Este guia é um resumo do livro *High Growth Handbook de Elad, publicado pela Stripe Press. Ele é um manual que mostra como lidar com os desafios mais complexos que as startups enfrentam.*

CEOs e empreendedores de primeira viagem geralmente me ligam para falar sobre como estruturar as suas empresas. Estas são algumas perguntas comuns: Devo contratar um COO ou não? A quem o VP de marketing deve responder? Como devo separar o produto da engenharia? O nosso braço internacional deve criar suas próprias funções ou ser matricial com a sede dos EUA?

O empreendedor sempre teme a possibilidade de haver uma resposta “correta” sobre como estruturar uma organização e que, se ele escolher a resposta “errada”, as implicações poderão ser desastrosas. Essa perspectiva está incorreta. Na maioria das vezes, não há uma resposta “correta”, e a estrutura organizacional é, na realidade, um exercício de pragmatismo. Isto é, qual seria a estrutura certa considerando o talento disponível na sua empresa, o conjunto de inciativas que você precisa seguir e o horizonte de 12 a 18 meses da sua empresa?

Veja abaixo algumas dicas e sugestões para ter em mente sobre a estrutura organizacional.

Se você estiver crescendo rápido, terá uma empresa diferente a cada 6-12 meses

Quando comecei a trabalhar no Google, tivemos um crescimento de 1,5 mil para 15 mil pessoas em 3 anos e meio. Depois que o Twitter comprou minha startup, ele cresceu de 90 para 1,5 mil pessoas em menos de 3 anos. Uma empresa que cresce com essa rapidez é literalmente uma empresa diferente a cada 6 meses. Isso significa que, a cada 6-12 meses, a estrutura organizacional da empresa pode mudar.

Ao escolher uma estrutura organizacional para uma startup de alto crescimento, pense nos próximos 6-12 meses. Não tente encontrar a solução de “longo prazo”, pois a longo prazo a sua empresa será outra e terá necessidades completamente diferentes. Em algum momento, a sua equipe executiva começará a se estabilizar, mas as equipes abaixo dela terão reorganizações mais frequentes à medida que o tamanho de cada organização aumentar.

Não existe uma resposta “correta”

Muitas vezes, não há resposta sobre como estruturar uma organização. Em vez disso, há uma série de trocas. Duas estruturas diferentes podem ser igualmente “boas” e “ruins”. Não esquente a cabeça demais: no fim das contas, se você cometer um erro, dará trabalho, mas será possível desfazê-lo.

Informe à equipe que, como a empresa cresce rápido, as coisas vão mudar. Deixe claro que é normal que isso aconteça (é um sinal de sucesso) e que as outras empresas com rápido crescimento fazem a mesma coisa.

Às vezes, ter largura de banda é melhor do que um ajuste perfeito

A largura de banda executiva pode ser mais importante do que a cadeia hierárquica tradicional. Por exemplo, Alex Macgillivray, o talentoso ex-conselheiro geral do Twitter, tinha as equipes de suporte a usuários, confiança e segurança, desenvolvimento corporativo, fusões e aquisições e outras áreas que respondiam a ele em vários momentos, além do jurídico. Muitos desses departamentos normalmente não responderiam a um conselheiro geral, mas Alex era talentoso o suficiente para assumir mais na ausência de outros executivos com largura de banda para supervisionar essas áreas. À medida que novos executivos eram contratados ou promovidos, Alex transferia algumas funções para eles.

Como CEO, sempre olhe para a sua equipe e aloque áreas funcionais com base, em parte, em quem tem o tempo e as habilidades para se concentrar na área e fazer com que ela tenha êxito. Isso não significa que o executivo escolhido precisa gerenciar a área para sempre. Lembre-se de que nada precisa ser permanente. Também há casos que não fazem sentido sob um ponto de vista de desempate ou do conjunto de habilidades (por exemplo, o VP de engenharia provavelmente não deveria trabalhar com vendas, além de engenharia). No entanto, se necessário, o VP de engenharia poderá gerenciar as equipes de design ou de produtos por um curto período ou, se fizer sentido, até mesmo por um período mais longo.

A estrutura organizacional muitas vezes é sobre o desempate

As cadeias hierárquicas são principalmente sobre a tomada de decisões. Por exemplo, há uma tensão natural entre a gerência de engenharia e a de produção, então onde você deseja que a maioria das decisões ocorram caso esses dois grupos discordem? A pessoa a quem as duas funções respondem, por fim, atua como juiz de desempate entre as organizações. Essa é uma boa heurística para lembrar ao pensar na estrutura organizacional.

