日本の伝統的な大企業は、社会的信用度が高く、安定感があります。しかし、組織が大きいがゆえに「変化が遅い」「風通しが悪く意見が通りにくい」「やりたいことが自由にできない」など、ネガティブな声も少なくありません。
他方で、大きな組織だからこそ、長期間にわたり全世界で安心して利用され、日本に大きな国益を生み出すIT基盤技術を豊富に作り出すことができる可能性があります。
情報処理推進機構（IPA）産業サイバーセキュリティセンター サイバー技術研究室室長で、コロナ禍にはNTT東日本や筑波大学など複数組織と連携し、無償で利用できるシンクライアント型VPN「シン・テレワークシステム」をわずか2週間で開発した登 大遊さんは「工学系（技術系）人材と人文社会系（文系）人材が密接に連携すれば、日本の大企業は価値ある仕事ができる」と言います。
大きな組織でやりたいことを実現し、熱量高く働くためには、どうすればよいのでしょうか？
工学系と人文社会系では「思考ロジック」は表面的に異なるように見えて実質は同じ
説得するのが大変……といいますか。
登 大遊（のぼり・だいゆう） 1984年、兵庫県尼崎市出身。情報処理推進機構（IPA）産業サイバーセキュリティセンター サイバー技術研究室室長。そのほか、ソフトイーサ株式会社、NTT東日本 特殊局員、筑波大学 客員教授
そうすると、工学系の者が文系管理職に技術的なことばかり話しても、相互の意思疎通が困難なまま、物事が進まない現象が発生します。
このように、おたがいが分かり合えないように見える工学系と人文社会系ですが、実は「思考ロジック」が異なるように見えて実質はかなり類似しているようです。
われわれがコンピューターの分野で技術的な仕事をする場合、「この部分は実装上どのように実現するか ？」といった個別具体的な事柄と、「この部分は一般抽象的にみてどのような役割・性質を有するか？」「この機能はどのような性質の機能を包含し得るか、どのような形に発展し得、あるいはどのような性質のほかの部分と相互関連性を有するか？」といった抽象的な事柄の間を行き来して思考します。
そして、ほかの目的をはたす部分との相互関係性等を吟味し、程良く抽象度を残したまま、具体的に動作するソフトウェアを実装します。
実のところ、人文社会系の思考過程も、工学系とほとんど同じような頭脳のはたらきによって物事を処理するのではないかと思います。つまり、思考基盤の基本的部分・構造はおたがい大差ありません。
しかし、表面で扱う対象物の構造や表現方法がかなり異なり、人文社会系と工学系の間でのその変換はなかなか難しい。普段はそれぞれが、相手方の領域をあまり見に行くことがないので、「考え方がまったく異なる」と誤解しているのではないかと思います。
どちらが、どちらに合わせるか？
すると、「どちらが、どちらに合わせるのが現実的であるか？」という点が問題になりますが、これについていくつか実験をしてみたことがあります。
すると、最初の前書きのあたりは平易な日本語なので読めるのですが、少し進んで実際の内容に入ると、すぐに気持ちの悪いプロセスのメモリマップ図や2進数の話、AND/OR/NOTなどの論理回路の話などが出てきて、「こんなん、わかるわけないやろ」と言われます。
書籍以外の文献、たとえばWebサイトの解説記事などでも情報収集はできなくはありませんが、単発的・散乱的であり、体系立てて知識を修得することが困難です。
そうなると、現状では工学系の中でも、特にコンピューターシステムの分野が扱っているような技術的に重要な事柄を、人文社会系の人が理解するのは大変に困難に思えます。
このことは、コンピューター技術の道に挑戦しようと決意した人材の多くが基本的・基礎的なリテラシの修得自然の段階ですら挫折してしまい、単なる既存フレームワークの手のひらの上のユーザーの地位で安住してしまっている現状がある程です。
そして、管理職は人文社会系である場合が少なくありません。すでにお話したとおり、そのような人文社会系の管理職のほうがコンピューターに関する事柄を自ら学ぶことは、手段がなく極めて酷です。
他方で、すでにコンピューターの基本部分を理解している工学系の者が、人文社会系の思考の枠組みを理解するには、書籍等の利用可能な手段があります。
そこで、工学系のほうから、人文社会系のほうの思考基盤に合わせていく方法が、唯一の現実的解法なのではないかと思われます。そうすれば、十分に協働関係が成り立つと思います。
このようにすれば、工学系の技術者、特に若手人材が、日本型組織において実現すべきことを実現するためには、管理者との間で、うまいこと、相互協力することができるようになると思われます。
感情とどう付き合うか？
分かり合えない理由のひとつに、おたがいの感情が邪魔をすることも多いと思うのですが、感情について、登さんはどんな扱いをされますか？
他方で、感情の否定的側面を観察すると、これは、前述した目的を妨害しようとする人に対して、それらを排除しようとする作用として現われる機能であると思います。
関係構築に感情を生かす2つの方法
しかし、この方法には副作用があります。特に、出世や昇給、評価のような個別具体的な、個人固有の利益を達成目的に設定してしまう場合は注意が必要です。
ところが、短期間にみると組織の分配可能な資源の量は変わらない、いわゆるゼロサムゲームの系なので、資源の取り合いになってしまいます。その結果、ある者が出世すると、別の者の出世は遅れてしまいます。そのため、連携関係は少人数に留まり、個人あるいはグループ間の競争が発生してしまいます。
競争で勝つことができるかどうかは、過度な努力と運次第で決まるため、競争のプレッシャーは過酷で、一定の水準を超えると生産性に対して心労等の有害な影響を生じさせます。
その結果、感情の否定的側面が生まれ、競合者を排除しようとする作用や妨害しようとする争いを発生させます。その結果として、全員の利益を減少させます。特に大規模な組織では、大きな弊害が発生するリスクがあります。
これは、目標設定において、各個人の出世や評価、報酬等の短絡的利益ではなく、おたがいが協力することによって組織的な長期的成果や利益が得られる方法を考え、実行することです。
また、連携関係は多人数で可能です。同じ事業目的を掲げる組織では、最大、組織全体まで拡大できます。
この方式では、さらにその先を考えることができます。会社のような組織は、社会全体からみて入れ子構造になっています。すなわち、先に述べた個人と組織の間の構造をそのまま相似的に拡大できます。類似した目的を掲げるほかの組織に対しても利益関係を拡大できる可能性があります。
ひとまずは、たとえば、国全体までに拡大することができます。この場合、協働関係はあるものの、無駄な労力を消費する過度な競争関係を回避可能です。
価値があるのは「新たな生産手段をつくる」こと
それから10年～20年ぐらい遅れましたが、日本人の技術者たちは「アメリカはけしからんので、もっといいものを作ろうではないか」と、ある程度組織を越えて連携をしました。
半導体各社は、表面的には競合関係であるように見えます。しかし、技術者はみんな仲が良かったと伝えられています。いろんな意見交換をしながら共同で成長していったのが、20世紀の日本の半導体産業です。
日本の企業は当初、アメリカのやり方を真似しました。しかしその後、技術者たちが組織を越えて連携し、米国以上に優れた「よりよい新たな作り方」を身につけました。これは、当時の技術者と管理経営者の非常に密接な連携によって行われました。
「デジタル立国、日本」を実現するために
ところが実際は、日本の多くのIT企業は米国のクラウド企業の事実上の代理店という低い地位から脱却できていません。日本企業は限られた顧客を奪い合い、米国のクラウド企業に対して奪い合った顧客を提供する構図で苦しんでいます。多数の人材がプラットフォーマー的技術を生み出している隣国である中国にも負けています。
※編集部注：自分たちで開発した、利益を生む新たな製品やサービス
さらに、ストレージやネットワークを仮想化し、それを体系的に一元管理するシステムプログラムを書き、それがうまく動作したので、市販化しました。
そして、顧客ごとにテナントを区切って、見かけ上分離することで、各顧客がさまざまな目的で利用できる基盤ソフトウェアを作ることに成功しました。
そのころ、日本の企業では、社員たちがコンピューターやネットワークの基本的・基礎的なリテラシを有する人材育成と技術醸成に取り組んできませんでした。
IT企業でさえも、それを行なわないどころか、企業内において、社員たちがコンピューターやネットワークの基本的・基礎的な部分の修得と試行錯誤を行なうことを妨げてきたのです。同様の結果をお金で買ってくることができるのではないかと誤解したことが原因です。
その結果、名高い日本の企業は、IT企業を含めて、単に米国IT企業が開発した基盤ソフトウェアを使うだけの立場に追いやらました。日本のITは、利益率が低く、競争過多のシステムインテグレーション事業に勤しみ、ブラック産業的になりました。
いまある資源を活かせば技術は自然に成長する
多くは、企業や大学の中でではなく、個人の自宅サーバーや小規模グループ等の環境で、個人の小遣いなどを用いて、効率は低いものの、試行錯誤して能力を修得し、技術力を高めた方々です。
日本型組織は、そういった点在する人材が技術研鑽を重ね、価値がある技術が生まれるような仕組みを、会社の既存の資源・スペース・体制などの環境を用いてうまいこと整えれば、技術は自然かつ高速に成長するはずです。
自宅サーバー等にはスペースや電力、機材、ネットワーク、苦情等による限界がありますから、さらに進化するには、組織の環境で行なう必要があります。
また、人数を組織的に増加させるためには、すでに技術を修得して勉強方法を分かっている人が、周囲のほかの人にその醍醐味を伝授する必要もあります。それは組織のスペースで集まって行なうと良いのです。
先に述べたとおり、このようなコンピューターの基本的な事柄ですら、書籍・文献はかなり少ないので、人材育成のためには、代わりに、さまざまなことを、実際に手を動かして、物理的なコンピューターを触り、サーバーを組み、ネットワークを作り、ストレージを考え、これらを仮想化したり統制してみたりする、いわゆるAWSもどきのようなものを自作する経験を積む必要があります。
文献の代わりに、優れたオープンソースソフトウェア等が多数存在します。完全に一から書くことなく、それらを拡張発展して技術を作ることも可能です。いわゆるGAFA等もそれを行なって強力な独自のプラットフォームを構築しました。
企業経営者や政治家、官僚等は、これらの自然的技術形成方法という伝統的な流れの発生を決して妨げることをせず、ある程度積極的に支援すれば足ります。
そうすれば、それほど長くない時間で、汎用的な安価なハードウェアを価値のあるクラウド基盤やAI基盤に変形させることができる基本的なソフトウェア群を多数の日本企業が自ら生み出し、全世界に提供できるようになると思います。20世紀に多数の日本企業が船舶や半導体や家電や自動車を生み出せたことと同じです。
同様に、いまから10～20年後の2030～2040年頃に、日本はふたたび全世界にすすんで受け入れられるIT基盤技術を作り、国際競争力の回復と国民福祉の実現がなされると思われます。
これから必要な人材育成
たとえば、20世紀に日本は「自動車立国」を実現しました。単に自動車を輸入するだけのままで、いくら国民に運転免許を取得させたり、タクシー運転手を多数育成したとしても、自動車立国をしたことにはなりません。
われわれは、自動車の作り方技術を学び、新たな自動車技術を技術研究して実現し、それを生産する体制を作り、世界中に販路を開拓し、膨大な価値を入手し、国富を増大させてきました。
デジタル立国も同様です。クラウドやAIの技術を輸入し、資格の取得を推奨して舶来技術を運転するだけのエンジニアを増やすことがデジタル人材の育成ではありません。
「デジタル技術の作り方」を学び、新たなデジタル技術によって新たな産業を作り、世界中に販路を開拓し、膨大な価値を入手し、国富を増大させるという目的に即した行為が必要です。
そのためにも、複数の日本型企業が競合して米国企業の代理店になることに時間を使うのではなく、現在の米国や中国のデジタル技術を超える新しい基盤や人材を共同で作ることに時間を使うのが、非常に合理的です。
この場合の意思決定は、必ずしも技術者のみではなく、人文社会系の人材との密接な連携が必要です。
そのためにも、先に述べたような技術者と人文社会系の人材との間で共通的な思考基盤を共有する必要があります。共有するために、技術者の側が人文科学系に対して表現などを合わせていくことが、逆方向よりも容易です。
日本の企業群が、多様で豊富な、競争力のある新たなデジタル技術を、国内のみでなく全世界に対して普及する。すべての産業製品はデジタル技術の上で動きますが、同朋が基礎部分を押えることはほかの全ての産業にとって極めて有利です。
これにより日本は20世紀における成功以上に大きな国富を獲得することができ、日本人すべての利益になります。
そのためには、全員利益共有型の方法を、組織内においても、また、日本の組織間においても、採り入れることが有益であると思います。
外国人からいかにお金を得るかが重要でありまして、優れたデジタル技術の生産・供給を日本人が豊富に行なうことが、これからの日本のやるべきことであります。
サイボウズさんは、みなが模範にするべき企業のひとつです。日本の国益のために動いている。サイボウズさんのような会社が、違う分野でもたくさん増えることが大事です。
