Priorytety, które staną przed przyszłym rektorem to wymóg transparentnego, kolegialnego i konsensualnego przewodzenia lepszemu uniwersytetowi, w którym ciała kolegialne wszystkich szczebli nie tylko się szanuje, ale też czerpie się z ich zbiorowej mądrości; uniwersytetowi, w którym konflikt nie jest regułą, a wzajemne zrozumienie i współpracę uznajemy za naczelną zasadę universitas. Szczegółowe założenia programowe omawiam poniżej w kolejnych częściach nt. obniżenia pensum, poprawy obsługi informatycznej, usprawnienia administracji, przeciwdziałania wizerunkowemu kryzysowi i uporządkowania finansów. Tekst nie obejmuje wszystkich obszarów działalności Uniwersytetu, a nawet nie wspomina o najważniejszych, czyli dydaktyce i badaniach naukowych. To dlatego, że program streszcza to, co jest najpilniejszym i najważniejszym dziś obszarem wymagającym zmiany, a nie to, nad czym musimy w kolejnych latach wspólnie pracować. Priorytety działań naprawczych streścić można w następujących punktach:

• W roku akademickim 2024/25 obniżę pensum profesorów uczelni z 240 do 210 godzin, a adiunktów i asystentów z 240 do 225 godzin. Jestem również zdeterminowany, by w kolejnych 3 latach obniżyć pensum profesorów uczelni do 180 godzin, a adiunktów i asystentów do 210 godzin.
• Dzięki integracji i usprawnieniu systemów informatycznych zapewnię wygodny i bezpieczny dostęp do potrzebnych danych, poprawię jakość wsparcia informatycznego i poprawię jakość pracy administracyjnej na UWr.
• Wprowadzę partycypacyjny model zarządzania uczelnią, oparty na transparentności, kolegialności i konsensualności w podejmowaniu ważnych dla uczelni decyzji.
• Szybko i radykalnie usprawnię procedury przetargowe oraz obsługę prawną uczelni.
• Rozwinę administracyjne wsparcie procesu składania, prowadzenia i rozliczania grantów.
• Wprowadzę drożne kanały informacji zwrotnych i podstawą zasadę pomocniczości, wedle której administracja będzie skoncentrowana na rozwiązaniu problemu w pełnym porozumieniu między pracownikami administracji i naukowo-dydaktycznymi.
• Powołam grupę zadaniową specjalizującą się w śledzeniu konkursów, nagród i innych wyróżnień, profesjonalnie przygotowującą zgłoszenia pracowników UWr. i monitorującą procesy decyzyjne.
• Rozwinę sieć współpracy, w tym zwłaszcza regionalnej i transregionalnej, np. powołując Radę Regionalną Uczelni.
• Stworzę finansowe i instytucjonalne mechanizmy wsparcia pracowników UWr w międzynarodowych procedurach publikacyjnych, tak książek, jak i artykułów.
• Położę nacisk na zwiększenie wpływów budżetowych UWr w celu zwiększenia wynagrodzeń pracowników i poprawy warunków bieżącej działalności uczelni.
• Podejmę działania na rzecz korekty krzywdzących dla UWr zasad przyznawania subwencji ministerialnej i będę wspierał inne działania na rzecz zwiększenia subwencji.
• Wykorzystam moje dotychczasowe doświadczenia do skuteczniejszego pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych przez tzw. fundraising.
• Przez profesjonalizację odpowiednich służb uniwersyteckich położę nacisk na pozyskiwanie dodatkowych środków ministerialnych, innych jednostek administracji publicznej i agend europejskich.
• Wprowadzę konsekwentny program jawności finansowej uczelni na wszystkich jej szczeblach.

I. Pensum

Według ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, pensum pracowników badawczo-dydaktycznych może wynosić co najwyżej 240 godzin dydaktycznych. Ale może wynosić mniej. Uniwersytet Wrocławski jako jedyny spośród I-ligowych polskich uczelni przyjął najwyższe możliwe obciążenia dydaktyczne pracowników. Na pozostałych uczelniach (np. UW, UJ, UAM, UMK, UG, UŚ) pensum adiunktów wynosi 210 godzin, a profesorów uczelni 180 (poza UW, gdzie wynosi 210).

Choć przez lata słyszeliśmy, że zmiana tego stanu rzeczy jest niemożliwa, to nie ma żadnych powodów, aby pensum na UWr było wyższe niż na innych uczelniach, z którymi się porównujemy. Tak wysokie obciążenie dydaktyczne w powiązaniu z nadmiarem zadań organizacyjnych ma negatywny wpływ na naszą pracę naukową, dydaktyczną, a także – pośrednio – wysokość zarobków. Tak rażące przeciążenie dydaktyką jest szczególnie nieuczciwe i niszczące w przypadku asystentów, których wynagrodzenia są bliskie pensji minimalnej, a oczekiwania dydaktyczne od pierwszego roku pracy bardzo wysokie (inaczej niż na kilku innych uczelniach, gdzie rozpoczynający pracę asystent może liczyć na system wsparcia i zniżek).

Obniżenie pensum będzie miało oczywiście konsekwencje finansowe. Według wstępnych wyliczeń należy oczekiwać, że większość pracowników, szczególnie w początkowym okresie, pozostanie przy aktualnym obciążeniu 240 godzin i obniżenie pensum zwiększy liczbę ich nadgodzin (a więc spowoduje raczej wzrost ich świadczeń niż obniżenie liczby prowadzonych zajęć). Szacujemy koszt pierwszego etapu (obniżenie pensum profesorów Uniwersytetu do 210 godzin oraz adiunktów i asystentów do 225 godzin.) poniżej 2,5 mln zł, to jest około 0,5% budżetu uczelni na wynagrodzenia. Wiemy, że środki te są osiągalne. W dłuższej perspektywie należy oczekiwać, że wielu pracowników zainteresowanych rozwojem kariery naukowej skoncentruje się na pracy naukowej i skorzysta ze zmniejszenia pensum.