Contrate executivos para os próximos 12-18 meses, e não para uma eternidade

Como um experiente fundador e CEO, fico tentado a contratar um executivo que dure por toda a vida da empresa. Isso leva à contratação de pessoas superqualificadas ou à contratação de alguém que provavelmente será ineficaz em sua escala atual. Por exemplo, você não precisará de um VP de engenharia que já administrou uma organização com 10 mil pessoas se você só tiver 20 engenheiros. Em vez disso, contrate alguém que liderou uma equipe com 50 a 100 pessoas e que seja capaz de expandir a organização para o nível correto nos próximos 12-18 meses. Essa pessoa terá que crescer com a equipe ou precisará contratar outra pessoa no futuro. Ben Horowitz expôs uma boa perspectiva sobre isso no seu livro The Hard Thing About Hard Things.

É claro que, se os executivos que você contratar crescerem com a empresa, será melhor ainda. Uma equipe de gerenciamento estável é um ponto muito positivo para as empresas. Mesmo que a equipe executiva evolua muito pouco ao longo do tempo, saiba que a estrutura organizacional ainda poderá mudar mais rapidamente.

Não existe uma estrutura organizacional perfeita para uma empresa. Uma empresa é uma coisa viva, que respira e mudará com o tempo, assim como a base que sustenta a sua construção. Como CEO, concentre-se em uma solução pragmática para os próximos 6-12 meses de vida da empresa em vez de uma solução perfeita a longo prazo.

Como conduzir uma reorganização

Quando a empresa estiver em hipercrescimento, você dobrará a equipe, em média, a cada 6-12 meses. Nesse ritmo, você poderia ir de 20 a aproximadamente 300 pessoas em 2 anos ou a 500 ou mil pessoas em 4 anos. Você adicionará novas funções rapidamente (finanças, RH, jurídico) e possivelmente introduzirá a empresa no mercado internacional, enquanto os roteiros de produtos se expandirão e novas áreas serão lançadas ou adquiridas na empresa.

Você estará efetivamente trabalhando ou administrando uma nova empresa a cada 6-12 meses, com a maioria das pessoas tendo entrado nos últimos 12 meses. Quando trabalhei no Google, ele praticamente cresceu 10 vezes, de 1,5 mil ou 2 mil pessoas quando entrei para mais de 15 mil pessoas quando saí 3 anos e meio depois. O Twitter adquiriu a minha startup quando ela tinha aproximadamente 90 pessoas, e saí de uma função de tempo integral no Twitter com mais de mil funcionários. Noventa por cento das pessoas no Twitter não trabalhavam na empresa 2,5 anos atrás.

À medida que a empresa se expandir e a complexidade aumentar, você também precisará mudar a estrutura organizacional para refletir novos executivos, novas funções, mais funcionários e a mudança do alinhamento com relação ao mercado e aos produtos. Em outras palavras, as reorganizações ocorrerão frequentemente na empresa.

No início, muitas reorganizações se darão no nível executivo e depois acontecerão nos níveis inferiores. À medida que você adicionar mais áreas funcionais, será criada uma divisão mais detalhada das funções executivas. Se você adicionar um CMO ou outra pessoa do nível de experiência do cliente, algumas funções executivas poderão ser consolidadas nesse indivíduo.

As reorganizações no nível da empresa e no nível funcional

É possível reorganizar a empresa inteira frequentemente no começo. Porém, quando você alcançar 500 a mil pessoas, espere menos reorganizações no nível da empresa e mais reorganizações interfuncionais (por exemplo, uma mudança na estrutura da equipe de vendas versus mudanças em todas as equipes simultaneamente). Algumas equipes, como a de vendas, têm mais probabilidade de realizar reorganizações frequentemente nesse período à medida que crescem, enquanto outras, como as de produtos e engenharia, tendem a ser mais estáveis. Parte disso está relacionado ao local onde o número de funcionários cresce e ao fato de que as necessidades mudam mais rapidamente em uma empresa, pois ela deixa de ser centrada apenas no produto para se focar mais no mercado. As maiores reorganizações entre empresas que ocorrem posteriormente quando o empreendimento está se expandindo ocorrerão ao mudar simultaneamente as equipes de produtos, engenharia e lançamento no mercado; adicionar novas áreas de produtos ou aquisições; e se uma empresa mudar de uma organização matriz para uma unidade de negócios ou entre internacionalização centralizada e descentralizada.

No início, na função de CEO, você precisará aderir às reorganizações. Depois, à medida que as reorganizações mudarem mais frequentemente para a organização funcional, você precisará garantir que a equipe de liderança saiba como abordá-las. A maioria das empresas e dos novos gerentes estragam as primeiras reorganizações causando problemas desnecessários na organização. Veja abaixo um guia simples sobre reorganizações.

Como fazer uma reorganização

1. Decida por que você precisa da nova estrutura organizacional. Determine a melhor estrutura e a lógica de por que ela é melhor do que a anterior. Você precisa de foco renovado em alguma área específica? Há problemas de colaboração? A equipe cresceu demais e agora precisa de gerenciamento adicional? Mudou alguma coisa no seu mercado que signifique que você precisa realinhar as prioridades funcionais ou o conjunto de pessoas que trabalham juntas? Primeiro, entenda bem por que é necessário reorganizar e depois pense em qual liderança e estrutura organizacional funcionam melhor.