こういった取り組みは、本当は、よりスケールの大きい大企業のような会社や官公庁でもやるべきだと思います。
企画・執筆：竹内義晴（サイボウズ）／撮影：尾木 司
対立する意見を糧に、デジタル技術で世界の分断をつむぎなおす。新概念「Plurality」を解く──オードリー・タン×グレン・ワイル×Code for Japan関治之
【AIエンジニア安野貴博×サイボウズ青野慶久】テクノロジーとわたしたちの「距離感」が変われば、誰も取り残されない社会がつくれるかもしれないサイボウズはもともとエフェクチュエーション的な経営のスタイルだったが、現在はコーゼーション的に振れてきているように見える──。
書籍『エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」』の共著者の一人で、サイボウズ執行役員の中村龍太はそう考えています。
エフェクチュエーションとは、高い不確実性に対して、予測ではなくコントロールによって対処する思考様式のこと。これまでにない新たな市場を創造する方法として注目を集めています。
一方、コーゼーションとは、設定した目標から逆算して必要な手段を検討する思考様式のことで、これまでのビジネスシーンでよく使われてきた方法です。
社員数1000人を超え、成長を続けるサイボウズの経営は、今後どうなっていくのか。エフェクチュエーションの第一人者で、書籍の共著者でもある神戸大学大学院 経営学研究科 准教授の吉田満梨さんと中村が、サイボウズの現在地をひも解きます。
成長を加速させた先に見えてきた課題
不確実性のある取り組みとは、たとえば、既存のニーズが存在しない新規事業の推進や、最適なアプローチが定義できない課題解決のこと。
エフェクチュエーションでは、こういった取り組みに対して「手持ちの手段」を活かしながら、望ましい成果を目指していきます。
エフェクチュエーションは2008年、バージニア大学ビジネススクールのサラス・サラスバシー教授によって提唱された。このプロセスでは、未来の結果を予測する必要がまったくない
エフェクチュエーションでは、不確実性に対処する意思決定の論理として5つの思考様式が定義されている
コーゼーションとは、目的に対して予測をし、最適な手段を追求する思考様式のこと。
予測に基づいて市場などの機会を特定するため、成功が期待できるプロジェクトに効率よく経営資源を配分できるという合理性があります。
コーゼーションのプロセスでは、スタート時点で具体的な目的、つまり狙うべき市場のチャンスがはっきりしている必要がある
以前、龍太さんが「サイボウズはもともとエフェクチュエーションを取り入れた経営スタイルだった」と言っていたのが印象に残っていて。どっちがよい・悪いではないと思いますが、エフェクチュエーション的な事業の進め方が「いい方向にはたらいていた」というか。
その一例がkintoneです。kintoneが登場したころ、僕はまだマイクロソフトにいて、「プログラミングの知識がなくても、業務に必要なアプリを自分たちでつくることができるこの製品、めちゃくちゃユニークじゃないか」と思って。
ほかの製品を参考にしつつも、本質的にはサイボウズ独自の製品だったので。高い不確実性の中では、状況に合わせて開発・マーケティング・営業の業務を変えていかないといけないから。
でも、kintoneが成長してユーザーからの反応が集まるうちに、極めて高い不確実性が変化していきました。
そこからは「こうすればもっと売れる」と予測できるようになり、コーゼーション的なアプローチのほうが合理的になったんです。
中村龍太（なかむら・りゅうた）。複業家、サイボウズ 執行役員、コラボワークス代表。1964年、広島県生まれ。日本大学卒業後、1986年に日本電気入社。1997年マイクロソフトに転職し、Office365などいくつもの新規事業の立ち上げに従事。2013年、サイボウズと中小IT企業に同時に転職、複業を開始。2016年「働き方改革に関する総理と現場との意見交換会」で副業の実態を説明した複業のエバンジェリストとして活躍中。著書に、『エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」』（共著、ダイヤモンド社）、『出世しなくても、幸せに働けます』（PHP研究所）、『多様な自分を生きる働き方』（エッセンシャル出版）など。
たとえば、サイボウズではこれまで、独自の人事制度として「100人100通りの働き方」を掲げてきました。しかし、近年ではこの言葉が独り歩きしてしまい、新しく入社したメンバーや採用候補者から「どんな働き方でも自由に選べる」と極端に解釈されるようになってしまって。
そこで、サイボウズの代名詞だった「100人100通りの働き方」はやめて、「100人100通りのマッチング」という表現に変えたばかりなんです。
サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦2人を引き合わせたのは、不確実性が高い中で事業計画書を書く違和感
サイボウズに入社する前から新規事業開発に携わっていて、事業計画書はよく書いていました。
ただ、まだ市場にはない製品をつくり出し事業を拡大していくとき、その市場を正確に定義したり、数値を詳しくシミュレーションしたりすることが難しくて……。
たとえば、“インターネット電話”という概念すらなかった時代に、「その市場を予測しろ」と言われてもわからないですよね。
だからこそ「新しい市場をつくりだすとき、この手法ってなんか違うよな」という違和感があって。
当時のマーケティング研究は既存の市場ありきで、それに対してどう適応的なアプローチをするかがほとんどでした。
未来を予測して目標を設定し、計画を立てて事業を進めるコーゼーション的アプローチでは、まだ存在しない市場をつくり出す過程をうまく説明できないと感じていたんです。
吉田満梨（よしだ・まり）。神戸大学大学院経営学研究科博士後期課程修了（商学博士）、首都大学東京（現東京都立大学）都市教養学部経営学系助教、立命館大学経営学部准教授を経て、2021年より現職。2023年より、京都大学経営管理大学院「哲学的企業家研究寄附講座」客員准教授を兼任。主要著書に、『エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」』（共著、ダイヤモンド社）、『ビジネス三國志』（共著、プレジデント社）、『マーケティング・リフレーミング』（共著、有斐閣）など、共訳書に『エフェクチュエーション：市場創造の実効理論』（碩学舎）など。
それを論文としてまとめる際、この事例に当てはまる理論を探していたときに出会ったのが、エフェクチュエーションの研究です。
「実践している方のお話を聞きたい」と思っていたとき、自著でエフェクチュエーションに触れていた中村さんを共通の知人から紹介していただきました。
それを自著で書いたことで、吉田さんとのご縁が生まれたわけですね。
「自分がやりたいこと」と「会社のパーパス」を結びつける
そもそも、サイボウズにおけるエフェクチュエーションって、どんなものだと考えていますか？
たとえば、サイボウズの経営会議では、「このプロジェクトのコンセプトって何ですか？」という議論がよく行われます。
「誰に、何と言ってほしいか（バリュー）」というコンセプトが、まさにエフェクチュエーションで、事業計画書の代わりなんじゃないかと。
そうすれば、不確実な状況でも取り組むことの重要性や、やらないことでチャンスを逃すリスクを会社に理解してもらいやすくなるはずです。
まず一本筋が通っていることが重要です。その上で「許容可能な損失」を考えていけばいいわけで。
サイボウズには、結果をある程度予測できるプロジェクトがあっても、もっとよいアイデアやチャンスが見つかれば、すぐに計画や予測を調整する柔軟さがあります。
サイボウズでは指揮者の青野さんが楽譜をつくり、メンバーがその演奏をします。演奏中にフルートがうまく鳴らないなら、楽譜を変えてフルートなしで進めるなど、柔軟に対応する。
また、演奏形態を変える必要があれば、それに合わせて指揮者も変えることもあります。
ミクロにもマクロにも、エフェクチュエーションのプロセスを回し続けながら、会社をどんどんよくしていこうとしています。
仕組みとツールの活用で、エフェクチュエーションの経験値を積んでいく
ただ、エフェクチュエーション的な経営スタイルを続けてきた企業でも、それができなくなるフェーズが来るんです。
これは、「コントロール可能な活動に集中し、予測ではなくコントロールによって望ましい結果に帰結させる」行動様式のことです。
ここでのパイロットとは、プロセス全体を推進する人（起業家）のこと。逆に、パイロットが不在でも運用できるようになれば、コーゼ―ション的になっていくんです。
個々人に依存せず、制度や決まりごとによって成立するものこそが「組織」といえます。だから組織が拡大していく以上、エフェクチュエーションからコーゼーションへ変化するのは自然なことです。
そのことに強い危機感があるからこそ、青野さんがいま、手を打とうとされているのかなと感じます。
「事実」とは、数字や写真などの具体的なもの（確かな情報）で、それに対して人それぞれに意見やストーリーなどの「解釈」を行います。
そう考えたとき、コーゼーションでは事実を、エフェクチュエーションでは解釈を重視すると言えます。
だから、具体的なものを使ってコーゼーション的なアプローチも可能だし、みんなで出し合った解釈からWill（自分がやりたいこと）をみつけ、実践することで、まだ市場にはない製品をつくり出すことも可能です。
kintoneの「レコード」では、データベースの右側にあるコメント欄に、自身の解釈を記入できる
サイボウズの成長には、2つのアプローチの使い分けが必要
海外では、主にアントレプレナーシップ（※）の分野に焦点を当てて議論されていますが、日本では医療や教育の分野など、適用範囲がめちゃくちゃ広がっていて。まさにエフェクチュエーションの正しい使い方だと思いますね。
それこそ、中村さんが実践されているようにキャリアの問題にもすごく合いますし。
※アントレプレナーシップ：ビジネスを立ち上げ、成長させるための創造的かつ戦略的な活動や姿勢のこと
あとサイボウズの未来についても、生産性が高まるのであれば、コーゼーション的アプローチを取り入れてもいいんじゃないかなと思っていて。
企業としての成長を続けるなかで、不確実性の高い環境ではエフェクチュエーションを、ターゲットとする市場が明確な環境ではコーゼーションを活用していく。
そうやって2つをバランスよく使い分けるサイボウズがあってもいいと思うし、そのほうがこれからも発展していけるはずです。
青野さんがいる限り、「こっちはコーゼーション、あっちはエフェクチュエーション」と、部署や製品ごとに2つを散りばめて、うまく使い分けていくことができる。そんな未来が、僕には見えていますね。
企画：竹内義晴（サイボウズ） 執筆：流石香織 撮影：高橋団（サイボウズ）、栃久保誠 編集：モリヤワオン（ノオト）
]]>もしあなたがリーダーなら、チームの仕事が滞ってしまったとき、どのような行動をとりますか？
溜まった業務をメンバーに分配したり、「足りない分は自分がカバーすればいい」とひとりで踏ん張ったり……。つい「業務をさばくこと」に目がいきがちなのではないでしょうか。
しかし、會澤高圧コンクリート株式会社の畑野奈美さん曰く、「チーム全体の肯定感が高まれば、自然と業務はすすむ」のだそう。
どうすれば、チームの仕事が自然とすすむ仕組みをつくれるのか？ リーダーに求められる本当の役割とは？ 畑野さんの「チームづくり」から紐解いていきます。
家庭崩壊の危機。崖っぷちで社長に頼みこんだ「在宅勤務」
でも周りを見ていると、メンバーへの仕事の振り分けがむずかしく、自分で抱え込んでしまうリーダーが多そうだと感じて……。
いつか自分がリーダーになったら、どうやって周りを巻き込めばいいのだろう？ と思ったのが、今回の取材のきっかけです。
畑野奈美（はたの・なみ）。1982年北海道帯広市生まれ。北海道苫小牧市に本社を置くコンクリートの総合メーカー・會澤高圧コンクリート株式会社で、常務取締役、未来開発本部 本部長を務める。2012年よりkintoneを活用した業務改善に取り組み、社内の作業効率アップに寄与
当時は、毎日夜中まで働いて、一回家に帰ってごはんを食べて、また職場に戻る日々でした。
そんなわたしを見て、主人に「仕事を辞めてほしい」って言われてしまったんです。
じゃあどうする？ ってなったとき、社長に「家庭崩壊の危機なので、在宅勤務させてほしいです。それが無理だったら、これ以上働けないかもしれません」と相談しました。
すると社長が「いいよ。パソコンがあればどこからでも働けるもんね」とまさかのOK。「え、いいの？」って拍子抜けしました。
パソコンと持てるだけの荷物を持って、その日から在宅勤務をスタートしました。
そこから少しずつ、在宅勤務という選択肢が社内に広がり始めて。
子育てや親の介護など、いろんな境遇を抱えながらも、仕事を続けられるメンバーが増えたことはすごく嬉しかったです。
子育てしながら働いて、初めて感じた「職場への怒り」
「みんなに迷惑をかけて申し訳ない」という罪悪感で潰されそうになりながらも、一生懸命チームのために働いてくれます。
そうすると、ほかのチームリーダーから「おたくのチームって、全然仕事していませんよね」って言われてしまったんです。
その状況に、ものすごく腹が立って。
