「新規事業取り組み実態調査」から見えた新規事業の成功と失敗を分けるもの

「新規事業取り組み実態調査」は売上高200億円以上の規模の会社に勤める直近5年で新規事業開発に関与した経験者を対象に2023年9月11日～13日にウェブアンケートを実施し、620名から有効回答を得た。
今回の調査回答者が関与した新規事業がどのフェーズまで進んだのかの回答結果は図1の通りである。このような調査では比較的うまくいった案件に関わった方が積極的に回答する傾向があるとみており、実際にローンチまでこぎつけた割合や黒字化を達成した割合は世の中の実態よりも高めに出ていることが推測される。注目すべきは様々な苦労を乗り越えてローンチした案件においても半数以上は黒字化を達成できていないという結果である。あらためて新規事業において黒字化を達成することの難しさを認識する結果となった。

本インサイトでは、検討した新規事業が単年度黒字の達成フェーズ以降まで進んだプロジェクトを「成功」と定義し、成功した新規事業がどのような特徴をもって検討されたのかについて考察を行った。その結果、成功した新規事業にみられるいくつかの傾向を発見した。
また、新規事業開発を担当する組織はコーポレート部門（経営企画、事業開発、研究開発部門など）のケースと、既存事業を担う事業部のケースの両方のケースがあり、本調査からはどちらの組織で新規事業開発を推進したのかによって、成功要因が異なる結果も得られた。

顧客課題は、社内で考えた仮説レベルにとどまるのではなく、客観的な意見としてのアンケートやインタビューに基づいたものであるか否かが成功の分岐点となっている。顧客を理解している既存事業周辺領域ではアンケートにより「ニーズの定量化」を、一方顧客課題が特定できていない新規領域ではインタビューによって課題やその背景を理解し「機会の具体化」を精査することが重要になる。

既存顧客のターゲット選定時は企業データやアンケート分析が有効
既存顧客からターゲットとする顧客を選定する際は、事業開発の担い手がコーポレート部門でも事業部門でも、既存の顧客データやアンケート分析にもとづくことが成功要因となっている（図4）。構築済のチャネルを活用したコミュニケーションが可能である利点を最大限に活かし、アンケートで「量」を確保して事業機会を探索し、ユーザーテストで事業性検証を行い、必要であれば打ち手を見直す柔軟性を持つことが黒字化を実現できている背景と推測される。「情報量」を稼ぐのが成功要因のため、アンケートが成功要因であるのに対し、インタビューは成功要因には繋がっていない。

新規顧客のターゲット選定は実行し得る全ての情報収集が必要
新規顧客からターゲットとする顧客を選定する際は、事業開発の担い手がコーポレート部門の場合、あらゆるチャネルを使って幅広く情報収集することが成功要因になっている（図5）。
事業部門の場合は、外部の業界知見者へのインタビューが成功に大きく影響しており、自社が理解する顧客像に客観的な視点を付加することが成功につながっていると推測できる。

外部活用リソースがなければ外部から持ってくることを積極的に
新規事業の開発にあたり外部パートナーの活用に関しては、コーポレート部門と事業部門で成功要因は大きく異なる結果となった（図6）。
コーポレート部門は多くのナレッジを外部調達して新規事業を成功へ導いており、事業部門は最も重要なケイパビリティは自社のものを活用して成功へ導いている。
このことは、コーポレート部門に新規事業開発から成功までのケイパビリティがそもそも揃っていないことが主たる要因と考えられるが、既存事業の延長線上にないイノベーティブな新規事業開発を担うことが多いことも要因と考える。
一方、事業部では外部パートナーの活用割合そのものが低い。事業部主導の新規事業開発は、既存事業からの発生や派生が多いことが想像され、顧客、製造、物流、チャネルなど、現在保有しているケイパビリティを活用できる領域での新規事業が中心となっていることが要因と考えられる。

また、自社内の他部門から得た協力は、コーポレート部門では技術・特許や営業・販売チャネル、顧客データなどR&Dや製造、顧客へのアクセスなどにしっかり協力を得ることが成功要因になっている（図7）。事業部では資金、施設・設備、ブランド、外部コネクションなどへの協力を得ることが成功要因であり、いずれも保持しているアセットやブランドなどの制約にとらわれずに協力を得ることが重要である。
つまり、どの部門発の新規事業においても各々が保持しているスキルやアセットからの発想ではなく、自社に存在するものは積極的に巻き込み、自社にないものは積極的に外部パートナーを活用するなど、必要なスキル・アセット、ケイパビリティの獲得に躊躇しないことが新規事業の成功要因であると考えられる。

新規事業を成功に導く社内の仕組みについては、「ナレッジマネジメント」と「社内の協力を促進する仕組み」の2つの視点が考えられる。

部門に閉じないナレッジの活用

まず、ナレッジマネジメントについて、社内で活用したナレッジの回答結果を見ていく（図11）。

新規事業開発時に、どのような社内ナレッジを活用できたかを確認したところ、コーポレート部門が担う場合、社内の新規事業開発事例を活用することの有効性が確認できた。これはコーポレート部門の場合、社内のどこに適切なナレッジがあるかを探せることが成功要因であると推測される。

一方、事業部が事業開発を担う場合、社内の知見者にピンポイントでアクセスできることの有効性が確認できる。これは事業部の場合、自部門にないナレッジについて適切な先にアクセスし深いレベルで知見を得ることが成功の秘訣と言える。

社内の協力を促進する仕組み

次いで、社内の協力を促進する仕組みについての回答結果を見ていく（図12）。

他部門から協力を促進するために導入されている社内の仕組みを確認したところ、コーポレート部門が事業開発を担う場合、いかに新規事業開発のための時間を確保できるのかが重要なことがわかる。実際に新規事業に時間を使うことを認める制度や組織的にそれを認める組織風土を創っていくことが成功要因となっている。

また、事業部が事業開発を担う場合は、草の根的に協力者を得ることの有効性が確認できた。既存事業とは違った新しい事業を立ち上げるにあたっては多様なナレッジやボランタリーな協力が有効なのだと考える。これはコーポレート部門においても同様に有効である。

では、協力者を獲得していくためにはどうしたら良いか（図13）。

社内での味方・理解者を増やすための取り組み内容を確認したところ、コーポレート部門では、部門の全体会議のような場での共有が有効だと分かった。近年ではデジタルを活用したコミュニケーションツールの発達や自発的な勉強会なども積極的に行われているが、参加者が限定されている場よりも全員で共有できる場のほうが、組織としてのオーソライズの雰囲気も醸成されるため有効なのだろう。

また、事業部が事業開発を担う場合は、デジタルツールや雑談の場での情報共有の有効性が確認でき、具体的な相手の顔がみえる状況での共有が協力者のコミットメントを引き出すことが重要なのだと考える。