Naszym celem jest dalsze obniżenie pensum w trakcie najbliższej 4-letniej kadencji, do 210 godzin dla adiunktów i asystentów, a do 180 godzin dla profesorów uczelni, co może ponownie kosztować ok. 2,5 mln zł rocznie. Bez dogłębnego zapoznania się z sytuacją finansową uczelni nie mogę tego odpowiedzialnie obiecać. Jestem jednak zdeterminowany, aby do tego celu doprowadzić i traktuję ten punkt jako jeden z priorytetów mojego programu. Nie tylko wyborczego.

Należy też pamiętać, że obniżenie pensum będzie miało bezpośredni pozytywny wpływ nie tylko na naszą pracę naukową, dydaktyczną, czy zarobki. Na wydziałach słabiej obciążonych dydaktyką spowoduje to bezkosztowe urealnienie obciążeń i wymagań dydaktycznych, a tam, gdzie zapotrzebowanie na dydaktykę jest duże, umożliwi lepsze dostosowanie obciążeń do oczekiwań poszczególnych pracowników i potrzeb jednostek. Zmniejszenie pensum odblokowuje też ścieżki awansu zawodowego ok. 250 pracowników dydaktycznych, a być może umożliwi pewnej liczbie pracowników badawczo-dydaktycznych rozważenie sensownego przejścia na etaty dydaktyczne. W szerokiej dyskusji z całą społecznością akademicką chcemy wypracować i wdrożyć atrakcyjną, korzystną jednocześnie dla pracownika i uniwersytetu ścieżkę awansu zawodowego pracowników dydaktycznych, tak aby najlepsi dydaktycy mogli podjąć zatrudnienie jako adiunkci i profesorowie dydaktyczni z pensum wyraźnie niższym niż obecne 360 godzin.

II. Informatyzacja

Wszyscy na co dzień stykamy się z działaniem uniwersyteckich systemów informatycznych i administracją (po jednej czy drugiej stronie biurka). I wszyscy wiemy, że wymagają one wsparcia. Moim priorytetem jest jak najszybsze wprowadzenie jednolitych, jasnych, prostych procedur administracyjnych i informatycznych, które będą wspierały prowadzenie badań naukowych, dydaktykę, administrację, doktorantów i studentów we wszystkich aspektach życia akademickiego. Oznacza to zarówno konieczność zmian, jak i stabilności i bezpieczeństwa systemu i ludzi. Proces zmiany zaprojektujemy wspólnie z wszystkimi zainteresowanymi. A potem będziemy go wdrażali możliwie szybko, ale i rozważnie, transparentnie, z zachowaniem odpowiednich okresów przejściowych. Tak, abyśmy płynnie stali się lepszą uczelnią.

Zacznijmy od informatyzacji

Dziś bolączką UWr jest współistnienie wielu, niekompatybilnych i słabo ze sobą współpracujących systemów informatycznych. Ich obsługa jest niepotrzebnie czasochłonna i zmusza do wielokrotnego wykonywania tych samych czynności. Nawet jeśli kiedyś te oddzielne systemy były tańsze niż wysokiej jakości system zintegrowany, to przez minione lata wielokrotnie przepłaciliśmy tę różnicę ceny, niepotrzebnie powtarzając prace, które mogły i powinny być wykonane za nas przez jeden system.

Dlatego podstawowym celem na dziś jest maksymalna integracja systemów informatycznych działających na Uniwersytecie tak, aby zapewniały płynny i skuteczny przepływ informacji, ich bezpieczeństwo i łatwość dostępu. Jedno logowanie i jedno kliknięcie powinno umożliwiać szybki dostęp do danych aktualnych i dopasowanych do potrzeb indywidualnych użytkowników, od rektora, przez dziekanów, przewodniczących rad dyscyplin, dyrektorów instytutów i kierowników grantów, po indywidualnych pracowników, doktorantów i studentów. Szczególnie ważne jest wdrożenie jednego systemu zarządczego klasy ERP (Egeria, Teta, delegacje, EZD), pełne wdrożenie systemu zarządzania informacją o badaniach naukowych OMEGA PSiR, integracja dokumentacji toku studiów, automatyczne i szybkie księgowanie dokumentów finansowych i kosztowych, automatyczne wypełnianie formularzy danymi dostępnymi w systemach informatycznych UWr. Niektóre z tych procesów już się toczą. Wiele innych wciąż stoi w miejscu. Dlatego potrzebujemy przyspieszenia i wdrożenia kompleksowych, przyjaznych w użytkowaniu rozwiązań dla całego Uniwersytetu.

Tu ważne zastrzeżenie: integracja systemów obsługujących administrację czy studentów nie może oznaczać centralizacji wszystkiego, co cyfrowe. Wręcz przeciwnie. Dydaktyczne czy naukowe zasoby i usługi cyfrowe muszą pozostać na wydziałach, bo tam – ze względu na swą specyfikę – są dostosowane do lokalnych potrzeb i tam najlepiej zarządzane. Co więcej, scentralizowana dziś obsługa usług informatycznych musi zostać dofinansowana i przebudowana tak, by jednocześnie zapewnić bezpieczeństwo i sprawność centralnych systemów informatycznych, ale i na bieżąco realizować potrzeby szeregowych pracowników na wydziałach i w instytutach.

Po co?