いろんな境遇を抱えながら一生懸命に働くメンバーのがんばりを、もっと周囲のチームに知ってもらいたい。
それと同時に、わたし自身もリーダーとして、メンバーの働きを正しく評価したいと思いました。
手伝ってほしい業務はあるけど、メンバーに割り振る余裕がない
お願いしたい仕事があっても、タスクを分解して振り分けると、かなり工数がかかってしまう。
「じゃあ、メンバーに自分からタスクを選んでもらおう！」ということで、「お仕事ビュッフェ」を始めました。
自分のキャパシティや関心にあわせて仕事を選び取れるので「お仕事ビュッフェ」と名付けました。
「お仕事ビュッフェ」を始めて、畑野さんのチームの仕事はどうなりましたか？
それと同時に、メンバーの肯定感も高まったように感じます。
チームの仕事をすすめるには、まずこの肯定感をつくることが大事だと思います。
子育てや介護をしながら働くメンバーは「肯定感」を求めている
「自分の仕事を増やしたくないから、タスクをとらない」という人はいましたか？
でも、ほとんどの人が「自分にできることがあればやりたい」と言ってくれました。
きっと、誰もが少なからず「自分は会社に必要とされている」という実感が欲しいと思うんです。
わたしにも4歳の娘がいるんですが、急に「お子さんが発熱したので迎えに来てください」と、幼稚園から呼び出されたことが何度もありました。
もうね、みんなの苦しさがすごくわかるんですよ。
「自分はいないほうがいいんじゃないか」「役に立っていないんじゃないか」
そんな葛藤を抱えながら、みんな一生懸命働いてくれます。
「お仕事ビュッフェ」のように、チームの仕事をみんなで協力できる仕組みがあれば、自分もメンバーも安心だなって思うんです。
「評価されづらい仕事」をがんばるメンバーの存在を肯定する
「そうなんですよ！ うちのチーム、みんな本当にがんばってくれるんです！」って、もう嬉しくてたまりませんでした。
どんなにがんばっても「それがお前の仕事だろ」って言われてしまったり、「こなしてあたりまえ」のルーティンだと思われてしまったり。
誰からも「ありがとう」って言われなくても、チームのためにがんばってくれる人たちが、会社にはたくさんいると思うんです。
「あの人って早退ばかりで、全然仕事やらないよね」ってレッテルを貼られてしまう。でも、ちがう、そうじゃないんです。
選択肢を与えて、やるべきことと、そのやり方をちゃんと伝えれば、みんなチームのためにがんばってくれます。
メンバーの「やりたいこと」を叶える環境づくりは、リーダーにしかできない
とはいえ、現場の人間がほかの部署・チームに協力を仰ぐのって、なかなかハードルが高いと思いませんか？
現場の人間が到底できることじゃないですよね（笑）
メンバーには「やりたい」をあきらめてほしくないので、そこの1点はがんばろうかなって思うんです。
そういう人も、会社としては尊い存在で、否定されるものではありません。
売り上げを支えるために、図面を書いてくれる人や、泥まみれになって製品を作ってくれる工場の人がいる。
その仕事一つひとつが会社というチームを支えているからこそ、メンバーそれぞれが肯定感をもって働くことはすごく大事だと思うんです。
だからわたしも、自分ができることをやろうと思います。
執筆：深水麻初（サイボウズ）／撮影：田口裕貴
気負わずに、チャンスがあれば管理職を目指してほしい。 ──現役女性マネージャーが語る、「管理職を経験してわかったこと」
身につけたスキルは、時と場所で評価が変わるから──新しいことを学ぶときは「できる」よりも「やりたい」で選んでみる大規模な組織では、現場の納得感を得ながら変革を進める難しさに直面することがあります。
社員数1000人を超えるサイボウズも例外ではなく、経営層の考え方と現場のニーズとのギャップに悩んでいます。
そこで、サイボウズのマーケティング本部長である栗山圭太は、スポーツ用品専門店を全国に約400店舗展開する株式会社アルペンに注目。
意思決定の過程や現場から納得感を得るための工夫について、同社専務執行役員COO の二十軒 翔さんに迫りました。
EC全盛時代に、リアル店舗の旗艦店『Alpen TOKYO』を出店したワケ
新宿の『Alpen TOKYO』は、誰が最初に出店を提案したんですか？
前職のときは東京に住んでいて、そのころのアルペンのイメージといえば、やっぱりスキーとかウィンター系だったんですよね。
でも、実際のアルペンって、それ以外でもおもしろい取り組みを行っています。そのことをもっと多くの人に知ってもらいたいという想いを形にしたのが『Alpen TOKYO』です。
二十軒 翔（にじっけん・しょう）。東京大学法学部を卒業後、外資系戦略コンサルティング大手ベイン・アンド・カンパニーに入社。コンサルタントとしてキャリアを積む。2014年、より明確な方向性を求めてアルペンに転職。事業部長からスタートし、2年後には、経営戦略を担当する役員に就任。その後、人事制度の改革、物流やシステムの見直し、店舗開発、EC立ち上げなどの取り組みを通じて、企業の成長に寄与
「出店するなら、多くの人が集まる新宿駅周辺がいいだろう」と考えて、新宿の街を1人で歩き回ったり、店舗開発チームといっしょに情報収集をスタートしたりしたのが始まりです。
ただ、それだけでは目指すべき姿にはなれません。もっと違う取り組みもしなければいけないと考えた結果、関東圏でシェアを拡大することにしたんです。
われわれの取引先には海外の取引先もありますが、彼らが見ている日本市場というのは東京の市場が中心です。そこでのプレゼンスが全然足りていないと感じていました。
いきなり出店の話から始まったわけじゃなくて、大きなビジョンから出店の話がスタートしているので、みんなのなかで腹落ちしていたのかなと。
栗山 圭太（くりやま・けいた）。執行役員事業戦略室長 兼 マーケティング本部長。2003年、新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。公共営業、大阪営業所の立ち上げなどを経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、ここ数年はアジアの拡販にも注力。アジア10カ国を訪問し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている
「議論の末、たどり着いた」という納得感が「現場の腹落ち」につながる
ただ、基本から外れちゃうときもあるじゃないですか。わたしもサイボウズの経営に携わる立場なので、その難しさも感じているところで……。
アルペンでは、どんな工夫をされているんですか？
「世界にはどんな会社があって、どう活躍しているんだろう？」「なぜ、成長が実現できているのだろう？」こういうことを考えることで、自社とのギャップや新たな視点に気づけます。
おかげで、「アルペンが大きく変わるためには、国内の競合店だけを見るんじゃなくて、もっと広い視点が必要だ」ということの理解が深まったようです。
「毎年大変なんだよ（笑）」と言いながらも、楽しみにしてくれているメンバーがすごく多いんです。
合宿でいっしょにビジョンをつくり上げて、『Alpen TOKYO』の出店にも納得感を得られたことは、スムーズな開店準備にもつながって。
出店決定からオープンまで半年間しかなく、負荷のかかる業務でしたが、多くの社員が積極的に動いてくれました。
「次は何をやるんですか？」「おもしろい企画を持っているんじゃないですか？」とわたしに聞くメンバーも増えてきました。
変化への抵抗感じゃなくて、「次はどんな変化があるんだろう？」とワクワクしてもらえる環境になってきたなあと実感しています。
小さく変化し続けることが、大きな変化を生み出す
いまのサイボウズは売り上げが順調に伸びて安定した収益を得られているおかげか、社内には落ち着いた雰囲気が漂っているんですよね。
この雰囲気のなかで、社内に変化を促そうとしても、「うまくいっているから、このままでいいじゃないか」という意見もあるんです。
社員の意識や組織のベクトルを変えていくコツがあれば、ぜひ教えていただきたいなと。
ただ、わたしの仕事は変化の種を見つけて、促すことだと思うんです。
われわれのビジネスは多領域に広がっていて、部署も多いので、「どこだったら変えられそうか？」を日々探しています。
組織全体を見渡してみると、大きく伸びそうな部分もあれば、ちょっと我慢しなきゃいけない部分もあって。でも、伸びると思う部分にアクセルを踏まないと、結局ちょっとの成長で終わっちゃうんですよね。
それを繰り返していくと、「社内のどこかは常に変化している」という状態がつくられてくるんですよね。
われわれとしても、すべてを一気に変えることは難しいので、少しずつ変えていけたほうがいいですよね。それが成功の確率を上げているのかなと思っています。
もちろん、すべての変革が成功するわけではないんですけど、成功事例を全社に共有していくことで、ほかの部署やプロジェクトにいい影響を与えることもあります。そうやって小さな変革を積み重ねた結果、数年後には大きな変化を遂げられると考えているんです。
変化を引き起こすには「納得感のある評価基準」も必要
組織のいろいろな場所で、変化した人たちや、変化をリードした人たちを評価していく。その人たちが昇進していく。その様子を、みんなやっぱり見ているんですよね。
そういった評価と、周りが変化し続ける環境の組み合わせで、「あ、自分も変わっていったらこうなれるのかな」っていう人たちが出てくると、会社が変化してくんじゃないかなと。
サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦その基準には「どれだけ新しいことに挑戦し、変化をもたらしたか」「変化に対してリーダーシップをどれだけ発揮したか」といった挑戦的な要素も加味して、アルペンのビジョンと評価基準を一致させたんです。
そこで、評価基準を統一する場を設けました。社員の評価を決めるとき、上司同士が集まって自分の部下の評価を持ち寄って、ほかの社員と評価について意見交換をしています。
評価に対する期待が生まれて、個人の変化が促されることで、会社自体も変わっていくことができるのだと思います。
「アルペンのDNA」を守りながら、3000人のマネージメントに挑む
そこで、約3000人を管理するためのマネジメントチームをお持ちだと思うんですけれども、これはどうやって構築されているのでしょうか？
ここ10年間で、組織の体制を少しずつ整理し、いまの形になりました。
とはいえ、最初は「誰に任せたらいいのか」を考えるのは、正直すごく難しくて……。
適任者が社内にみつからなければ、社外に目を向けて人を探してくる必要もあります。ずっと、誰がいいんだろう？ というのを考え続けています。
ただ、その人がアルペンで即座に能力を発揮できるとは限りません。だからといって、簡単に外してしまうわけにもいかないのが、組織の難しいところです。
結果として、現在の役員や部長は10年前とは大きく入れ替わっています。変化を受け入れ、新しい挑戦を推進できる人を高い役職に配置できているので、わたしが指示しなくても自発的に行動する組織に成長してきたかなと思います。
でも、そういう自分とは異なる考え方や強みを持った人を増やしていきたいです。そうした人たちを組織に迎え入れることで、会社の成長につながると信じています。
「変化に強いメンバー」が理想ではありますけど、やっぱり組織として変えてはいけない価値観もありますよね。そのバランスをどう考えていらっしゃるのでしょうか？
とくに人事については、社員の士気や組織文化に大きく影響するので、慎重な判断が必要です。周りの意見を必ず聞いて、「候補者が企業の文化や価値観と合致しているか」「チームに溶け込めそうか」などを確認した上で、人を採用しています。
最後に、「意思決定と組織の納得感」でいちばん大事にしていることを、改めて教えていただけますか。
組織を変えるにしても、納得してもらうにしても、一度やったからといって、うまくいくわけではありません。だからこそ、あきらめずにやり続けることが、いちばん大事なのだと考えています。
企画：神保麻希 執筆：流石香織 編集：モリヤワオン（ノオト）
サイボウズ式YouTubeで、対談動画を公開中！
「経営者目線を持て」と言われて、腹が立った話──この厄介な言葉と、どう向き合うべきか
「社員の幸せ」と「お客様の幸せ」を両立し、事業の成長を目指す──ほけんの窓口 猪俣礼治×サイボウズ 栗山圭太「働くママ」が抱える課題について、みんなで考えるきっかけをつくりたい──2014年、サイボウズが制作したワークスタイルムービー「大丈夫」は、子育てをしながら働くママをリアルに描き、150万回再生される話題作になりました。
あれから10年となる2024年、「大丈夫」の続編となる「大丈夫2」を公開。女性管理職となった主人公の葛藤や気付きを描きます。
動画公開を記念して、「Cybozu Days 2024」では、女性管理職をテーマにしたトークセッションを実施。會澤高圧コンクリート常務取締役の畑野奈美さんとサイボウズ マーケティング本部ブランディング部長の和泉純子が、管理職になるまでの道のりと気づきを語りあいました。
「こういう管理職なら、目指してみたい」と肩の力を抜いてほしい
大谷イビサ（おおたに・いびざ）。オンラインメディア「ASCII.jp」編集長。IT・ビジネス担当する記者・編集者。2017年からは新メディア「ASCII Team Leaders」を立ち上げ、働き方とテクノロジーの理想像を追い続けている。かつては子育てを妻に任せっぱなしで仕事に専念していたが、妻の復職に伴い、現在はフルリモート勤務の大谷さんが夕食つくりなどの家事を担当。今回は、「夫と主婦の気持ちがわかる枠」としてモデレーターを務める
