コロナショックにより、少なからぬ企業が「在宅勤務」にシフトしたことで、改めて働き方が大きく問われている。会社と個人の関係、出社することの意味、マネジメントスタイルや職場内でのコミュニケーションのあり方。そして評価制度まで……。各企業の経営・マネージメント層に取材し、在宅シフトで新たに気づいたこと、コロナ後に向けての経営課題を聞いていく。
第1回目は、グループウェア開発会社のサイボウズ・青野慶久社長。副業OKで働き方も自由、リモートワークを他社に先駆けて進めてきた同社。リモートワークには日頃から全社員が慣れている。それにも関わらず、リモートワークのあり方について「大反省中」だと言う。なぜなのか。
僕はもう今、大反省しているんです。リモートワークは、他社よりずっと積極的に進めてきたつもりでした。東日本大震災のときも「在宅シフト」の経験があり、リモートにしたい人はいつでもできる体制を整え、必要な機器も何でも提供してきた。でも今回のことで実際は全然、リモートワークを正しくできていなかったことがわかりました。
どういうことかというと、まず、僕自身の働き方に問題があった。サイボウズの地方拠点の社員に言われたんです。「本当に“全員”がオンラインになったので、ものすごく働きやすくなった」と。
思っている以上にあった情報格差
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これまで、リモートワークと言いつつ、僕自身は何だかんだと出社をしていました。昭和の人間なんですね。
そのせいで、気づかないところで、大きな問題を生んでいたんです。特に会議。僕が主催する会議は、誰でも参加可能なので、人数の入る広めの部屋で開催。その様子をビデオ会議で全社に公開することで、地方などリモートでも参加可能な形にしていました。
しかし、この形だと実際には思っている以上に情報格差が生まれてしまう。なぜなら、リアルの会議室で参加している人たちは、僕の様子がよく見え、僕の声もよく聞こえる。
一方、リモートで参加している人たちは、声が聞き取りにくかったり、ポロッと言ったことを聞きもらしてしまったり。些細なことのように見えて、そのせいで、微妙にお互いに壁ができ、リアルで参加している人より、知らず知らず、リモート側は発言の機会を失いがちだった。
ところが、全員オンラインの会議だと座席の優位性が全くない。社長だけ画面の枠が大きいなんてこともないですから。発言のタイミングも、かぶったら、悪い意味だけでなく、いい意味でも「どうぞどうぞ」と譲り合う。
正真正銘、僕を含めた全員がオンラインになったことで、本当の意味で立場が平等になり、俄然、発言しやすくなった。つまり、情報格差や力関係の差が思っていた以上にまだあり、ストレスになっていたことに全員が改めて気づいたんですね。
もっとリモート側に身を置くべきだった
そもそもサイボウズでは、経営会議だろうが何だろうが、誰でも参加できます。すべてがオープン。すべての情報をオンラインに載せている。だから、リモートワーカーとの情報格差は少なく、上下関係もフラット。僕だけじゃなく、リモートワーカー自身も少なからず、そう思っていたと思います。でも、勘違いだった。
それで今更ながら、大反省中なんですよ。リモートワークを推奨するなら、まず僕自身がもっとオンラインの側、リモートワーカー側の立場に身を置いていなければいけなかった。安易に出社できないこの状況にならなければ、気づかなかったでしょう。
今後の課題どころではありません。これから、もう僕は出社しちゃだめだとすら思っています。
サイボウズは今、社員数はグローバルで1000人ほど。拠点も全国15カ所ほどに増えました。経営者として、自分の声を全拠点に届けようと思ったら、出社するより断然、オンラインだなと。オンラインなら、いつでも、どの拠点にも行けます。
1人3万円支給で環境整備を
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サイボウズでは、2月28日から原則、在宅勤務に切り替えました。早い方だったと思います。密を避けて時差出勤しても、結局、お昼には混んでいる場所に食べに行ったら、意味がない。濃厚接触を避ける原則を会社のメッセージとしても明確に打ち出すために、前倒しで在宅勤務を決めました。
自宅のネット回線が弱い人には wi-fiルーターを貸し出し、ノートPC やスマートフォンも従来から惜しまず提供していますが、在宅勤務環境への投資費用3万円を支給。「何でも買っていい」というルールを追加しました。ついさっきも、社長室の人がグリーンバックシートをこの制度で買っていました。Zoomのバーチャル背景がキレイに映りますからね。
4月1日には、約40人の新卒・キャリア入社社員の入社式もオンラインで実施しました。人事部が本番の6日前にZoomで行うと決めたのですが、予想以上に盛り上がり、楽しかったです。その後の中途入社もオンラインで滞りなく行われています。
入社式まではできても、研修や指導となると「オンラインだけではできないのでは？」という声を世間ではよく聞きますが、そこもうちは困ってはいません。