Zintegrowanie źródeł informacji, pozwalające na używanie danych bez konieczności ich wielokrotnego wprowadzania, odciąży pracowników administracyjnych i zmniejszy liczbę błędów. Wesprze też pracowników naukowo-dydaktycznych w obszarze sprawozdań, rozliczeń wydatków, raportowania, a tym samym zmniejszy nakład pracy na czynności administracyjne. W połączeniu z upowszechnieniem podpisu elektronicznego i cyfrowym zatwierdzaniem dokumentów pozwoli to na błyskawiczne procedowanie dokumentów w wersji elektronicznej, wyeliminuje długą drogę wieloszczeblowej akceptacji dokumentów w wersji papierowej, przyspieszy procesy decyzyjne, znacznie skróci czas realizacji spraw, a nawet przybliży nas do celów ekologicznych, które Uniwersytet musi sobie postawić (o tym w osobnym tekście).

8 zasad głównych

Zmiana funkcjonowania systemów informatycznych na Uniwersytecie musi oprzeć się na kilku sprawdzonych już na wielu uczelniach zasadach. Są to:

1. Maksymalna integracja systemów informatycznych i unifikacja baz danych.

2. Zapewnienie wygodnych i bezpiecznych mechanizmów dostępu do potrzebnych danych.

3. Klarowne przypisanie i komunikacja ról, zadań i odpowiedzialności w działach wsparcia, zapewnienie środków na rzetelną obsługę systemów informatycznych uczelni.

4. Stała kontrola i doskonalenie jakości wsparcia poprzez rozwój służb informatycznych oraz ich kompetencji zorientowany na skuteczne i aktywne wsparcie pracowników, studentów i doktorantów.

5. Zapewnienie ciągłego dostępu do bieżącej informacji finansowej jednostkom organizacyjnym UWr, a wszystkim zatrudnionym – klarownej informacji finansowej, dotyczącej środków będących w ich dyspozycji (w tym przejrzystej informacji dotyczącej płac).

6. Usprawnienie relacji studenta z uczelnią ułatwiające studiowanie, np. możliwość załatwienia większości spraw on-line, elektroniczny plan zajęć dostępny na urządzeniach mobilnych, sprawna informacja o procesie kształcenia, ocenach, terminach zaliczeń i egzaminów; informacja o lokalizacji obiektów i sal dydaktycznych.

7. Szerokie wykorzystanie nowoczesnego e-learningu oraz poprawa jakości i dostępności kształcenia z wykorzystaniem Platformy E-learningowej Uniwersytetu Wrocławskiego, zarówno w zakresie oferowanych kursów jak i narządzi do tworzenia nowych materiałów (np. baza formatów, zdjęć i innych graficznych elementów pozwalających na sprawne tworzenie atrakcyjnych materiałów dydaktycznych).

8. Zapewnienie bezpieczeństwa informatycznego Uczelni dzięki wypracowaniu i praktycznemu wdrożeniu jasnych, precyzyjnych i dobrze zdefiniowanych reguł ochrony krytycznych danych, zasobów i systemów.

Podsumowując

Tak przebudowane systemy informatyczne i sprawne wsparcie ich użytkowników sprawią, że praca i studiowanie będą łatwiejsze, informacja jednocześnie bezpieczniejsza i łatwiej dostępna, a relacje między pracownikami różnych szczebli klarowniejsze. A to umożliwi przebudowę działania uczelnianej administracji…

III. Administracja

Pierwszym, koniecznym warunkiem poprawy warunków pracy uczelnianej administracji jest dostarczenie jej sprawnych, zintegrowanych narzędzi cyfrowych. Dopiero tak przebudowane systemy informatyczne umożliwią poprawę działania uczelnianej administracji, dziś permanentnie przeciążonej niepotrzebną pracą, ale też – z powodu braku dostępu do wielu kluczowych danych – nieefektywnie zarządzającej zasobami. W sytuacji, gdy nie mamy pełnego obrazu procesów administracyjnych (a do tego potrzebne są skuteczne i zintegrowane systemy informatyczne), nie jesteśmy w stanie sprawdzić, gdzie administracja się zatyka i – ewentualnie – gdzie jest nieefektywna z innych powodów.

Najpilniejsze zadania związane z poprawą działalności administracji (poza wspomnianą już informatyzacją) dotyczą: 1) partycypacyjnego modelu zarządzania, 2) adekwatnego podziału kompetencji między szczeblami i działami administracji, 3) sprawnych procedur przetargowych, 4) wsparcia prawnego oraz 5) pomocy w przygotowaniu wniosków konkursowych.

Model partycypacyjny

Najważniejsza zmiana organizacyjna, jaką Uniwersytet musi podjąć w procesie naprawy administracji to wprowadzenie (a nie tylko postulowanie) partycypacyjnego stylu zarządzania, kolegialności i konsensualności w podejmowaniu ważnych dla uczelni decyzji. Muszą być one podejmowane w dialogu ze społecznością akademicką i jej statutowymi przedstawicielami, potem jasno komunikowane i wdrażane przez wszystkie szczeble uczelnianej administracji, a na końcu weryfikowane przez sprawny system informacji zwrotnej. Oznacza to znacznie intensywniejszy udział istniejących ciał kolegialnych w uczelnianych procesach decyzyjnych oraz powołanie nowych (stałych i zadaniowych) zespołów reprezentujących wszystkie strony procesu administracyjnego.

Podział kompetencji

Nadmiernie scentralizowana, silnie hierarchiczna struktura, w której nawet najdrobniejsze decyzje podejmowane są centralnie jest nieprzyjazna, niepotrzebnie pracochłonna i nieefektywna. Dlatego na UWr musimy wdrożyć system, w którym decyzje podejmowane będą na adekwatnym do wagi sprawy, możliwie niskim poziomie. Przyczyni się to do skrócenia i uproszczenia procedur zatwierdzania kosztów lub akceptacji wniosków, od najdrobniejszych kwestii zatwierdzanych na poziomie kierownika grantu, zakładu lub katedry do kluczowych decyzji podejmowanych centralnie. Powołanie zespołu odpowiedzialnego za analizę obecnej struktury decyzyjnej UWr i sprawne wdrożenie rekomendowanych usprawnień będzie jednym z najpilniejszych zadań stojących przed nową władzą rektorską UWr.