北海道帯広市の出身で、現在は札幌市で在宅勤務をしています。4歳になる娘がいるのですが、今日はちょうど夫の都合がつかず面倒をみられないので、今回の出張にいっしょに来ています。今日はどうぞよろしくお願いします。
畑野奈美（はたの・なみ）1982年北海道帯広市生まれ。北海道苫小牧市に本社を置く総合コンクリートメーカー・會澤高圧コンクリート株式会社で、常務取締役、未来開発本部 本部長を務める。2012年よりkintoneを活用した業務改善に取り組み、全社の作業効率アップに寄与
一緒に働くメンバーからは「好奇心モンスター」「きれいごとを言わない現実主義」と評価をいただいています（笑）。本日はよろしくお願いいたします。
和泉純子（いずみ・じゅんこ）サイボウズ マーケティング本部 ブランディング部長、Webクリエイティブ部 部長を兼務。2003年に派遣社員としてサイボウズへ。2005年から無期雇用社員として働いていている
「大丈夫2」は、仕事の現場がリアルすぎて、刺さりすぎて、泣いてしまいましたね。
あれからちょうど今10年経って、周りをみると女性管理職も増えてきている。じゃあ、彼女の10年後、管理職の姿を描いてみようということで「大丈夫2」を企画しました。
業務効率を上げる仕組みづくり、会社初のテレワーク……畑野さんの試行錯誤
でも、少しずつ仕事ができるようになった2011年に東日本大震災が発生し、携わっていたプロジェクトがストップ。このタイミングで、自分が何をすればいいかわからない状態になってしまいました。
業務がスムーズになり、徐々に新たな仲間も増えて、やりがいも感じられるようになっていったんです。
参考：kintoneで脱残業地獄 すき間時間を活用する「お仕事ビュッフェ」で脱1人運用
そのときは前例がなかったので在宅勤務は難しいと思っていたのですが「いいぞ。パソコンを持っていればどこでも働けるだろう」と拍子抜けする答えが返ってきたんです。
そういうこともあって、2022年に執行役員に抜擢されたのではないかと思います。
※kintoneを活用した業務改善ノウハウをユーザー同士で共有しあう交流型イベント
役職が上がることで、みえる世界も変わっていく
新卒で出版社に入り、雑誌の広告営業をしていました。営業ノルマがあったのですが、ノルマを超えすぎると次月が大変になるので、ノルマを達成したときは空の日報を書いてさぼるような日々を過ごしていました。
そんな生活を送るなかで「このままだとダメ人間になってしまう」と思い、転職を決意します。「これからはITの時代だ」と、初心者でも受け入れてもらえるIT会社に入り、情報システム部門の仕事を3〜4年やりました。
そのときに自分の知っている範囲で仕事を探すよりも、自分の今の能力に合う仕事とマッチングしてもらったほうがよいと考え、派遣登録をしたんです。
それで、派遣された先がサイボウズでした。その1年半後ぐらいに無期雇用になり、そこから20年働いています。
その頃のサイボウズは、会社のフェーズがどんどん変わって、新しいことが飛び込んでくるような状態で。ワクワクしながら良いモチベーションが保たれていたように感じますね。
もちろん終了までは責任を持ってやろうと決めていましたけど、自分の精神衛生上、何か兼務しないとやっていけないかもしれないと思って、社長の青野さんに相談しました。それで、サイボウズ Officeのプロモーションを兼務して、また気持ちが戻っていったんですね。
特に、管理職になるまでは、上司や部下など縦のラインでしか相談したことがなかったのですが、副部長、部長と役職が上がっていくにつれ、チームを超えていろいろな人と相談ができるようになり「こんな世界があったんだな」と同志が増えてうれしい気持ちでした。
「会社の方針」と「メンバーのやりたいこと」の交差点をつくる面白さ
実際に管理職になってみて、やりがいってどういうところに感じますか？
それでも1年がんばって、でも、できないこともあって。それを周りがフォローしてくれるときに、ありがたさと不甲斐なさを感じていましたね。
以前、採用について「いま、会社全体でどういう能力を持っている人たちがどのぐらいいるか」を、本部間で話すことがあったんです。
その際に「じゃあ、この人の話も聞かなきゃいけないね」とトントン拍子で話が進んだことを覚えています。
意外と、管理職って孤独ではないんですかね？
ライフステージによって、目指したいキャリアは変わっていくもの
いまは管理職を務めてはいますけど、これまでの16年間はずっと現場です。「女性ならでは」ではなく、時短勤務や長く現場を担当していた経験による価値はあるのかなと思います。
自分のライフステージに変化が起きたときや、管理職の適性がある人がほかに現れたら、ポジションを譲ってまた現場に戻ってもいいかなと思っています。
男女問わず、子どもの年齢や親の介護など、人生のフェーズによって仕事のアクセルを踏めたり踏めなかったりします。だからこそ、もっとこまめにキャリアプランや望むライフスタイルを聞いてほしいですね。
サイボウズ ワークスタイルムービー『大丈夫2』
サイボウズは、2014年に仕事と育児の両立に悩む女性をテーマにした動画『大丈夫』を公開し、当時150万回再生の反響がありました。
10年後の2024年、出産・育児による離職は減りつつあるほか、男性の育児休業取得推進の機運が高まるなど、キャリアと家庭を両立する環境は少しずつ変化しています。一方で、昨今では女性の管理職比率向上が求められ、キャリアアップと家庭の両立は、これからさらに課題となり得ます。
今回新たに公開する動画『大丈夫２』は、『大丈夫』の続編として制作。『大丈夫』では幼い子どもの育児と仕事の両立に奮闘していた主人公が、『大丈夫2』では管理職となり、マネジメントの難しさに向き合いながら、家庭との両立に励む姿を描きます。
10年の時をつないで、西田尚美さん演じる主人公の葛藤や気づきを描く『大丈夫』と『大丈夫２』 を、特設サイトからご覧ください。
企画：神保麻希（サイボウズ） 執筆：中森りほ 編集：モリヤワオン（ノオト）
「経営者目線を持て」と言われて、腹が立った話──この厄介な言葉と、どう向き合うべきか
仕事も家庭もがんばるって、私にできるのかな？──「バリ」でも「ゆる」でもないフルキャリ体験談
管理職のきみと、いつか管理職になるきみと、管理職が苦手なきみへ「チームワークあふれる社会を創る」。サイボウズでは障害の有無にかかわらず、この理想に共感するメンバーが活躍できる会社づくりを、試行錯誤しながら進めています。
その一環として、障害がある方との相互理解を深める場をつくろうと、2024年9月に「障害者インクルードインターンシップ」を5日間にわたって実施。マーケティング本部では、弱視という視覚障害がある工藤蒼さん（筑波技術大学保健科学部情報システム学科）の受け入れが決まりました。
受け入れ担当者であるブランディング部の高部哲男と、エンタープライズ プロモーション部の河村大輔は「準備段階では、インターンの進め方について不安があった」といいます。
そんな不安をどのように乗り越えたのか？ 一方、インターン生の工藤さんはサイボウズで過ごした日々をどのように感じたのか？ インターン期間を過ごすなかで見えてきた気づきを語ってもらいました。
イメージだけでの「合理的配慮」は難しい
視覚障害を持った方と働くのが初めてだったので、わからないことがたくさんあって。
事前に聞くこともできたのですが、人によってはセンシティブなことでもあるので、どこまで踏み込んだことを聞いていいのだろうかと、躊躇もありました。
※合理的配慮：障がいのある人から、社会の中にあるバリアを取り除くために何らかの対応を必要としているとの意思が伝えられたときに負担が重すぎない範囲で対応すること（事業者においては、対応に努めること）（総務省『「合理的配慮」を知っていますか？』より）
高部哲男（たかべ・てつお）。サイボウズ式ブックス編集長。1児の父。ブランディング部サイボウズ式ブックス所属。編集プロダクション、写真事務所、出版社などを経て、サイボウズ入社。「はたらくを、あたらしく」を合言葉に、多様な働き方、生き方、組織のあり方などをテーマにした書籍制作に日々奮闘中。インクルーシブを実践、体感したいと思いインターンに参加
翌日以降も出社することを考えると、解決のために「普段はどうやって移動しているの？」「どんなふうに見えているの？」と率直に聞く必要がありましたが、それを聞いていいのか悩みましたね。
彼には僕たちが工藤さんを受け入れることが決まった時に話を聞いていたのですが、そのなかで、「わからないことがあれば、とにかく本人に聞くのがいちばんだ」と話してくれました。
そのおかげで「もしかしたら失礼なことを聞くかもしれませんが」と前置きはしつつ、遠慮せずに質問することができたんです。
実際に工藤さんと話しながら、駅からの経路を歩いてみると、点字案内板が気づきにくい場所に設置されているなど、一見障害を持った人に配慮されているよう建物でも、十分なものになっていないことを知りました。
河村大輔（かわむら・だいすけ）。大手メーカーで事業企画などを経験し、2022年サイボウズ入社。エンタープライズ プロモーション部にてアナリストリレーションズを担当。2023年に社内の障害者インクルードチームに協力し障害者雇用について調査した経緯から、インターンに参加。精神保健福祉士の資格取得のための勉強や難民支援団体WELgeeでのプロボノ活動にも取り組む
それで、研修資料は文字サイズをいつもより大きくした程度で、大きな変更を加えなかったんですね。ただ、実際にそれで十分かどうかわからなくて。
なので、インターンを進めながらご本人とお話ししながら対応しようと心構えはしておきました。
多様性のある会社には、人それぞれが快適に働くためのツールと環境が必要
家具の配置などはぼんやりと見えているという工藤さん。インターンでは、工藤さんのいつも作業環境に合わせて2画面のパソコンを用意。モニターの背景は黒にして文字をハイライトに。工藤さんが右画面でポイントした場所が、左側の画面で拡大される仕組み
個々に合わせたやり方を整えつづける
一つは、受け入れ側の素の部分もさらけだすと、お互いに話しやすくなるということ。初日に工藤さんと受け入れメンバーで「共通点探しゲーム」というアイスブレイクをしました。好きな映画を言いあったり、くだらない冗談を言ったりと、フラットなコミュニケーションをとったことで、その後も会話しやすい関係性がつくれたのかなと思います。
もう一つは、お互いに言葉を交わしながら、働きやすい環境を少しずつつくりあげていくのが大切だということ。合理的配慮に対応した環境を整えて「用意しましたんで、どうぞ来てください」というのではなく、その都度、個々に「こういうのはどう？」と相談を重ねていくのが重要なんだと気づきました。
とはいえ、ご本人が「できる」と思っていても、実際は負担が大きいこともあるわけで。そのとき、ご本人の気持ちを尊重して、丁寧に話し合うことが大切なのでしょうね。
でも後日、想定通りにはいかなかったので「じゃあ、明日は駅からいっしょに行こうか」と対応案を話して。最終的にはどうしたいのか、工藤さんに決めてもらいました。
逆に、最終日に行った研修発表のプレゼンでは、他の方が資料を見ながら発表するのに、工藤さんは全部記憶して発表されていたんです。事前準備も含めてすごいなと。
だれだって、そういう遠慮があるのは当然だと考えると、僕らが工藤さんと遠慮せずに話せる関係性を築けていたかは気になるところです。
障害は多様だから、してほしいことは本人に聞いてみる
むしろ、障害についてわからないことを聞いてくださると助かる場面のほうが多いです。
工藤蒼（くどう・あお）。筑波技術大学保健科学部情報システム学科所属の大学4年生。「マーケティングへの理解を深めたい」という想いから、サイボウズの障害者インクルードインターンシップ・マーケティング業務体験コースに参加
ただ、人によっては気にかけられるのが好きじゃない方もいますし、視覚障害の度合いによって頼りたい部分も変わってくる。僕だって、度合いが違う視覚障害の方がしてほしいことはわかりません。
個人差があることなので、その人がどう思うかを実際に聞いてみて判断するしかないと思っています。
わからないからこそ、遠慮せずにアプローチしてみる
だからこそ、もしかしたら僕よりも健常者のみなさんほうが不安なのかなと感じました。
でも、実際はそうじゃなくて、みなさんが「障害のことがわからないんだけど、どうしてほしい？」と聞いてくださった。だからこそ、僕も「じゃあ、このくらい頼っていいですか」「これくらい助けてください」と意思表示できました。
インターンの様子
相手に失礼だと思われて傷つけてしまうリスクがあったとしても、リスクを恐れて立ち止まってしまえば、相手が損をするかもしれません。そうならないように本音で話して、必要な配慮をいっしょに探っていけたらいいなと思いました。
でも、今回は自分のことをオープンに話してくれる工藤さんのおかげで、僕らも気兼ねなく質問できて、たくさん学ばせてもらいました。参加してくださって本当にありがとうございました。
※「障害」が漢字表記になっている理由について： サイボウズでは障害を、個人の問題ではなく社会の問題だとする「障害の社会モデル」のスタンスを取っています。すなわち、障害の「害」の字は、障害者個人に対してではなく、障害を生み出している社会の問題に対して用いています。障害者差別解消法もこの考え方にもとづいており、法令文書などでも使用されている表記にならい、漢字で記載しています。