2. Determine qual estrutura organizacional é mais pragmática. Quem na sua equipe de liderança tem uma sobrecarga de trabalho e quem tem largura de banda? Quem está criando uma ótima camada de gerenciamento? Quais áreas ficariam bem juntas? Às vezes, não existe uma única resposta correta, e você precisa equilibrar a largura de banda de gerenciamento com a lógica da situação.

Ao determinar quem precisa trabalhar em que e a estrutura hierárquica adequada, lembre-se de que nenhuma solução que você elaborar será 100% perfeita, e isso é normal.

Você deveria ter organizações multifuncionais de produtos e engenharia ou unidades de produtos verticalizadas? O internacional deve ser distribuído ou centralizado? Esses tipos de pergunta surgirão o tempo todo à medida que a empresa crescer, e algumas empresas alternam estruturas ao longo do tempo (a Oracle supostamente alterna a sua organização internacional de anos em anos).

Mais uma vez, a hierarquização é um exercício de desempate, ou seja, você quer que as pessoas que provavelmente discordarão respondam a um único juiz de desempate (pode ser o CEO ou alguém de nível inferior na organização).

3. Obtenha adesão das pessoas certas antes da implementação. Se possível, consulte vários executivos cujas funções seriam afetadas pela mudança. Eles podem ter bons comentários sobre como mudar a organização na sua função afetará a própria área funcional (ex.: mudar a estrutura organizacional do produto pode impactar como a engenharia e o design são estruturados).

As reorganizações nunca devem ser discussões abertas com a empresa inteira (ou com uma área funcional) sobre qual forma deve ter a nova estrutura da organização. Isso só servirá para dar oportunidade para lobby, politicagem interna e disputa de espaço, além de prolongar a angústia. As reorganizações devem ocorrer rapidamente e com o mínimo de perdas possível.

4. Anuncie e implemente a reorganização do começo ao fim em 24 horas. Após decidir o formato da nova organização, converse sobre isso com os seus subordinados em reuniões individuais. Os executivos devem ter um plano claro sobre como e quando comunicar as mudanças aos membros da equipe. Se alguma pessoa importante for profundamente afetada ou ficar insatisfeita com a mudança, você ou um de seus subordinados poderá se reunir com ela antes ou logo após o anúncio para ouvi-la e reafirmar a lógica das mudanças.

Nunca procrastine uma reorganização nem a anuncie com antecedência. Tente não anunciar: “Esta semana, reorganizaremos os produtos e, no próximo mês, mudaremos a engenharia”. Se possível, todos os elementos da reorganização precisam ser comunicados e implementados simultaneamente. Se você preanunciar uma parte da reorganização, a equipe só trabalhará bem depois que a reorganização acontecer. Enquanto isso não ocorrer, haverá rumores pelas salas de conferência, fofocas, especulações, boatos malucos e lobby executivo.

5. Todas as pessoas da equipe de liderança devem ser orientadas sobre a reorganização e estar prontas para responder às perguntas da equipe. Se a reorganização for alcançar ou impactar muito a empresa, os executivos da empresa deverão ser orientados com antecedência. Elabore um documento interno de perguntas frequentes, se necessário, e envie para eles.

6. Remova a ambiguidade. Saiba as áreas para onde a maioria das pessoas vão. Não faça uma reorganização parcial. Quando a reorganização for anunciada, saiba para onde a maioria das pessoas vai. A pior situação possível para as pessoas é não saber o que acontecerá com elas no futuro.

Faça uma lista das pessoas com maior probabilidade de ficarem insatisfeitas com a mudança e entre em contato com elas rapidamente após o anúncio ou fale com elas antes da mudança, se necessário. Fique acessível a essas pessoas posteriormente, para que você possa explicar o raciocínio em primeira mão.

7. Comunique-se de forma direta, clara e humana. Não faça rodeios quando for fazer uma reorganização. Explique em linguagem clara o que está acontecendo e por quê. Ouça os comentários das pessoas, mas seja firme sobre a mudança.

Sempre haverá pessoas insatisfeitas com a mudança na estrutura organizacional. Elas podem sentir que perderam uma promoção ou que foram rebaixadas, mesmo que esse não seja o caso. Escute com atenção e veja se você pode atender às necessidades delas no futuro. No entanto, recue o mínimo possível. Você está fazendo essa mudança por um motivo e, se começar a abrir exceções para quem reclama mais, pode parecer que recuou e mostrar às pessoas que está aberto a ser influenciado.

Assim como quando você demite alguém, as reorganizações podem ser desagradáveis. Sem dúvida, haverá pessoas decepcionadas com sua nova função ou responsabilidades reduzidas. No entanto, se isso for feito corretamente, sua empresa funcionará com mais eficiência e estará alinhada para vencer. As reorganizações devem ocorrer visando ao sucesso a longo prazo da empresa.

Tem interesse em mais dicas como essas? Confira High Growth Handbook.