弊社代表 芝本秀徳の著書

芝本 秀徳

しばもと・ひでのり

◆プロフィール
ソフトウェアベンダーにてカーナビゲーション開発にプロジェクトマネジャーとして長く携わる。その後、パッケージ業務システムの企画、開発、セールスに一貫して関わるプロダクトマネジャーとして現場を指揮。 現在は一部上場企業をはじめ、幅広い業種を対象に、戦略策定と実行システムの構築、DX組織変革など、経営と現場に深く寄り添いながら人と組織の「実行力」を高めるコンサルテーションを展開。経営層と現場をつなぐファシリテーションに定評がある。

プロジェクトを成功させる技術

プロジェクトとは、「やったことがないことを計画・実行して、期限までに終わらせること」なんですね。よく考えてみると、これはかなりむずかしい要求であることがわかります。つまり、プロジェクトとはもともとむずかしいものであり、それを上手に回すためには、その「方法」を知る必要があるのです。

プロジェクトリーダーといわれる人たちの役割は、たとえていうならば「カーナビゲーション」。カーナビには目的地を設定して、ルートを探索し、現地まで案内する機能がついていますよね。カーナビがあれば、行ったことがないところにも、不安を感じることなく車を走らせ、無事に到着することができます。

誰も教えてくれない 計画するスキル

プロジェクトはそれ自体で正当化されるものではなく、戦略との整合があって初めて存在価値があります。

変更になるからこそ、計画を立てておかないといけません。立てていないもの、存在しないものは変更できません。計画を立てることによって軌道修正が可能になります。

人を動かす調整力

現場リーダーが直面するジレンマは、決して解消されることはありません。また、ジレンマは常に発生し続けます。こうした状況で、さまざまなジレンマを抱えながらプロジェクトを成功に導くのが現場リーダーの役割なのです。

会社や組織が「人間の集まり」である以上、物事を前に進めるためには「人間的な対応＝政治」が必要となります。成果を生み出すリーダーは、この政治は必要なものだと割り切って取り組みます。自分の政治力が弱ければ、一生懸命にプロジェクトを前に進めているメンバーが報われないことを知っているからです。

戦略型ITマネジャー

これからITシステムを戦略実現のツールとして活用していくには、それぞれが「互いの領域に踏み込む」ことが必要だということです。それぞれの部門が、事業戦略やIT構築に関わる知識とスキルを手に入れることで、それぞれの強みを活かし、ITを組織の競争力の源泉に育てていくことができるのです。

ITエンジニア、ITマネジャー、情報システム部門、そして経営層が、互いの領域に踏み込み、相互理解を深めるには「共通言語」が必要です。本書はその共通言語を提供します。

誰も教えてくれないプロジェクトマネジメント ープロセスデザインアプローチー

プロジェクトとは「1回限り」の活動です。ここがポイントです。プロジェクトに課せられる要求もプロジェクトを取り巻く環境（前提条件、制約条件）も、プロジェクトごとにそれぞれ異なっています。つまり、プロジェクトには「こう進めれば必ず成功する」という決まった進め方があるわけではないのです。異なる要求・環境でプロジェクトを成功に導くには、その要求・環境に応じた「固有のプロセス」を設計する必要があります。

プロジェクトマネジャーが最も陥りやすいワナは、プロジェクトを前に進めること、プロジェクトを完了させることが目的になってしまうことです。そのワナに陥らないためには、ヒアリングの間だけではなく、プロジェクトを通じて常に「上位目的」を意識し続ける必要があります。

プロセスデザイン入門

良い材料と一流の調理技術を揃えても、それをうまく生かせるレシピがなければおいしい料理はできません。ベテラン技術者を抱え、高い技術力を持った企業が不具合を出したり、納期を外したりするケースも同じ。技術力が原因なのではなく、プロセス（＝レシピ）に問題があるということです。

プロジェクトは要素と要素が複雑に絡み合ったシステムであり、「全体とは部分の総和以上の何かである」ということができます。個々の要素に着目するだけでは、全体を理解することはできないのです。 　プロセスをシステムとしてとらえ、全体を設計し、これを共有することで組織やプロジェクトが一つの目的に向かって「全体最適」を実現することが可能になります。