※インクルードインターンシップの詳細はこちら
企画：深水麻初（サイボウズ） 執筆：流石香織 撮影：高橋団（サイボウズ）、栃久保誠 編集：モリヤワオン（ノオト）
多様性に配慮しすぎて、なにも言えない。「関わらない」が安全策なのだろうか？
多様性をアピールするほど、冷める社員。「エイジダイバーシティ」が当事者意識を育むカギ9月7日、東京・下北沢のBONUS TRACKにて散歩社とサイボウズ式ブックスが合同で開催した「BOOK LOVER'S HOLIDAY ーはたらくの現在地ー」。はたらく価値観が多様化する今の社会において、本を通してあらためて自分の仕事について見つめ直す機会をつくりたいという思いで開催した本イベント。
イベントの中では、これからの「はたらく」を考えるための３本のトークをご用意しました。
その中のひとつが、2019年にTVドラマ化もされた人気小説『わたし、定時で帰ります。』の作者である朱野帰子さんと、新書『なぜ働いていると本が読めなくなるのか』がヒット中の三宅香帆さんとの対談です。
会社員、兼業作家、自営業としての作家──。これまでさまざまな立場で働かれてきたおふたりに、仕事観について対談していただきました。
本がヒットしたあとの仕事事情
朱野帰子（あけの・かえるこ）。1979年東京都生まれ。8年の会社員生活を経て、2009年に第4回ダ・ヴィンチ文学賞大賞を受賞してデビュー。『わたし、定時で帰ります。』シリーズはドラマ化もされて話題に。他の著書に『海に降る』、『科学オタがマイナスイオンの部署に異動しました』、『対岸の家事』など。『急な売れに備える作家のためのサバイバル読本』、『キーボードなんて何でもいいと思ってた』など作家の労働に関する技術同人誌も刊行している。
三宅香帆（みやけ・かほ）。文芸評論家。京都市立芸術大学非常勤講師。1994年高知県生まれ。京都大学人間・環境学研究科博士前期課程修了。小説や古典文学やエンタメなどの幅広い分野で、批評や解説を手がける。著書『人生を狂わす名著50』『文芸オタクの私が教える バズる文章教室』『なぜ働いていると本が読めなくなるのか』等多数。
『急な「売れ」に備える作家のためのサバイバル読本』は、その時の体験を同人誌にまとめた本なんです。私が滑って転んでしまった分、あとに続く人たちには、同じところだけは転ばないようにしてもらいたいなという思いがあったので。お役に立てたならよかったです。
朱野さん、なぜそんなに働くことが好きなんですか？
お会いすればするほど、朱野さんはどう考えても、定時で帰りたい主人公の真逆の方なんです（笑）。
私の祖母も、70歳過ぎまで家族全員に止められても働いていましたし、父も、定年退職してから会社を作るなんて言い出して。多分、動いてないと苦しい一族なんだと思います。
※晃太郎：『わたし、定時で帰ります。』の中に登場する、仕事大好きなキャラクター。ワーカホリックで、日曜にも出勤して仕事をするくらい仕事が好き。
でも、40代を過ぎてから突然それが通じなくなってきました。今まで100の力でできたことが80になり、60になり……。どんどん力が減っていくことを考えたときに、エネルギーがもともと少ない人たちのことや、自分のこれからのことも考えるようになったんです。
たくさん働きたい気持ちと、とは言え無理じゃないか？という気持ちの両方を抱くようになって書いたのが、『わたし、定時で帰ります。』です。
「半身で働く」とは、仕事を半分に減らすわけではない
三宅さんご自身は、現段階のライフヒストリーを振り返ったときに、「全身で働くこと」と「半身で働くこと」についてどのように切り替えてこられたのでしょうか。
「8時間でやっていた100の仕事を、4時間で50の仕事をしよう」という意味ではなくて、極端なことを言えば、「4時間で100の仕事をできるように頑張って、あとの4時間は他のことに使おう」というイメージです。
「全身」は、「仕事は人生において最優先されるべきである」という前提をもって、たくさんの仕事を、たくさんの時間を使ってこなすイメージです。だけどそれがスタンダードの社会では、やっぱりほとんどの人は疲れてきてしまう。そうではなく、もっと仕事以外の場の優先順位も上げられるように、みんなで時間の使い方を考えていきましょうと。
たとえば私自身の経験で「全身」で働いていたなと思うのが、新卒１年目の時です。フルタイムで残業もある会社員として働いて、かつ１年に本を3冊出していたんですよ。そうすると本当に寝れなくて、睡眠時間を削って仕事していた。じゃあその時って仕事の効率が良かったのか？ と聞かれると、微妙だったんです。疲れてぼーっとしていた時間も結構あった。
フリーランスになってからのほうが、遊びの予定を入れたり、寝る時間を確保したりできるので、時間をコントロールしながら働けています。リフレッシュできるからその分仕事に精も出て、結果的に効率もいい。だからフリーランスになった今、やっと「半身」になることができたなという感じです。
半身社会は、リーダーが作っていかなければいけない
個人が努力する必要はもちろんあると思いつつ、いち会社員だと変えられる部分と変えられない部分は確かにあるので、仕組みを作っている人が気づいてくれないと半身社会は実現しません。
現状の会社でそれが難しいのは重々承知ですが、今後労働人口も減るなかで、必要ない仕事を減らしたり、会議の優先順位をつけたりする必要があるのではと。
30代後半で、働き方への「マインドチェンジ」が起きた
影響力が増えていくと、やはり「自分だけ」では生きていけなくなる。でも、自分自身の意識ってそう自然と変わるものではないんですよね。毎朝鏡に向かって「もう若者ではない！」と自分に言い聞かせ、「次の世代のことを考えよう」と頑張ってマインドを変えていきました。
周囲からの見られ方も立場も変わってくる30代後半の方々に対しては、できるだけいろんな本を読み、他者の文脈に触れてほしいと思います。
昔は、自分と近い趣味や、近いキャリア、近い価値観を持つ人たちの本ばかり読んでいたんです。でも、まったく違う生き方の人たちがいるということを頭に入れておく。それだけで、仕事に対する意識が変わっていくと思います。
僕の仕事は「大したこと」ではない。バズらず、真面目に、ひとりのために本を作る──夏葉社・島田潤一郎の仕事観社員数が1000人を超えてから、組織的にはいろいろと「よろしくない面」が出てきました──。サイボウズ代表の青野慶久はそう打ち明けます。
かつてのサイボウズでは考えられなかった出来事が起きたり、社歴の差による考え方の違いが出てきたり。2024年には、これまで胸を張って掲げてきた、働き方に関する表現を見直す決断もしました。
このままサイボウズは、よくある大企業の1社になってしまうのか。サイボウズが変えるべきもの、守り続けるべきものとは。
他社でも同じような悩みを抱えるケースは少なくないはずです。組織が拡大するなかで、企業としての成長と、社員一人ひとりの幸福を両立し続けていくためには何が必要なのでしょうか。
サイボウズの社内大学「CAAL（カール）」卒業生の2人が青野を囲み、本音を語り合いました。
「100人100通りの“働き方”をやめる」と決めた背景
青野慶久 （あおの・よしひさ）。サイボウズ代表取締役社長。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年サイボウズを設立。2005年現職に就任。著書に『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）、『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』（PHP研究所）など
社内でも、個人的な希望を実現できることが前提のようにとらえられ、マネジャーがメンバーとのコミュニケーションに苦慮する場面が出てきました。
「わたしはこの時間、この場所で働きたい」と強く主張されても、業務内容やタイミングによってはかなえられないことがありますからね。
そこで「100人100通りのマッチング」という表現に変えたんです。
個々人に「どんな働き方をしたいのか」「それによってどんなアウトプットを出せるのか」を考えてもらい、チームから求められる役割と合致した場合にマッチングが成立します。
サイボウズは普通の大企業になってしまった？
荻野 亜由子（おぎの・あゆこ）サイボウズ株式会社 組織戦略室・全社戦略室 所属（兼務）。法務、人事、チームワーク総研を経て現職。サイボウズの社内大学「CAAL」の事務局として、立ち上げに奔走。卒業生が次世代リーダーとして社内を横断しながら活躍できるよう、仕組みづくりを画策中。サイボウズは不動産会社、コーチングファームを経て3社目。2児の母
ところが、「前泊を伴う」「飲食代がやたら高額」など、目的に対してお金をかけすぎてしまう例も出てきました。
そんな情報も社内グループウェアで全員に共有されるため、「無駄づかいではないか」と憤りを感じている人もいます。
昔からサイボウズに在籍している人は、社内制度や働き方に関する合意事項がつくられてきた交渉プロセスを見ています。だから「会社の理想を実現するため、チームの生産性に貢献するためのワガママなら通る」と体感的に理解しています。
でも、近年サイボウズに入社した人は、そうした体感を得る機会がありませんでした。
だけど最近はそうした機会が減りましたよね。
額縁に飾られた言葉を見て、なんとなく受け入れている人が多い。これも普通の大企業っぽいなぁと感じます。
僕からあえて「この言葉を変えなくてもいいんですか？」とみんなに問いかけ、揺さぶりをかける必要があるのかもしれません。
企業理念さえも、必要であれば変えるべき
究極を言えば、「チームワークあふれる社会を創る」という、僕たちがずっと大切にしてきたパーパスさえも、必要であれば変えるべき。聖域はありません。
社員だけでなくステークホルダーに向けても、企業理念は変わるものという前提で伝えているんだと感じました。
社内のボトムアップで「変える」ことを提案するためには、何が必要なんでしょうか？
藤村 能光（ふじむら・よしみつ）。マーケティング本部 人材・組織支援部 部長。サイボウズの社内大学「CAAL」に1期生として参加し、課題やイシューワークにひーひー言いながらも、無事CAALを卒業した。その時のご縁で、全社戦略室のプロジェクトも兼務中。実はサイボウズ式の前編集長であり、サイボウズ式に出られる日が来たと思うと、感慨深い
そのため機能ごとに「本部」を設け、本部長にさまざまな権限を委譲してきました。経営会議に僕がいない状態でも、会社としての意志決定ができるようにしたいんです。
役員や管理職のラインだけではありません。現場で一人ひとりが意思決定できる状態が理想だと思っています。
サイボウズも状況としては近いですが、青野さんが画一的なマネジメントを選ばないのはなぜですか？
僕たちが競争している相手は、Microsoft社をはじめとした、世界時価総額ランキングでトップを狙う位置にいる企業です。売上規模でいえばサイボウズの1000倍以上にもなる企業群に、世界中から超優秀な人たちが集まって、必死にビジネスを動かしています。
そんな相手に勝つにはどうすればいいのか。ほかの会社がやっていることを踏襲して、うまくいくはずがありません。
サイボウズが「その他大勢のなかの1社」になってしまったら、超優秀な人材からは一生選ばれないでしょう。
パーパス実現への熱量を感じる、サイボウズの新たな取り組み
チームでオープンに情報共有され、活発に議論して物事を決める。そこに貢献するツールを僕たちは提供する。世界中に普及させ、みんながチームワークを高められれば、世界そのものがよくなる。
僕自身は、この理想をこれからも追いかけたいです。
でも、いまのサイボウズは、人が増え、組織が大きくなってきたからこそ、「チームワークあふれる社会を創る」ことへの熱量がますます高まっているように思うんです。
わたしや藤村さんもサイボウズの社内大学「CAAL（カール）（※）」をはじめ、みんなの熱量を経営へ反映させていくための取り組みに参加しています。
※CAAL：Cybozu Academy for Ambitious Leadershipの略。サイボウズの社内大学。
パーパスは上から与えられるものではなく、自分自身で実現していくもの。そんな熱量を持つ人が増えていけば、サイボウズはこれから先も少しずつ変わっていくはずです。
だから、「いまのサイボウズ」に入社した人もぜひ、こうした場を活用してほしいですね。
3000人規模になっても、会社の成長とみんなの幸福を両立できる
組織規模が大きくなっても、「企業の成長」と「社員の幸福」を両立することはできるんでしょうか？
CAALでは「強い主体性と高い視点を持つ人材を育成し、自律分散的に組織が発展していくこと」を目指しています。
そんな組織のリーダーに求められるのは、自身が「野心」を持ってメンバーに働きかける「アンビシャス・リーダーシップ」。理想への共感を生むためには、わたし自身の野心が必要なのだと学びました。
でも「野心は自分1人ではなくチームで掲げてもいい」、もっと言えば「自分以外の誰かの野心に共感してもいい」のだと学び、よい意味で肩の力が抜けたのを覚えています。
リーダーシップって、特定の「強い誰か」だけのものではないんですよね。そう理解してからは、メンバーの野心も知りたいと思うようになりました。