Zamówienia publiczne

Przykłady innych uczelni pokazują, że skrócenie i zautomatyzowanie procedur przetargowych w ramach obowiązujących przepisów prawnych jest możliwe. Wymaga to jednak stworzenia planu, którego główną zasadą będzie ograniczenie do minimum uciążliwości i opieszałości procedur. Konieczne jest też ciągłe monitorowanie procesu zamówień publicznych, by skrócić czas oczekiwania na akceptację wniosków i umożliwić płynną działalność. W tym zakresie mamy gotowe już do przeniesienia na UWr wzory z innych polskich uniwersytetów, na których proces zamówień publicznych odbywa się sprawniej.

Obsługa prawna

Dziś Uniwersytet pozbawiony jest aktywnego i przyjaznego wsparcia prawnego. Dotyczy to zarówno uczelnianych regulacji prawnych, przygotowywanych na uczelni umów z kontrahentami jak i monitorowania zmian w prawie wyższego rządu i dostosowania do nich przepisów wewnętrznych UWr.

W procesie przygotowania dokumentów prawnych konieczna jest zmiana zasady funkcjonowania służb prawnych i proaktywne wspieranie pracowników. Nie może być tak, że Biuro Radców Prawnych jedynie recenzuje propozycje zapisów prawnych przygotowane przez pracowników UWr, nie uczestnicząc w ich przygotowaniu i nie proponując, jak owe dokumenty poprawić. Konieczne jest odwrócenie procedur: najpierw przygotowanie zbioru typowych regulaminów, porozumień, umów i innych dokumentów, a następnie aktywna współpraca między zespołem prawnym i szukającymi konkretnych rozwiązań pracownikami. To nie tylko przyspieszy i ułatwi tworzenie na UWr rozwiązań prawnych, ale też poprawi jakość i ograniczy ryzyka z tym związane. Przyczyni się również do usprawnienia współpracy naszej Uczelni  ze środowiskiem zewnętrznym, zarówno podmiotami publicznymi, jak i biznesem.

Drugi równie istotny problem obsługi prawnej to brak efektywnego monitorowania ogólniejszych zmian prawnych i ich szczegółowych skutków dla funkcjonowania UWr. Przewodniczący rad dyscyplin naukowych przerabiali ostatnio horror nieważności obronionych w ostatnich miesiącach doktoratów i habilitacji. Tak być nie musi i nie powinno. Służby prawne Uniwersytetu muszą na bieżąco, wyprzedzająco wypracowywać adekwatne rozwiązania, a nie czekać, czy i kiedy nasi pracownicy zderzą się z murem.

Wnioski grantowe

Pomoc w formalnym i finansowym przygotowaniu wniosków grantowych to zagadnienie zupełnie innego formatu. Chodzi o zmiany, które – korzystając z dobrych praktyk i wcześniejszych doświadczeń gromadzonych na UWr – przełożą się na radykalną poprawę procesu przygotowania wniosków grantowych, a ich efektem będzie skokowy wzrost liczby grantów przyznawanych pracownikom UWr. Żeby było jasne: nikt nie musi wnioskować o granty. Jeśli ktoś buduję swoją karierę akademicką bez potrzeby ubiegania się o zewnętrzne finansowanie, nie może być za to karany. Ale równocześnie Uniwersytet musi zrobić wszystko, aby wspierać tych, którzy o grant chcą się ubiegać, bo jest to korzystne i dla rozwoju naukowego, i dla finansów tak grantobiorcy, jak i uczelni.

Dobrym działaniem zmierzającym do stworzenia skutecznego systemu pozyskiwania grantów było powołanie Uniwersyteckiego Centrum Humanistyki Cyfrowej, które wspiera wnioskodawców w definiowaniu wymagań sprzętowych oraz operacji cyfrowych w zakresie pobierania, przechowywania oraz analizy danych w ich projektach (dziękuję JM Rektorowi za wsparcie tego projektu). Równolegle konieczna jest dalsza poprawa obsługi administracyjnej, zwłaszcza finansowej na każdym etapie wnioskowania, prowadzenia i rozliczania grantów. Szczególny nacisk musi być położony na pomoc w pozyskaniu grantów zagranicznych, ważnych nie tylko jako źródło finansowania badań i dodatkowy dochód dla uczelni, ale również jako istotny składnik algorytmu ministerialnej subwencji. Wszystko to wymaga rozwoju kompetentnych struktur administracyjnych najbliżej wnioskodawców, a więc na wydziałach i w instytutach. Kilka jednostek wprowadziło już takie rozwiązania. Będę dążył do przeniesienia ich na wszystkie nasze wydziały.

Docelowo

Administracja Uniwersytetu wymaga stopniowego przebudowywania priorytetów. Do tego konieczne jest wprowadzenie drożnych kanałów informacji zwrotnych i podstawowej zasady pomocniczości, wedle której administracja byłaby skoncentrowana na rozwiązaniu problemu w określonym lub uzgodnionym terminie, w pełnym porozumieniu między pracownikami administracji i naukowo-dydaktycznymi. Sprawne rozwiązanie problemu musi być w równej mierze celem przychodzącego z problemem pracownika, jak i uczestniczącej w tym administracji.

Nie zapominam też, że zbudowanie dobrej administracji wymaga zainwestowania w jej jakość. To nie tylko poprawa procedur i cyfrowych narzędzi pracy, ale też podstawowa kwestii godziwej płacy za solidną pracę. Zmiana zasad finansowych na UWr musi doprowadzić do poprawy płac wszystkich pracowników, w tym administracji. Dotyczy to szczególnie pracowników najgorzej zarabiających.