誰も教えてくれない 考えるスキル

ビジネスには見える世界と見えない世界があります。別な言葉でいえば、具体的な世界と抽象的な世界があるのです。（中略）「戦略は見えない」といわれますが、何をしているのかというアクション、オペレーションは具体的に目に見えますが、その背景にどのような戦略が隠れているかは見えないということです。 ちゃんと考えられない人は、抽象的な世界ではなく、具体的な世界にだけ目を向けてしまうのです。考えるよりも先に動く。取り組めることに飛びつくのです。考えないで作業することに逃げるのです。

ちゃんと考えるとは、「正しい（＝機能する）プロセスに沿って目的に合った思考スキルを選択し、掘り下げて考える」ということです。

誰も教えてくれない 問題解決スキル

大事なことは、問題解決プロセスの各ステップでは、それぞれ求められる頭の働かせ方（＝思考回路）が違うということです。ステップごとに頭の働かせ方が変わるので、「今、どのような頭の働かせ方をしないといけないのか」と常に自覚している必要があります。この「自分が今、何をどう考えているのか」に無自覚だと、問題解決スキルをなかなか身につけられない。問題解決プロセスとは、問題解決の「思考」プロセスなんです。

組織階層のどこにいるのかによって、全社戦略なのか、事業戦略なのか、業務計画なのか、それとも作業なのか、物ごとを見る「抽象度」が変わってくるいうことです。この視座による抽象度の違いを理解しておかないと、せっかく問題解決をしたとしても、経営層から見ると「まったく解決になっていない」ということが起きてしまうんですね。

成果を生み出している企業というのは、例外なく、この「あるべき姿」を高く持っています。それは経営層はもちろん、現場に至るまで、みんなが「こうありたい」「こうなりたい」という理想を持って、日々「どうすればよくなるか」を考えています。

誰も教えてくれない 書くスキル

本書では、誰もがマスターできるような形、頭もしくは体に「インストールする」ように、書くスキルを学べるようにしています。インストールするとは、言い換えれば「再現性がある」ということです。人がやったこと、もしくは自分が一度やったことを再現できる。この再現性を実現するために重要なのが「プロセス」です。

プロセスとは、インプット（情報・資源）を変換していかにアウトプット（成果）にするのかという、その過程のことです。いくら良い材料があっても、それをうまく変換できなければ、アウトプットは生まれません。そのプロセスを表現する、見える化することがプロセス設計です。本書は「書くスキル」の領域において、みなさんが使えるプロセスをお伝えします。

誰も教えてくれない 計画するスキル

「計画」とは何かというと「ルート」です。カーナビにたとえることができます。カーナビでは目的地を設定すると、いくつかのルートを探索してくれます。「有料道路優先」とか「一般道路優先」とか、いろいろなルートを提案してくれます。そうした目的地に行くためのルートが「計画」です。

ルートの再探索はなぜできるのでしょうか。それは、先に立てたルートがあるからです。計画がなければ変更もありません。計画がそこに存在するから、それを基準にどう修正しようかと考えることができるわけです。「計画を立ててもどうせ変更になる。だから立ててもしょうがない」という人がたまにいます。そうではないですね。変更になるからこそ、計画を立てておかないといけません。立てていないもの、存在しないものは変更できません。計画を立てることによって軌道修正が可能になるんですね。

誰も教えてくれない 質問するスキル

良い質問は、良い思考を促します。それは部下に対してはもちろん、上司やクライアントに対しても同じです。さらに、自分自身に対してもそうです。「質問する」とは、言い換えると「問いを立てる」です。これは「考えること」とイコールです。「考える」という行為は、言い換えれば「自分に質問する」ことです。相手が自分であっても、自分以外の人でも、考えさせるというのは「問い」を立てることです。

相手に質問をするというのは、「私はあなたに興味を持っています」「私はあなたのことが知りたいです」という意思表示です。だから、上司であれ、部下であれ、顧客であれ、自分に興味を持ってくれて、質問をしてくれる人に、人は親しみを覚えます。質問は、相手と自分をつなぐ架け橋になってくれるわけです。

頭の回転数を上げる45の方法

テクニックは必要だ。しかし、それを適切に使えなければ役には立たない。テクニックは、文脈に依存する。それぞれのテクニックにあった文脈、タイミングがある。ある文脈では通用しても、別の文脈ではまったく役に立たないことはよくある。それを知り、使いこなすために必要となるのが、知的運用能力、すなわち「素アタマ」なのだ。

「術」は「道」を伴って、はじめて役に立つ。どちらか一方だけでは成果を生み出すことはできない。「道」と「術」は不即不離なのだ。