もとから仕事に関わることは研修も含めて、すべてオンラインに載っており、日報もオンライン上に書き込む。他の社員がそれに対してコメントしたり、フォローしたりして指導するシステムになっている。これまでの延長線上で仕事はすべてでき、オンラインでのアウトプットの見せ方もみんなわかっています。
オンライン・ランチ会はライブで公開
ただ、マネージメントをする側の人事部は、新入社員全員を把握するのに、少し時間がかかってはいるようです。毎年、ちょっと離れた場所で合宿をするのですが、1日一緒にいると、プライベートも見えて人格も見えてくる。コロナが落ち着いたら、1回どこかのタイミングで合宿してもいいのかもしれません。
社内コミュニケーションというと、僕の場合、月水金のお昼に、「オンライン・ランチ会」を設けています。「社長と一緒にランチをしたい」という奇特な方がいらっしゃればと、枠をとってある。そこで、「まだ、1回も出社していません」という中途入社の社員と話したりしています。
ちなみにこのオンライン・ランチ会は、全社員にライブ公開しています。会話を聞きたい人は、ラジオ感覚で仕事しながら、聞くことができます。
なぜ、わざわざ公開しているのかというと、社員から、「オンラインだと雑談や雑音が入ってこない」「ほかの部署の話が聞こえてこないので、そこが逆に問題だ」という声があがったから。「じゃあ、ラジオ番組を作っちゃえば？」ということで、この形にしました。
難しいコールセンターのオンライン化
僕以外にも、各部署の社員が「今日、何時からここでオンライン・ランチ会します」と場所と時間を公開しています。部署の会議も公開にしていて、ある意味今は、リアル・オフィス以上にたくさんの情報にアクセスできる状態になっています。
日頃、全く接点のない部署の会議にも好きに参加できるので、部署間の見えない壁を取っ払う、いいチャンスになるのではと期待しています。今後は、経営会議も社内放送の形にしようかと考えています。
ただし、コールセンターだけはオンライン移行が難しい。
単純にセキュリティーの問題です。コールセンターは入退室の管理から防犯カメラまで設備が行き届いています。だから、顧客の契約状況や利用状況などの機密情報が入ったデータベースを見ながら対応できる。今はリモートなので、電話対応は諦めて、データベースへのアクセスを制限しながらメールやウェブで問い合わせを受けていますが、電話のほうが通じやすいこともあるでしょう。その点は僕らにとって、営業の機会損失を生んでいるかもしれません。ここは課題ですね。
子ども問題はホテル出勤で解決
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僕個人に関しては、我が家には遊びたい盛りの子どもが3人いるので、これが大変。世の共働きのお母さん・お父さんが本当に今、悩んでいると言われますけれど、我が家も同じ。住んでいるマンションも特別広いわけじゃないし、5人でいると煮詰まってくる。暇を持て余した子どもたちが、僕が仕事をしている部屋に何かと入りたがるんですよね。
普段なら全く構わないのですが、今は、面接も家でオンラインで行なっています。相手が社内の人じゃないこともある。部屋に入ろうとする子どもたちを、妻が必死で何度も止めないといけない。それが大変で。
妻（の仕事）が自宅待機で専業主婦状態になったタイミングで、妻のほうから「ホテルを借りたら？今安いよ」と提案してくれたので、ホテル出勤を試してみています。今のところ、めちゃくちゃ快適。近所のホテルを連泊で借りるのですが、夕方には家に帰り、実際には泊まりません。この環境を考えたら、まぁ、許容範囲のコストかなと。
でも、ホテルも借りられない人のほうが、社員にはずっと多い。特に中途社員の方は、入社したばかりなのに、子どもに乱入されて思うように仕事ができず、ストレスを感じている人もいるかもしれない。しっかりケアしていかないといけない部分です。
休校・休所に伴う休業取得は無制限に
人事と相談して僕の方から「子育て重視で」と伝えたうえで、子どもの休校、休所などに伴う特別休業の取得を無制限にしました。集中できないなら、いっそのこと休んじゃったほうがいいですからね。
長期間の完全リモートは、組織内の人間関係や信頼関係を築くには無理だと言う人もいます。その考えを否定はしません。
でも、信頼の積み上げ方もオンラインなりの方法があるんじゃないかな。
最初にも言いましたけど、今回思ったのは、むしろ、我々は、オンライン側にもっと寄って、「オンラインでどうするか？」の工夫をすべきだということ。
リモートワークをうまく回す基本は、デジタルに全部、情報を載せてしまうことです。自分のスケジュールから会議でどんな話をしているのか。全てをドカンと載せ、かつ、それら全てを公開する。今まで、十分、情報開示してきたつもりでしたが、開示できる余地がまだまだ残っていました。
つまり、僕らはもっと進化できる。そのためには、僕がさらにオンラインに入り込み、拠点も時間も関係なく、僕の話を聞きたい人にメッセージを伝えられるようにしていかねばと思います。
（文・三木いずみ、デザイン：星野美緒）
青野慶久（あおの・よしひさ）：サイボウズ代表取締役社長。1971年生まれ。大阪大工学部卒業後、松下電工（現パナソニック）を経て、1997年にサイボウズを設立し、取締役副社長に就任。2005年から現職。離職率を6分の1にしたほか、副業の許可、リモートワーク推奨など働き方改革を積極的に進める。