Równolegle Uniwersytet musi poprawić czytelność ścieżek stabilnego rozwoju zawodowego i kariery pracowników administracji. To powinno znaleźć wsparcie w skrojonej do faktycznych potrzeb pracowników ofercie systematycznych szkoleń.

Aby zapewnić wpływ wszystkich pracowników Uczelni na wprowadzanie tych zmian chciałbym powołać radę złożoną z przedstawicieli różnych pionów i różnych szczebli administracji, pracowników odpowiedzialnych za uczelnianą infrastrukturę, ale przede wszystkim z silną reprezentacją pracowników naukowo-dydaktycznych, którzy mogliby na bieżąco określać priorytety, definiować potrzeby i monitorować problemy w usprawnianiu procesów administracyjnych i systemów informatycznych, aby skutecznie eliminować istniejące niedoskonałości.

Cel tego wszystkiego? Lepszy Uniwersytet.

IV. Prestiż

Wszyscy postrzegamy naszą uczelnię jako jedną z najważniejszych i najlepszych polskich szkół wyższych, a na pewno jeden z najlepszych polskich uniwersytetów klasycznych. Choć słusznie jesteśmy dumni z naszej uczelni, to niestety musimy zauważać też niepokojące symptomy związane z osłabieniem jej pozycji.

Dla jasności: nie mówimy tu o pogarszającej się jakości badań naukowych czy dydaktyki, a tylko o tym, jak nasza nauka i dydaktyka przekładają się na społeczne jej postrzeganie. To szczególnie niepokojące, bo oznacza, że przy takiej samej jakości badawczej czy dydaktycznej możemy uzyskiwać istotnie gorsze oceny.

Dlaczego to ważne?

Dbałość o pozytywne postrzeganie naszej uczelni, naszych uczonych i naszych studentów to jedno z najważniejszych zadań władz rektorskich. Duma z naszego miejsca pracy i studiów jest ważna nie tylko dla subiektywnej satysfakcji. Prestiż bezpośrednio przekłada się na szereg innych czynników: dostęp do funduszy badawczych, liczbę i jakość kandydatów na studia, dostępność staży, stypendiów, form współpracy między uniwersytetem i jego otoczeniem. Wskaźniki prestiżu jako składowe ministerialnego algorytmu mają też bezpośrednie przełożenie na wysokość subwencji, a więc zamożność uczelni. Bez poprawy tych parametrów grozi nam dalsze ubożenie uczelni. Walka o prestiż to walka o lepsze miejsce pracy i lepsze warunki pracy i studiowania.

Gdzie jesteśmy? Diagnoza

Wyniki ostatniej ewaluacji dyscyplin naukowych są dla nas niesatysfakcjonujące – trzy dyscypliny uzyskały kategorię A+, jedenaście A i aż jedenaście B+. Ewaluacja pokazała nasze mocne, ale i słabsze strony. Zgodnie z raportem Zespołu ds. ewaluacji UWr problemem okazały się przede wszystkim niewłaściwa polityka publikacyjna oraz słaba skuteczność w aplikowaniu o środki europejskie. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę, że wciąż nie został wdrożony system OMEGA do gromadzenia i analizy danych badawczych i finansowych (proces rozpoczęty 3 lata temu). Następna parametryzacja może być znów bardzo trudna i może przynieść równie niesatysfakcjonujące wyniki.

Nie może nas też zadowalać poziom uczestnictwa w prestiżowych instytucjach naukowych, kształtujących ogólnopolski i międzynarodowy obraz uczelni. Wskaźniki te są znacznie poniżej naszej pozycji naukowej. Cieszą zdobyte przez badaczy z UWr nagrody NCN i FNP, ale martwi tak mała ich liczba, podobnie jak słaba obecność w ogólnopolskich i międzynarodowych ciałach przedstawicielskich, gremiach decyzyjnych, korporacjach uczonych itd. We wszystkich tych wskaźnikach wypadamy poniżej średniej dla pozostałych polskich uniwersytetów i niżej niż nasza realna pozycja naukowa.

Pozycja rankingowa (nawet przy dużej wstrzemięźliwości co do tego typu mierników) też wypada nie najlepiej. Szczególnie niepokojący jest wynik rankingu Perspektyw, wedle którego w ostatnich 15 latach spadliśmy z 3. na 19. miejsce.

W ostatnich latach społeczny wizerunek Uniwersytetu Wrocławskiego został dodatkowo nadszarpnięty z powodu wewnątrzuczelnianych konfliktów i zaangażowania kolejnych władz rektorskich w bieżące spory ideologiczno-polityczne.

Wszystko to sprawia, że pozycja UWr wyrażana powyższymi i wieloma innymi parametrami nie odpowiada ani naszym ambicjom, ani tym bardziej naszym realnym osiągnięciom.