サイボウズにはまだまだ課題がたくさんあるものの、僕は変化の手応えも感じていますよ。少なくとも3000人くらいの規模までは、会社の成長とみんなの幸福を両立できるイメージが湧いています。
過去には、ある大企業トップから「サイボウズのカルチャーや働き方は数百人規模だから成り立つのでは？」と言われ、カチンときたこともあるんです（笑）。
そのときに抱いた反骨心は忘れていません。もっともっと規模が大きくなっても、このカルチャーと働き方を実現できるのだと証明したい。3000人になっても時代に合わせて変化し、結果を出し続けるサイボウズは、日本に前例のない大企業となっているはずです。
企画・編集：深水麻初、竹内義晴／執筆：多田慎介／撮影：加藤甫
変更履歴：特定の社内イベントを指し示す表現のように見えてしまい、誤解を生む可能性があったので修正しました。（2024/11/13 09:55）
変更前：サイボウズではいろいろな社内イベントが動いていて、チームビルディングにつながるものであれば、会社から費用を支援しています。ところが、「前泊を伴う」「飲食代がやたら高額」など、チームビルディング目的にしてはお金をかけすぎてしまう例も出てきました。
変更後：サイボウズではいろいろな社内イベントが動いていて、チームが一体となり、より良く機能するための取り組みであれば、会社から費用を支援しています。ところが、「前泊を伴う」「飲食代がやたら高額」など、目的に対してお金をかけすぎてしまう例も出てきました。
「経営者目線を持て」と言われて、腹が立った話──この厄介な言葉と、どう向き合うべきか「社員の幸せ」と「お客様の幸せ」を両立し、事業の成長を目指す──ほけんの窓口 猪俣礼治×サイボウズ 栗山圭太9月7日、東京・下北沢のBONUS TRACKにて散歩社とサイボウズ式ブックスが合同で開催した「BOOK LOVER'S HOLIDAY ーはたらくの現在地ー」。はたらく価値観が多様化する今の社会において、本を通してあらためて自分の仕事について見つめ直す機会をつくりたいという思いで開催した本イベント。
イベントの中では、これからの「はたらく」を考えるための３本のトークイベントをご用意しました。
その中のひとつが、夏葉社（なつはしゃ）代表・島田潤一郎さんによる講演会。20代後半まで作家を目指していたという島田さんは、夢に破れ、社会的にも認められず一度は「絶望的」な状況を味わったと言います。ただそこから出版社である夏葉社を2009年に立ち上げ、今では15年間、ぶれることなく美しい本を作りながら、健やかに仕事をして生きられています。
今の島田さんの仕事の仕方に至るまでには、どのような紆余曲折があったのでしょうか？ 島田さんの仕事観をたっぷりとお話いただきました。
小説家を目指すも鳴かず飛ばず。絶望的だった20代
はじめまして。島田潤一郎です。
私は夏葉社という出版社を経営しています。2009年に始めた出版社で、今年の9月1日で15周年を迎えました。1年間アルバイトの方が手伝ってくれたこともあったのですが、基本的にずっとひとりでやっています。
「ひとりで出版社ができるものなの？」と思われる方もいるかと思いますが、それが、できているんですよ。家族4人で、ちゃんと生活できています。なんと今年は夏休みを3週間も取ることができました。こんな夢のような話はないと思いませんか？（笑）
島田潤一郎（しまだ・じゅんいちろう）。1976（昭和51）年高知県生まれ。東京育ち。日本大学商学部会計学科卒業。大学卒業後、アルバイトや派遣社員をしながら小説家を目指していたが挫折。2009（平成21）年9月に33歳で夏葉社を起業。ひとり出版社のさきがけとなり、今年に15周年を迎える。著書に『あしたから出版社』『古くてあたらしい仕事』『長い読書』などがある
でも、もともと僕は編集という仕事をやったことがありませんでした。当時は本を作ったこともありません。ただただ、本が好きなだけで出版社を始めたんです。
「なぜ出版社を始めたのか？」という問いに答えるには、2つのきっかけがあります。ひとつは、僕はもともとプロ作家志望で、22歳から27歳まで仕事をせずにずっと本を読み、小説を書いていたんですね。いろんな賞にも応募したのですが、まったく鳴かず飛ばず。新人賞はおろか最終候補にも残らないし、なんなら一次にすら通らない。全然芽が出ずに、5年間で諦めました。
そうすると、あまり有名ではない大学を卒業して、作家志望で5年間仕事をしてこなかった人間に対して、この社会はあまり優しくないことに気がつきました。履歴書の特技欄に「プルーストの『失われた時を求めて』を読破」って書いているような若者はどの会社にも入れないんです（笑）。
すると、朝から午前0時まで働かなければいけないような会社にしか入れなくて。しばらく会社勤めをしたけれど、うまくいきませんでした。32歳、ちょうどリーマンショックの時に2社目をやめて、働かなきゃいけないから仕事を探したんですけど、50社受けてもどこにも受かりませんでした。平たく言うと絶望的なわけです。まずはそういった、自分自身の状況がありました。
もうひとつは、同じくらいの時期に、子どもの頃からずっと仲が良かったいとこが亡くなったんですね。彼は僕にとっての一番の親友でした。まったく予想もしなかった親友の突然の死に、当たり前ですけど非常にショックを受けました。
自分の仕事の状況と、親友の死。それが重なったのが、2008年のことでした。
一番つらい時期を乗り越えるために、本を読んできた
そしてちょうど2008年ごろは、ミシマ社さんをはじめとして「小さな出版社」がたくさん出てきていた時代でした。
今のXやInstagramのようなスマートフォンをベースにしたSNSは当時なかったのですが、mixiなどはあって、そういったブログを通して、作家ではない編集者が自分たちの声を読者に対して届けるようになっていたんですね。「自分たちはこういう思いで本を作った」というようなことを、僕と同じくらいの年齢の人たちが発信し始めた。
そういう彼らの文章を見て、「ああ、僕も出版社をやってみたい」と思ったんです。
僕は人より優れた能力があるわけではありませんでした。性格は真面目ですけれども、チームを組んで何かをやるとか、マネジメントがうまいとかそういうのもないし、ExcelもWordもパソコン作業全般は今も苦手です。社会から見て僕は能力がないようなものだったけれど、じゃあ僕が20代を無駄に過ごしたのか？ というとそうではなくて、文章を書いて、小説をたくさん読んできた。
そして親友が亡くなった時、思ったんです。人生で一番ハードでつらい時間を乗り越えるために、僕は本を読んできたし、文章を書いてきたのではないか？ と。そう考えると、すごく自分の中にみなぎるものがあった。自分のやってきたことは無駄ではない。今までの経験を使って、本を作ろう。そうすれば何とかなるような気がしました。
だから、出版社を作ったんです。
「息子を亡くした叔父と叔母のために、本を作ろう」
出版社をやろうと決めて、僕はまず亡くなったいとこのことを思い、「叔父と叔母を慰めるような本を作ろう」、2人の力になるようなものを作ろうと思いました。
そして、最愛の息子を失った叔父と叔母のために『さよならのあとで』という本を作りました。ヘンリー・スコット・ホランドという100年ほど前に活躍した神学者がいまして、その人が書いた、「死」にまつわる一遍の詩をぼくはたまたまある本で知ったんです。それを1冊の本にしようと。
ただ、編集の経験がないのでどうすればいいかわかりません。絵を描いていただいて、造本を考えて……結局その一編の詩の本を作るのに、2年ほどの歳月を要しました。
実際に作り終わって、印刷所から会社に届いた本を見て、よくやったなと思ったかと言われたらそうではなくて、これがいい本なのかどうか、全然わからなかったんです。
でも、この本は現在、弊社で一番多く売れている本なんですね。刊行は2012年1月ですが、今でもずっと増刷を続けています。
それはおそらく、叔父と叔母のためだけに作った本だからなんです。
大多数の誰かのために作ったのではなく、叔父と叔母のためだけに作った。それ以上でもそれ以下でもない。その強い思いが、きっと他の多くの読者にも届いたわけです。誰かひとりのために作る。それが、ものづくりの一番のスタートではないかというふうに今でも思っています。
僕は15年間出版社を続けてきましたが、経験を積み、本づくりのことがよく分かり、効率よく作れるようになったから本が売れるようになるのかというと、そうではないと思っています。
ものを作るという意味においては、経験は決して自分を助けてくれない。それよりも、「ゼロの気持ち」と言いますか、初心者のような強い純粋な気持ちで何かと向き合って作れたものの方が、いいものができるような気がするんです。
自分ではなく、他者のために
『さよならのあとで』を作っている時、もうひとつ重要な価値観の転換がありました。それは、僕がそれまでに培ってきた、本を読んだり文章を書いたりする能力を、自分のためではなく誰かのために使いたいと思うようになったこと。
一生懸命やってきたことが、もしかしたら誰かのためになるんじゃないかと思えた時、自分の中で頑張ろうという思いがさらに増したんですね。
それまでは、いかに能力を身に着けるかとか、他の同級生よりも賢くなりたいとか、社会的に認められたいとか、そういうことばかり考えていた気がします。そのために努力をしなきゃいけないと思って頑張っていましたが、そうではなく、自分の努力を誰かのために使う方が元気がみなぎってくることに気づいたんです。
泥臭い言い方ですが、自分よりも誰かのことを大切に思えるようになった時、人は大人になれるんじゃないかなと思います。僕はそれまで自分が一番大切だったけれども、ある時から、自分ではない誰かのことを同じくらい大切に思うようになってきた。
そんなことに気づいたのも、夏葉社で本を作り始めてからでした。
バズらない。それでいい
僕は、自分が作った本が飛ぶように売れなくてもいいと思っています。つまり、バズらない。バズらないけれども、ちゃんとコツコツ売れていくこと。それがいいことだと思っています。
これは一般論ですけど、ものを作り、それを1ヶ月で売り切るのは非常に難しいことです。3ヶ月でも難しいと思います。何か起爆剤みたいなものがなければいけないし、それは今の時代だったら、誰か有名な人に紹介してもらうとか、それこそ「バズ」らないとそういうものの消費は生まれないわけですよね。
1ヶ月でものを売ろうとすると、挫折を多く味わう。3ヶ月で売ろうと思っても、多くの挫折を味わう。でも、それを半年、1年……もはや5年と考えたら、いけると思いませんか？
自分がいいものを作れたなという確信があって、周りの同僚や家族や友人たちもそう言ってくれたとする。1ヶ月で3,000個売りたいとなると、何か施策を打たなければいけません。でも、5年・10年かけて全部売りたいのだとしたら、途端に売る視点が変わると思います。仕事の質が変わっていく。
短く多くの人に届けるよりも、ちゃんと見てくれている読者の信頼を裏切らないこと。それが一番大切です。我々は何のために仕事をしているのかと言えば、読者のために仕事をしてるわけです。もちろん作家のために仕事してるという側面はありますが、第一義的には読者です。
だからこそ、シンプルなものづくりで、なるべく綺麗な紙をつかって、中身もちゃんとしたものを作る。それをコツコツ売っていく。誠実でいれば、商売というものはだんだんうまくいくのだと思っています。
誠実さがあれば、仕事は成立していく
もちろんこの仕事の仕方では、1年目はとてもきつかったです。２年目もしんどかった。たくさん営業に行って、全部かき集めても500冊とか600冊ぐらいの注文で、その日にたくさん売れることはありません。
でも、それでも地道に本を作っていくと、タイトル数が増えていきます。夏葉社の刊行数は、今では53冊になるかな。売り上げも、塵も積もれば方式になって、どんどんと上がっていく。
僕の場合、10年目ぐらいになってから仕事がやっと楽になりましたね。仕事のスタイルは何も変えていないし、なんならさらに好きなものを作っていますけれども、経営は楽になっていきました。それは、15年かけてコツコツといいと思える本を作ってきたからです。
ある時期から、書店に営業に行くと、書店員さんに「夏葉社の本だから買ってくれるという人がいるから、きっと大丈夫ですよ」と言っていただける機会が増えていきました。
それは今、数で言ったら2500人ぐらいかもしれない。夏葉社の本は、初版2500部ほどが、2年、3年かけて売り切れてくれることが多いです。
だから僕は、2500人の読者に対して誠実であろうと思っています。あとの1億2000万人に対しては、もしかすると誠実ではないかもしれない。でも、うちの本に対していいと思ってくれる、認めてくれる2500人に対してきちんと誠実に対応していれば、何とか出版社というものは継続していけるものだと思っています。
そりゃあ、ポルシェには乗れないですよ（笑）。ポルシェには乗れないし、高級品を買うことはできないけれど、しっかり家族4人が食べて暮らしていける。3週間の夏休みが取れる。だいたい最近は、労働時間は1日5時間ほどで仕事が成立しています。
僕には、「こんな企画の立て方があって」とか「企画の煮詰まった時はこんなことやって」とか、そういうものはまったくありません。ただ、真面目にコツコツ誠実に仕事をしてきた。僕にとっての仕事とは少なくともそういうことであって、大したことではないんです。
でも、そうやって本を作って生きていけていることは、こんなに幸せなことはないんじゃないかなって今でも思うんですよ。
