have Fun！」。

・社長以下の社員、開発ベンダーまで全ての関係者の名前を入れた組織図を作成し、個々の役割や責任、報告や確認、情報共有の経路も明確にし、フェーズが進むごとに見直し、組織図を何度も書き直しました。これはケンブリッジの手法ですが、最初にこうしたものを作成・提示できたことが情報の「見える化」につながりました。

・再要件定義フェーズは、三井製糖が主体となって業務方針・システム要求の決定など、主要タスクの役割分担を明確にしながら進めていきました。

・共有できる旗印としてプロジェクトの「ロゴマーク」を社内公募し、自分達のプロジェクトであることを印象づけた。 

◆現場の巻き込み不足

・プロジェクトの必要性や目的意識を共有する際、「社長の発言」を上手く活用しました。

・検討状況や進捗状況について「足」を使ってまめに伝えた。チーム単位で定期的に説明会・報告会を実施。本社の各部門、各工場などを含め、総計61回の社内報告会を実施。特に、ビジョン・ゴール策定、再要件定義のフェーズは回数を増やし、細かく情報を伝え、質疑応答を通じて現場を巻き込むよう工夫しました。

・時間とコストの許す限り、現場やベンダー、ケンブリッジのコンサルタントと一緒にオフセッションを行いました。こうした場でベクトルが共有できたのと同時に、小さな不安や懸念などを拾うこともできました。

◆施策内容の理解不足  

・プロジェクトの目的、ビジョンやゴール、主要成功要因などはケンブリッジと一緒に何度も練り直し、「社員なら誰でも分かる」表現として図式化しました。そして、プロジェクト開始後も説明会や報告会を行うたびに最初に明示することで、目的意識をぶらさずに進めることができました。

システム導入は3工場に時間差をつけて順番に導入しましたが、ベンダーに丸投げではなく、我々も各工場に張り付いて一緒に導入支援を行いました。この時はケンブリッジ流のチェックポイントを毎日夕方に行い、現場社員と情報や課題の共有を図りました。また、ここで浮かび上がった問題は全て一覧表で管理し、発生場所と時間、担当者、対応状況などを記入し、対応漏れがないように逐次チェックしながら正式導入までに潰していきました。

プロジェクトの中盤では、ケンブリッジ離脱後の「自走」に向けた準備として、コアメンバー向けにファシリテーション研修を行い、ケンブリッジ流のアイスブレーカー、目的とアジェンダの作り方、スクライブなどを学びました。また、実際のプロジェクトを通じて、アドバイスを得つつ我々自身でも回せるようトレーニングを重ねました。特に毎回の会議終了後、必ず実践の「振り返り」を行い、修正作業を重ねたことが学びの定着につながりました。さらに、開発ベンダーにもケンブリッジの手法を採り入れてもらったことで、プロジェクトや会議の進め方が統一され、合意形成のスピードや参加者の理解度が高まったことも効果的でした。

自走に向けた準備では、ケンブリッジと一緒に「起こるかもしれないリスト」も作成しています。自走後に発生しうるリスクを網羅的に予測し、対応策をまとめたことで、その後実際に問題が発生した際、非常に役立ちました。

最終的に、各工場とも正常に稼働することができ、2016年5月、プロジェクトは無事に終了しました。さらなる取り組みとして、基幹システムの導入によって得られた人事・販売・調達・会計・生産などのデータ情報を各部門のBPR推進に役立てられるよう、「見える化推進チーム」チームを発足しています。

プロジェクト終了後は、成功を記念してMILSのオリジナルピンバッジを制作し、全ての関係者に進呈しました。今後、困難な場面に遭遇した時も、このバッジを見ることで自信を持って前に進んでもらいたい。そんな想いを込めました。

また、進捗報告会（61回）、社長も参加したステコミ報告会（18回）など、現場へのタイムリーな説明とともに、コアメンバーによる週次の定例会も83回開催しました。事あるごとにビジョンやゴール、役割と責任を伝え続けたことで、メンバーの中に「これは自分達のプロジェクトなのだ」という意識が芽生えていったように思います。その意味でも、ケンブリッジから学んだ泥臭いコミュニケーション手法が非常に役立ったと思います。

私達自身もプロジェクトに対するオーナーシップが強まり、自走という目標に向けてケンブリッジの優れた手法を学びたいというモチベーションも高いまま維持できました。今回、ケンブリッジのノウハウを学んだメンバーは、仕事に対する意識がガラリと変わり、現在はそれぞれの部署で活躍しています。また、プロジェクトを境にして当社の会議の進め方も変わり、何かあれば部門横断的に集まり、議論をするケースも増えています。