Co robić? Plan działania

Budowanie pozycji uczelni to proces wieloletni. Ale nawet najdłuższą podróż trzeba zacząć od pierwszego kroku. Uniwersytet Wrocławski – jako instytucja i wszyscy jego pracownicy – musi jak najszybciej wypracować skoordynowany plan wzmocnienia pozycji Uniwersytetu i poprawy jego społecznego postrzegania. Plan ten musi być konsensualnie wypracowany przy maksymalnie szerokim współudziale społeczności akademickiej, a następnie jasno zakomunikowany wraz z narzędziami do jego realizacji. Chodzi o tak proste działania, jak zmapowanie istotnych ciał przedstawicielskich, gremiów decyzyjnych, korporacji uczonych i świadoma polityka zgłaszania tam naszych przedstawicieli. Dlaczego dotychczas jest ich tam tak mało? Często tylko dlatego, że ich nie zgłaszaliśmy. To samo dotyczy nagród. W niektórych gremiach świadoma strategia zgłaszania kandydatów z UWr już istnieje (np. konsekwentne zgłaszanie pracowników UWr do nagrody historycznej „Polityki”), nigdzie jednak nie jest wspomagana i koordynowana przez uczelnię. Tak samo z obecnością medialną. O ile wiem, tylko Wydział Nauk Społecznych przygotował i skutecznie rozpropagował listę ekspertów, którzy teraz dzięki swej regularnej obecności w mediach budują pozytywny obraz uczelni. Tutaj również UWr jako całość nie podjął stosownych działań.

Praktyczny plan skutecznego działania sprowadza się do trzech priorytetów, które wymagają koordynacji i wsparcia ze strony administracji centralnej, przede wszystkim Działu Komunikacji:

1) Stały, a nie okazjonalny, program komunikowania osiągnięć pracowników wzorowany na praktykach komunikacyjnych znanych nam uczelni.

2) Systematyczne mapowanie obszarów eksperckich pracowników UWr i komunikowanie ich regionalnym i – zwłaszcza – ogólnopolskim mediom.

3) Specjalizująca się w śledzeniu konkursów, nagród i innych wyróżnień grupa zadaniowa, profesjonalnie przygotowująca zgłoszenia pracowników UWr i monitorująca procesy decyzyjne.

Dodatkowo konieczne są działania realizowane poza Działem Komunikacji:

1) Wsparcie pracowników UWr w międzynarodowych procedurach publikacyjnych, zwłaszcza na etapie book proposal. To zadanie powinno być realizowane na wydziałach na zasadzie eksperckiej, ale przy centralnym – finansowym i instytucjonalnym – wsparciu władz rektorskich.

2) Utrzymanie i rozwój programu wsparcia publikacji artykułów naukowych w najlepszych czasopismach międzynarodowych (niezależnie od IDUB).

2) Intensyfikacja współpracy UWr z otoczeniem społeczno-gospodarczym i silniejsza obecność UWr w mieście i regionie, z kluczową rolą w tym procesie Centrum Transferu Technologii.

Wszystko to sprowadza się do prostej zasady: prestiż Uniwersytetu budują jego pracownicy. Jeśli chcemy budować silną pozycję UWr, musimy zainwestować w ludzi, a następnie skutecznie o ich osiągnięciach opowiedzieć.

Prestiż instytucjonalny

Do tych stosunkowo prostych działań promujących wiedzę i osiągnięcia pracowników UWr, dodać należy prestiż Uniwersytetu jako takiego. Wiele takich elementów prestiżu już mamy, odziedziczyliśmy z pięknymi budynkami w atrakcyjnym mieście, świetną tradycją naukową, znaną otwartością i dynamiką życia akademickiego. Do tego trzeba jednak dołożyć pozytywny obraz dziś. Temu powinno służyć:

1) Realizowane przez władze rektorskie wsparcie dla efektywnej współpracy Uniwersytetu z otoczeniem zewnętrznym, w tym zwłaszcza współpracy z dolnośląskimi samorządami. Podjąłem już takie działania, a dyskutowana z przedstawicielami samorządów Rada Regionalna pozwoli radykalnie i szybko rozszerzyć te działania.

2) Aktywny udział władz rektorskich i ich przedstawicieli w regionalnych, krajowych i międzynarodowych gremiach odpowiedzialnych za kreowanie polityki naukowej, kulturalnej, ochrony zdrowia i życia. Tu władze rektorskie muszą zacząć od zmapowania, gdzie i dlaczego przedstawicieli UWr nie ma.

3) Wypracowany przez społeczność uniwersytecką, ale przy aktywnym zaangażowaniu władz rektorskich plan budowania pozycji lidera w zakresie wyzwań współczesności, takich jak użycie sztucznej inteligencji, zmiany demograficzne czy kryzys klimatyczny. Szczególnie ważna jest aktywna postawa w kwestii przeciwdziałania zmianom klimatu oraz promowaniu postaw proekologicznych w zakresie badań naukowych, programów kształcenia oraz w bieżącej działalności UWr. Międzyuczelniana Grupa Zielona Energia to krok w dobrą stronę, ale bez innych działań to zdecydowanie za mało.

4) Strategia budowania obrazu uczelni jako miejsca promocji ideałów demokratycznych i humanistycznych, miejsca wspierającego uczciwość akademicką, samorządność, solidarność, poczucie przynależności. Klarowne i konsekwentnie wdrożone procedury promowania takich postaw szybko przyniosą pierwsze pozytywne skutki.

Wreszcie, prestiż to też umiejętność zgodnego budowania uczelni jako całości z wszystkimi jej odmiennościami, które powinny być źródłem siły, a nie gorszących swarów. Przetaczające się przez Uniwersytet konflikty – poza tym, że niepotrzebne – na pewno nie kształtują pozytywnego obrazu UWr., a ich negatywne skutki mogą pozostać z nami na długo. Dlatego tak ważne jest jak najszybsze ich zaprzestanie.

Wnioski?

Dla jasności powiem to jeszcze raz: nie mówię o rewolucyjnym jakościowym skoku badań naukowych i dydaktyki czy radykalnie nowych porządkach wprowadzonych na Uniwersytecie. Nie mówimy też o ekościemie, wizerunkowym cudotwórstwie, działaniach pozornych czy Uniwersytecie wyskakującym z Tik-toka. Mówimy o uzgodnionych i dobrze przemyślanych działaniach zmierzających do tego, by nasze dobre praktyki były jako takie postrzegane i przynosiły nam prestiż, na jaki zasługujemy, a z nim dobrych studentów, większą subwencję, lepszy dostęp do grantów, większy wpływ na życie naukowe. Tylko tyle i aż tyle.