]]>新しいデジタル技術やITツールによる業務効率化が進み、求められるスキルも変化する今。
自分が培ってきたスキルはいつまで役に立つんだろう？ このまま働き続けられるのだろうか？
キャリアを重ねていく中で、ロールモデルが見つからないまま、不安が頭をよぎることがあります。そんなとき、64歳でITベンチャー企業へ転職し、今も現役で働く「kintoneおばちゃん」こと根崎由以子さんに出会いました。
根崎さんは、kintoneユーザーが一堂に会する「kintone hive」で新しいITスキルを身につける喜びをいきいきと語っていたのです。「新しいITツールに触れる高揚感が自分の仕事を支えてきた」と話す、根崎さんのキャリアの歩みを辿ります。
デジタルの草創期に、情報処理の現場へ
根崎さんのキャリアのスタートは1981年。時はバブル前、ワープロやFAX、コピー機などがやっとオフィスに導入され始めた、ノートパソコンもインターネットもスマホもないデジタルの草創期。
そんな時代に根崎さんは、大学卒業後、高速道路の信号機、気象衛星や銀行のシステムを動かす大型コンピュータの情報処理の現場に飛び込みます。
「大学は法学部でした。卒業後は、地元の福岡に戻る予定で就職先も決まっていたんですが、どうしてもワクワクできなくて。東京に残って大学の先生の紹介で潜り込んだんです。選んだ、というよりはそこしかなかった。
文系だったけど、触れてみたらプログラミングがおもしろくて。障害が発生すると、原因を突き詰めるまで徹夜でチームで作業をしていたんですが、原因はここだ！ とわかった瞬間も、でかした！と褒められる瞬間も気持ちがいい。毎日が文化祭の前日のようでした」
1981年、大学卒業後、大型コンピューターの言語開発のプログラマーとして働く。結婚・出産後、地元IT企業に転職。子育て・介護などのため退社後、地元の美容クリニックに転職。事務長として、新店舗立ち上げに携わる。49歳でIT企業に転職、BPOを担当。定年を迎え、再雇用契約で働いていた64歳のとき退社、ジョイゾーに入社
プログラミングに魅せられた根崎さんは、以来20年間、システムエンジニアとしてアプリケーション開発に従事。その間に、3人の子どもを出産。子育てと仕事を両立するために転職も経験しました。
時代は終身雇用がベースで、男女雇用機会均等法が施行されたばかり。出産後、女性が働き続けることも、転職も今ほど“当たり前”ではありませんでした。
「ワクワクする毎日から離れたくなかったし、出産で仕事を辞めるという発想が私にはなかったんです。働き続けることに迷いはなく、フルタイムで保育園の送り迎えができる会社に転職しました。
当時はプログラマーが少なかったため、ITスキルの資格さえあれば、仕事は見つけやすかったんですね」
初めて転職した会社は、ガソリンスタンド向けのPOS開発をする会社でした。ここで、根崎さんの仕事との向き合い方に変化が起こります。
「取り組む課題の種類が、ガラッと変わった感じがしたんです。大型コンピューターの情報処理は、機械と数字に向き合うばかりで、利用者の顔が見えません。また、大きい規模の組織で働いていると、自分の開発が誰の役に立ってるかわからなくなってしまうんです。
でも、POS開発は売り場に直結するので、現場のユーザーさんと一緒に考えてシステムをつくり上げていく過程が楽しくて。人の顔や言葉を通して感じられる手応えがありました」
キャリアの停滞を切り拓いた、新しいデジタル技術への高揚感
働き始めて10年が経つ頃、バブルがはじけて、勤めていた会社での仕事が激減してしまったという根崎さん。ちょうど3人目の子どもを妊娠中でした。
「仕事が減っていくことへの不安と、生まれたばかりの子どもを預けて働く不安。産んだ後、一体どうなっちゃうんだろう？ って途方に暮れました。
でも、友だちに『人生ジタバタしても、どうしようもないときもあるよ』って言われて。どうせなら産んだあとにジタバタしようって開き直ることができました（笑）」
そうして会社でIT雑誌を読み漁っていたときに知ったのが、日本に上陸して間もない「Windows」でした。根崎さんは沸き立つ心に従って行動します。
「大きな波が来た！と感じました。世の中も会社も、自分の働き方も変わっていくような期待感と高揚感でしょうか。いてもたってもいられず、秋葉原を徘徊し、デモンストレーションをやっているお姉さんと仲良くなって情報を聞いてまわりました。
書籍を読み漁って、必死に勉強して、Microsoft認定のトレーナー資格を取得。ふと気づいたら臨月でした。試しに登録していた派遣会社から、産後1週間で、Windowsに関する仕事のオファーの電話が鳴り止まなくて驚きました」
出産後は、以前所属していたガソリンスタンド向けのPOS開発をする会社から声がかかり、再就職。WindowsによるPOSのオープン化を進め、あこがれの欧州にも視察に行きました。
ところが、当時新設された大学などで情報処理を専門で学んだ下の世代の技術力や、ものの捉え方を目の当たりにした根崎さんは、SEの仕事から離れることを決意。
「下克上ですよね。場当たり的に身につけたスキルでは、下の世代に太刀打ちできない。だから足を洗おうって。まったく違う場所に行かないと後ろ髪を引かれてしまうので、地元の美容クリニックに就職したんです。そこでは、ひとつだけあると聞いていたPCに風呂敷がかかっていました（笑）。」
事務職としての転職でしたが、最終的には事務長としてクリニックの運営にも携わります。そのうちに根崎さんの心境に変化が。
「クリニックで縁の下の力持ちになろうと事務職に打ち込んでいたんですが、来院者のデータ分析をやるようになって……。Excelを駆使して、売り上げの予算実績管理をしていくのが楽しくなっちゃって。加えて、インターネットの普及に伴って世の中が変化していく様子を見ていたら、IT業界に戻りたくなっちゃったんですよね」
根崎さんは沸き立つ気持ちに従って、自分がワクワクする方へ舵を切ることに。
「転職を思い立ったのが、50歳直前でした。この時初めて転職の大変さを思い知りました。私がかつて取得した資格やITスキルは時代の変化とともに使いものにならなくなっていたし、5年のブランクがありましたから。なので、ハローワークから専門学校に通って、 JavaScriptとJavaを一から勉強したんです。
そしたらもう、学生に戻ったみたいで楽しくて仕方なかった。
ですが、１か月経った頃に、九州で暮らす父が倒れて急逝してしまい……。その対応に追われているうちに出席日数が足りなくなり、退学になってしまいました」
スキルの評価は時と場所によって変わる。永久的なものはない
それでも、捨てる神がいれば拾う神あり。実家から帰った数日後、以前所属していた会社からの紹介で、連結会計システムのコンサルティングの仕事が決まりました。
採用の決め手になったのは、ガソリンスタンドのPOS後方機開発の経験と、合間にとった「簿記」の資格。思いがけず、過去と現在がつながります。
「皮肉にも、決め手はITの資格ではなかったんですね（笑）まさか、簿記の資格が役立つ日が来るなんて。ほかにも取得した資格の知識が思わぬところで生きる場面がありました。
いま振り返って思うのは、自分の資格やスキルの評価は、時と場所によっても変わるということ。ある時点では無駄だと思っていても、長期的な視点で役に立つこともあるんですね」
キャリアを進めるうえで、ITスキルを中心に、簿記や労務、産業カウンセラーなど、その職種・職場で求められる知識とスキルを身につけてきた根崎さん。
「“新しいもの好き”なので、運良く“旬”になるちょっと前のITスキルを取得できました。もちろんお蔵入りしたものもありますが、とにかくたくさん学び続けたことで、数年ずつ仕事がつながってきました。
ただ、IT分野の資格の賞味期限はどんどん短くなっていって、永久的なものはないと思うんです。現に10〜20年前に苦労して取得したマイクロソフト認定の資格は、いまではとっくに廃止になっていますから。
だからこそ、資格に寄りかからず、目の前の仕事だけでなく、できるだけ外にアンテナを向けて、ワクワクを見逃さないでいたいんです」
学び続ける中で、その姿勢にも少しだけ変化がありました。
「お金のためとかキャリアアップのためと打算的に学んだ資格より、ワクワクするから学びたい！ という心に従ったほうが、身につくし、自分を助けてくれる気がします。
だから、ビビッときたら調べて、ワクワクしたら勉強して、仕事に活かしたいと思ったら資格試験に挑戦する。たくさん失敗もしたけど、自分の感覚を優先したほうが結果的にキャリアを拓いてくれると今は確信しています」
「できなかったことが、できるようになる高揚感」が、つぎの目標に導いてくれる
ITサービスのマネジメント、出向先での労務管理に従事。定年を迎え、残る再雇用期間も5年となった根崎さん。その頃に出会ったのが「kintone」でした。
「再雇用期間に入ると、会社での仕事がなくて暇で、こんな感じで再雇用期間の5年を過ごすのかあって悶々としていたんです。たまたま出会ったkintoneに、秋葉原でWindowsに触れたときと同じ衝撃が走って。
そこから業務改善の小ネタを見つけてはアプリをつくりました。kintoneに触れると、昨日できなかったことが今日できる高揚感があって。夢中になって時間を忘れます」
kintoneユーザーとして「kintone hive 2022」に登壇したことをきっかけに、64歳でジョイゾーに転職。業務内外で、各地のkintone仲間に会いに行き、大好きな長野県・白馬村や地域とkintoneをつなぐ活動をしています。
「いまは、ITをつかった業務改善や、ツールの活用法を学び合うために、全国のkintone cafeを訪ねるのが趣味です。先週は山梨、その前は関西と九州に行って、次は三重へ。同じ熱量で活用法を教え合える仲間がいるから、居心地がいいんですよ」
根崎さんは発信力、提案力と人を巻き込む力を身につけて、もっとできることを増やしていきたいと意欲を燃やしています。
「ジョイゾー副社長の琴絵さんは、そのすべてを兼ね備えていらして、嫉妬するくらいあこがれちゃいます。全国を飛び回って、その場でパソコンを広げて問題を解決する姿をみていると、かっこいいなあって。あこがれは下の世代に抱いてもいいですよね。あこがれるのも、ロールモデルにするのも、老若男女は関係ないですよね。
『やりたいけどできない』を『できないけどやりたい』に変換して、やりたい気持ちをあきらめたくない。次は喜寿でのkintone hiveの登壇を目指しています（笑）」
下の世代にかなわないと一度は自分のやりたい気持ちに蓋をした根崎さんはいま、下の世代にあこがれを抱き、「できないことが、できるようになる」高揚感に身を包みながら、新しいツールの習得に挑戦し続けています。
たとえ身につけたスキルが古くなったとしても、学び続ける姿勢と意欲を絶やさずにいれば、きっと働き続けることはできる。そんな希望を見せてくれました。
企画・取材：神保麻希／執筆：徳瑠里香／撮影：もろんのん
多様性をアピールするほど、冷める社員。「エイジダイバーシティ」が当事者意識を育むカギ
「同期の活躍にあせってしまう」君へ──目の前の仕事にていねいに向き合うことは、逃げではない
仕事も子育てもワンオペ。私を救ったのは「家族をひらく」家づくりみなさんは、人類にこれからどんな未来が待っていると思いますか？
AIが仕事をすべて引き受け、人間はのんびりと過ごせる未来でしょうか？ SFが描く未来はわかりやすいですが、現実は複雑で、未来を完璧に予測することはできません。
でも、この「複雑さ」を受け入れ、複数の可能性を同時に進めていけるとしたら？ わたしたちはもっと便利で、安全で、幸せな未来をつくれることでしょう。
これが、台湾の初代デジタル発展相を務めたオードリー・タンさんと、経済学者でマイクロソフトの研究主任でもあるグレン・ワイルさんが提唱する「Plurality（プルラリティ）」に基づく未来の考え方です。
２人はつい先日このビジョンを紹介する書籍を出版しました。サイボウズ式ブックスでは、２人の考えをさらに広めるために、「PLURALITY」の日本語翻訳を進めています。
出版に先駆け、オードリー・タンさん、グレン・ワイルさん、シビックハッカーでCode for Japanの設立者でもある関治之さんとともに、Pluralityによって描かれる未来の社会についてディスカッションを行いました。進行役は、サイボウズ・ラボ株式会社の西尾泰和が務めます。
本記事では「Plurality」という新しい概念をより正確に理解するため、専門用語を多く使用しています。そのため、通常の記事よりも注釈を多めに入れてお届けします。Pluralityは、対立する意見を糧に組織をつくる考え方
このPlurality、まだ日本には馴染みない言葉です。
より多くの人に知ってもらうためには、日本の状況に関連づけて解説することが非常に重要です。そこで、日本のシビックテック（※）の第一人者である関治之さんにもお越しいただきました。
まずは「Plurality（多元性）」とは何か？ ここから始めたいです。
※Plurality：「多元性」「多様性」「複数性」を意味する言葉です。多様な視点や考え方を認め、テクノロジーと民主主義の共存を目指す考え方
※シビックテック：市民開発。市民（普通の人々）が、技術（特にIT技術）を使って、社会の問題を解決しようとする活動や取り組み
どちらも社会をよりよくしていくためのムーブメントであり、この２つは相互に関わりあい、おたがいを補完する。