V. Finanse

Uniwersytet nie jest przedsiębiorstwem, a dochód nie jest jego celem, a jedynie środkiem do realizacji innych zadań. Ale też bez środków finansowych swej misji nie będziemy w stanie realizować. Jednym z najważniejszych zadań rektora jest więc zapewnienie finansowego bezpieczeństwa, ale i finansowych możliwości rozwoju. Niestety, od wielu lat polityka finansowa Uniwersytetu Wrocławskiego skupia się na ograniczaniu wydatków, w tym zwłaszcza naszych wynagrodzeń, a nie na zwiększaniu wpływów. Oznacza to, krótkofalowo, bezpieczeństwo finansowe, ale długofalowo prowadzi do faktycznego zwijania Uniwersytetu. Dlatego potrzebna jest zasadnicza zmiana w kierunku aktywnego zwiększania wpływów, a równocześnie skuteczniejszego i bardziej transparentnego zarządzania tym, co mamy.

Priorytet: pensje

Dziś płace na UWr są bliskie ministerialnemu minimum i należą do najniższych w kraju. Absolutnym priorytetem polityki finansowej uczelni musi więc być zwiększenie wynagrodzeń pracowników i poprawa warunków bieżącej działalności, a w drugiej kolejności racjonalne inwestycje. Realne zwiększenie pensji jest możliwe w stosunkowo krótkim czasie (o tym poniżej). Co ważne, zwiększenie pensji będzie miało pozytywny kumulatywny efekt na wysokość przyszłych subwencji ministerialnych, co pozwoli odwrócić wieloletni trend rozchodzenia się pensji u nas i na innych uczelniach.

Zwiększanie wpływów

Uniwersytet Wrocławski jest zdecydowanie zbyt mało aktywny w pozyskiwaniu środków finansowych tak ministerialnej subwencji, jak i źródeł zewnętrznych. Dlatego konieczna jest szybka, ale też skoordynowana poprawa polityki uczelni w obu tych obszarach.

Subwencja. 429,3 mln zł ministerialnej subwencji to około 70% przychodów UWr w 2022 roku (danych za 2023 jeszcze nie mam). Dlatego uczelnia musi podjąć przede wszystkim starania o jej wyraźne i trwałe zwiększenie. Obok tradycyjnych działań, jak utrzymanie satysfakcjonująco wysokiej liczby studentów (w obliczu trendów demograficznych oznacza to większe starania o przyciągnięcie kandydatów na studia) czy odpowiednio wysokie parametry oceny badań naukowych, ważne jest podjęcie długofalowej polityki poprawy innych wskaźników parametrycznych. Dobre przykłady to stopniowe zwiększanie liczby studentów anglojęzycznych czy liczby i wysokości grantów zagranicznych. Równocześnie UWr może i powinien podjąć działania lobbingowe na rzecz zmiany ministerialnego algorytmu tam, gdzie jest on dla naszej uczelni niekorzystny, czy wręcz krzywdzący. Tu dobrym przykładem jest nieuwzględnienie w ministerialnym wyliczeniu kosztów budynków zabytkowych (a z wszystkich polskich uczelni UWr ma ich najwięcej). Koalicja najstarszych uniwersytetów na rzecz uwzględnienia tego kosztu mogłaby być pięknym początkiem podmiotowej roli naszej uczelni w krajowej polityce akademickiej. Razem działania te powinny doprowadzić do wyraźnego zwiększenia subwencji.

Jednocześnie musimy mieć świadomość, że Uniwersytet nie może być niewolniczo przywiązany do ministerialnego algorytmu, bo to – przy nawet drobnych zmianach w polityce naukowej państwa – może grozić katastrofalnymi skutkami. Dlatego równolegle z zabiegami o subwencję należy podjąć starania o zwiększenie innych źródeł przychodu.

Dochody własne. Uniwersytet może i powinien zbudować wieloletni plan dochodów z zarządzania nieruchomościami, a nie je wyprzedawać. Blisko 130 posiadanych przez UWr nieruchomości to wielki majątek. Spora część z nich mogłaby być lepiej zarządzana i dostarczać stały dochód z wynajmu. W przypadku niektórych innych rozważyć należy partnerstwo publiczno-prywatne, które bez trudnych inwestycji ze strony uczelni może zapewnić stałe źródło dochodu. Dochody własne można też uzupełniać innymi, czasem drobnymi kwotami, np. wynajmem pokoi w akademikach w okresie wakacyjnym czy sprawnie działającym sklepem uniwersyteckim.

Fundraising. Deklaruję gotowość wykorzystania moich dotychczasowych doświadczeń do skuteczniejszego pozyskiwania zewnętrznych środków finansowych przez tzw. fundraising. Uniwersytet powinien dysponować małym profesjonalnym biurem podtrzymującym kontakt z dotychczasowymi darczyńcami i budującym kontakty z następnymi. Tworzenie grupy darczyńców wspierających Uniwersytet to zadanie na lata. Tym bardziej więc już dziś powinniśmy zacząć to robić. Oczywiste, a zaniedbane obszary to pozyskiwanie systematycznego wsparcia ze strony absolwentów naszego Uniwersytetu i współpraca z instytucjami samorządowymi od szczebla miejskiego do wojewódzkiego. Deklaracja prezydenta Wałbrzycha, Romana Szełemeja o gotowości ufundowania stypendiów wspierających studentów naszego Uniwersytetu to dobry przykład, że UWr często nie pozyskuje funduszy z tego prostego powodu, że o owe fundusze nie prosi.

Lobbing. UWr powinien też położyć większy nacisk – m.in. przez profesjonalizację odpowiednich służb – na pozyskiwanie dodatkowych środków ministerialnych (nie tylko Ministerstwa Nauki), innych jednostek administracji publicznej i agend europejskich. Dotyczy to szczególnie środków na inwestycje. Wzorem innych dużych uczelni (we Wrocławiu Politechniki) powinniśmy rozważyć powołanie w Brukseli przedstawicielstwa specjalizującego się w monitorowaniu i pozyskiwaniu środków europejskich.

Granty. Granty dydaktyczne, badawcze i inne są ważne dla uczelni z wielu względów. To wsparcie naszych badań czy działań dydaktycznych. To również istotne wsparcie domowych budżetów, a dzięki kosztom pośrednim – kasy dziekana i rektora. Ale granty mają też bezpośredni i pośredni wpływ na wysokość subwencji, a więc opłacą się Uniwersytetowi wielokrotnie. Dlatego uczelnia powinna dołożyć wszelkich starań, by wspierać starania pracowników o granty, a następnie pomagać w ich realizacji (odsyłam do szczegółów nt. tego wsparcia w rozdziale o administracji). Dotyczy to zwłaszcza słabo wykorzystywanych na UWr mniejszych grantów zagranicznych, np. Fundacji Boscha czy Thyssena, stosunkowo łatwiejszych do zdobycia i rozliczenia, a szczególnie cennych dla algorytmu subwencji.

Dochody z nauczania. Zgadzam się z polityką wspierania studiów podyplomowych, ważnych nie tylko finansowo, ale też dla dobrego kontaktu z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Powinniśmy też wspierać studia anglojęzyczne, zwłaszcza tam, gdzie mają one dobrą szansę rozwoju.

Oszczędności. Wreszcie, potrzebne są i oszczędności. Tyle, że nie powinno się to dziać kosztem naszych wynagrodzeń. Dzięki zielonej transformacji dzisiejsza astronomiczna kwota 45 mln złotych na rachunki za prąd, gaz, wodę czy ogrzewanie może być ograniczona (idealnie podobno nawet o 80%), a transformacja – sama w sobie kosztowna – może być sfinansowana ze źródeł zewnętrznych.

Jakość zarządzania

Równie ważne jak zwiększenie wpływów jest skuteczne nimi zarządzanie. Dziś na UWr niemożliwe jest uzyskanie efektywnej informacji o aktualnym stanie finansów, zarówno po stronie przychodów jak i wydatków. Od wielu lat cierpimy na brak budżetowego planowania i budżetowego zarządzania, a także budżetowej sprawozdawczości, rozliczania i dyscypliny finansowej dysponentów. Dyscyplinowanie sprowadza się do praktyk mikrozarządczych oraz bieżącego nadzoru władz i służb finansowych uczelni nad działalnością jednostek generujących koszty. Sprawozdawczość sprowadza się do dokumentów o charakterze księgowym, które nie dają klarownego obrazu, zwłaszcza końcowym użytkownikom tych sprawozdań, czyli nam. Brak jest też regulaminu gospodarki finansowej uczelni. W praktyce oznacza to, że pracownicy UWr nie mają szansy poznać sytuacji finansowej ani całego uniwersytetu, ani nawet kierowanych przez nich grantów, zakładów, katedr czy wydziałów. Nie są też w stanie racjonalizować wydatków i przyjąć za nie pełnej odpowiedzialności.

Zmiana w tym zakresie już się rozpoczęła. Należy ją jednak doprowadzić do końca, wprowadzając konsekwentny program jawności finansowej uczelni na wszystkich jej szczeblach. Informacja ta musi być dostępna dla wszystkich dysponentów, aktualna (dziś o aktualnym stanie konta grantowego dowiaduję się kilka miesięcy później), łatwa w dostępie i analizie, a przede wszystkim rzetelna. Dzięki temu decyzje finansowe będą mogły być podejmowane przez tych, którzy o nich wiedzą najwięcej, a więc na możliwie niskim szczeblu zarządzania. To wymaga istotnych zmian w księgowości uniwersytetu i nie będzie zadaniem łatwym. Jest jednak konieczne, jeśli chcemy sensownie zarządzać naszymi pieniędzmi. Obecny system finansowy, w którym różne wydatki przypisywane są dość przypadkowo do budżetu centralnego lub budżetów wydziałowych, jest niekonsekwentny i często nielogiczny. Zmiana tego stanu rzeczy wymaga rzetelnego policzenia realnych kosztów różnych składników naszej działalności – od zróżnicowanych kosztów lokalowych, przez realną kosztochłonność działalności dydaktycznej i naukowej, po wydatki związane z utrzymaniem potencjału sprzętowego (tu np. konieczny fundusz serwisowy) czy konieczne dla rozwoju uczelni inwestycje. Tylko jawna, transparentnie i czytelnie zaprezentowana informacja pozwoli na podjęcie decyzji w tym zakresie z akceptacją i poparciem pracowników uczelni i ich ciał przedstawicielskich. Zamiast przerzucać się stronniczymi argumentami i toczyć jałowy spór o włączenie lub wyłączenie pensji z budżetów wydziałowych, powinniśmy raczej – nie przesądzając z góry o słuszności którejkolwiek drogi – możliwie rzetelnie policzyć nasze wpływy i koszty, a następnie wspólnie i świadomie, z akceptacją większości społeczności akademickiej, wybrać rozwiązanie, które będzie służyć zarówno rozwojowi uniwersytetu jako całości, jak i realizacji zawodowej wszystkich jego jednostek i pracowników.

Dzięki temu, Uniwersytet będzie zamożniejszy, decyzje – nie tylko finansowe – będą podejmowane bardziej świadomie i transparentnie, a uczelnia będzie po prostu lepsza.