台湾や日本では、相手が自分と異なる意見をもっているとき、多くの人が「距離を置く」という反応をとります。争うのではなく、火種が燃え尽きるのを待ってから、自分のすべきことに取りかかります。
こうした考え方は、組織の硬直を生みますよね。だれも自分と意見が異なる人と争いたくないからです。
「Plurality」は、意見の相違を糧に、組織をつくる方法です。自分と異なる意見を持つ人がいたら、そこに橋をかけましょう。意見の不一致から憎しみを生むのではなく、革新と変革のエネルギーとして活用するんです。
世界中を巡って、Pluralityの原理が発揮されている事例を集めました。今回わたしたちが出版した『PLURALITY』は、そうした事例を世界に紹介する本です。
2024年５月20日出版『Plurality: The Future of Collaborative Technology and Democracy 』。サイボウズ式ブックスで日本語翻訳・出版プロジェクトが進行中
日本のPluralityは、アメリカや台湾のPluralityとは異なります。それぞれのコミュニティが未来を定義し、その未来を実現する手段としてPluralityを活かすチャンスがあると思います。
日本に足りないのはPluralityを受け入れるモチベーション
当時、台湾では政府に対する不満がたくさんありました。そこで、わたしたちはSNSやテクノロジーを共創する力として使いました。すると、市民社会がひとつになり、政府の足りない部分を補うためのアイデアやツールを実装するようになったんです。
そうして2018年に台湾で初めて、「総統杯ハッカソン（※）」が開催され、政府関係者と市民社会が交流し、安心して新たなデジタルプロジェクトを進められる環境を持つことができました。
※g0v：台湾で設立された、情報の透明性、オープンな結果、オープンな協働を大切な価値観にしている自律分散型のシビックテックコミュニティ
※総統杯ハッカソン：台湾各地が抱える課題を国民が提議し、政府が提供するオープンデータを活用しながら、公共サービスの質を改善するための解決策を提案するイベント
オードリー・タン。8歳からプログラミングの独学を開始。中学を中退し15歳でプログラマーとして仕事を始め、19歳のときシリコンバレーで起業。米アップルの顧問を経て、台湾の蔡英文政権において入閣。2016年に台湾初のデジタル発展相に就任
みなさんもよくご存知なのが「マスクマップ」でしょう。Pluralityの運動を通じて、この台湾で成功した原理を世界に紹介したいと思っています。
台湾の場合は、Pluralityの原理をもってシビックテックを推し進める能力と、モチベーションの両方を持ち合わせていたので、運動がうまく進んだのではないでしょうか。
アメリカにはモチベーションはありますが、政治の二極化や人口動態の変化により、人々の分断が進み過ぎてしまっています。これでは受け入れる能力が足りないと思います。
日本はPluralityを受け入れる能力はあると思いますが、モチベーションが足りないと感じます。
グレン・ワイル。米マイクロソフトの研究主任を務める経済学者。RadicalxChangeおよびPlural Technology Collaboratory & Plurality Instituteの創設者であり、『WIRED』US版の「次の25年をかたちづくる25人」に選出された。主な研究テーマは次世代政治経済学
それに、多くの日本人は台湾に比べると良くも悪くも民主主義的な環境に慣れすぎていて、危機感が薄いように感じます。
政府に不満があったとしても、官民の垣根を超えて積極的に行動して変えていこうという意欲は相対的に低いのではないでしょうか。
関治之（せき・はるゆき）。「テクノロジーで、地域をより住みやすく」をモットーに活動する、一般社団法人コード・フォー・ジャパン（Code for Japan）の設立者。日本におけるシビックテックを推進し、オープンソースのGIS（地理情報システム）を専門とするGeorepublic Japanを代表社員CEOとして率いる
もともとわたしがオープンソース分野でシビックテックに関わり始めたきっかけは、2011年の東日本大震災です。
関さんが開発に携わった sinsai.info。東日本大震災（東北地方太平洋沖地震）の災害情報をまとめたウェブサイトで、「被災地」「交通機関」「安否確認・消息」など19種類のカテゴリーが用意されており、地図上には公開されたレポートの数がエリアごとに数字で表示される
でも、活動を通してエンジニアとしてただ起きている課題にテクノロジーを適用するだけでは、社会の根本的な部分の解決につながらないことに気づきました。対処療法的なことはできても、人のマインドを変えられないというか。
テクノロジーを適用するだけでは、行政や自治体の人々の社会を変えるモチベーションを上げるには不十分だと気づいたんです。
Pluralityの概念を広め、より多くの人を巻き込むためには、そのメリットをもっと言語化して届けることが求められているのではと思います。
Code for Japanのビジョンは「ともに考え、ともにつくる社会」です。Pluralityやシビックテックが「エンジニアによるエンジニアのための活動ではない」とはっきり伝えることが大事です。だれもが参加できる、みんなのための活動ですから。
そのお話も、のちほど進めていきたいと思います。
AGIが人間の仕事をすべて肩代わりする未来を信じていない
こうした現象が起きる理由は、社会の仕組みではなく、考え方にあります。人間の頭脳には限界があり、地球規模の複雑性を理解することはできません。そのため、人々は同じ考えを持つ人たちと団結し、それ以外の人たちを否定し、境界線を引くのです。
でも、Pluralityは違う道を示します。わたしたちは、人々が世界の複雑さを受け入れることで、実際の世界が心地よく感じられるようにサポートします。
この基本的な考え方は新しいものではありません。何世紀も前からある、道教や禅宗の中心的な考えですし、西洋哲学にも見られます。これを現代風に言い換えたのがPluralityなんです。
たとえば、わたしたちはAGI（汎用人工知能）が人間の仕事をすべて肩代わりして、ベーシックインカムで生活するような未来を信じていません。
また、Web3とインターネットが地球上のあらゆる社会を分散化して、極端な思想を持つ活動家たちののユートピアを生み出すとも考えていません。
AGIやWeb3の未来ビジョンは、論理的には実現しそうにも思えます。しかし、Pluralityはもっと保守的に「すでにうまく機能している考え方や生き方を大切にする」のです。
現代の世界はあまりにも複雑で、一人の人が未来を予測することはできません。だからこそ、未来を予測するのではなく、テクノロジーによってさまざまな考え方や多様な生き方を結びつけるフレームワークとして「Plurality」を考え出したのです。
年配の方の旗振りを自動化しても、コミュニティのためにはならない
活動に参加してもらうには、どんな風に語りかけるのがよいでしょうか？
実は、新しいテクノロジーから一番遠くにいる人こそ、最も多くの恩恵を受けることができるんです。たとえば、衛星技術、太陽光発電システム、5G技術などは、地方で導入されれば、大きな意味を持ちます。
都市部で遠隔医療や遠隔手術をおこなっても、節約できる時間は数分かもしれません。でも地方の高齢患者にとっては、生死を分けるほど重要な意味を持つ技術になることがあります。
多くの地方では、過疎化が進んで伝統や趣味を守れなくなっていますよね。若者はすでにオンラインで共通の関心を持つグループとつながっていますが、文化的なアイデンティティを守るためには、年配の人たちも巻き込む必要があります。
テクノロジーは、人々が物理的な境界を越えて集まり、新しい活気あるコミュニティをつくるチャンスを与えてくれます。
たとえば、交差点で旗振りをしている年配の方とか、地域にはいますよね。彼らは子どもたちが安全に道路を横断できるように安全指導をしているわけですが、この人にとっては子どもたちの笑顔が生きがいかもしれません。この人の仕事を自動化しても、コミュニティのためにはなりません。
わたしたちは、対話や社会参加、ケアのような手触り感のあることに人間が時間を使えるように、書類手続きのような部分の自動化に力を入れるべきなんです。
自分の生き方に目的を見出しているのなら、それを邪魔してはいけないですよね。
わたしたちはPluralityを活用して社会全体の利益に貢献し、人々の役に立ちたいと思っていますが、それだけで終わりではありません。
助けられた人が、助ける側になれるようにサポートするべきなんです。ボランティア活動のような機会をつくって、コミュニティに恩返しができるようにしなければいけません。
Pluralityがあれば企業の生産性は上がり、社会的目的に紐づいた経済活動ができる
つづいて、企業とPluralityの関係については、どう考えていますか？
公共のものは公共部門に、私的なものは民間部門に属すると決めつけてしまうと、ソーシャル・アントレプレナーシップ（社会起業）はうまくいきません。なぜなら、両者の間にコミュニケーションの問題が生じるからです。
すべての民間企業が、最初から強い社会的目的を持っているわけではありませんが、Pluralityがあれば、その過程で社会的目的を見つけることができます。
特に地域に根ざした企業の経営者などは、持続可能な取り組みに投資して社会に価値をもたらす責任を自覚している方が多いと感じます。Pluralityは、そういった経営者のためのロードマップなんだと思います。
このように、Pluralityの原理に沿った製品を販売して、企業が利益を生み出す方法はいくらでもあるんです。例えば、提供するサービスから何％かを差し引くといったものから、クアドラティック・ファンディング（※）のような複雑な仕組みまで、さまざまな手段があります。
Pluralityを広めるための、経済的に実行可能な方法を見つけることはできますし、それは運動の正当性を高めるためにも大切です。
※クアドラティック・ファンディング：公共財に対して、公正で包括的な資金提供を促進することを目的とした民主的なクラウドファンディングのしくみ。個々の寄付の金額だけでなく、個々のプロジェクトへの寄付者の数も考慮してマッチング資金を配分する
実際、わたしたちが政府の事例をたくさん取り上げているのも、どれだけ官僚的な企業であっても、おそらく政府ほどは官僚的ではないはずだからです。
市民運動から利益を得て、よりよい成果を実現できるようになれば、わたしたちも企業が市民や公共とつながりを持ち続けるべき理由を説明しやすくなります。
わたしは経済学者なので、この本はビジネス書でもあります。企業向けには、ビジネス書としてアピールしたいですね。
よりよい社会を実現するために、大勢の参加が必要
今回の書籍は、いくつかの独立した章やセクションで構成しているので、読者の関心やニーズに合わせて好きな部分から読むことができます。
ビジネス書としても、政策書としても、技術論文としても、さまざまな顔を持つ本に仕上がっています。
昔、スタートアップの経営をしていたんですが、スタートアップの世界だと、問題とソリューションが適合さえすれば、資金調達して製品をつくるチャンスはたくさんあります。
でもシビックテックだとそれに相当する仕組みがありません。わたしがいっしょに働いている人の多くはボランティアで、プロジェクトを始める意欲はあっても、それを続けるためのリソースが不足しています。
将来的には、10年間にわたって公共の利益に貢献するシビックテックプロジェクトを支援するために、100億円相当の資金を持つ財団を設立したいと思っています。そのために投資や官民の協力を通じて資金を集めることを目指しています。
さまざまな人々を巻き込めるのは、テクノロジーが誰でも使えるようになったことと、kintoneのようなノーコード・ツールの普及のおかげです。最近ではシビックテックの革新に取り組むのに、プログラミング言語を理解する必要はなくなっています。必要なのは想像力だけなんです。
エンジニアリングスキルを持つ人々の課題は、できるだけ多くの人々に運動に参加してもらうことです。シビックテックが成功するためには、その影響を受ける人がいっしょにアイデアを出しあい、積極的に参加することが欠かせないんです。
Pluralityの文化的な部分には、コミュニティごとに独自性があります。だからこそ、テクノロジーやエンジニアリングの世界だけでなく、社会全体に活動を広げていくことがとても大事なんです。
シビックテックを活かして教育制度を変革すれば、若者にリーチできますし、過疎地域を活性化する取り組みを実施すれば、高齢者にメリットを示すことができます。
また、シビックテックの哲学を企業に広めることも重要だと思います。そのためには、哲学を企業が理解しやすい活動に落とし込む必要があります。少子化や気候変動など、企業がインパクトを残せそうな具体的な領域を提案していくこともできますね。
たとえばマイクロソフトではAI変革が最優先のミッションですが、持続可能性、DEI(多様性, 公平性, 包括性)、プライバシー、サイバーセキュリティ、レジリエンス（回復力）も同様に重要です。
Pluralityは概念的なアプローチですが、それぞれの企業でどう適用するとよいのか？ この部分はまだまだ取り組むべき課題でもあります。サイボウズのような企業は、こうした取り組みをリードしていくのに最適な立ち位置にいると思います。
世界中で、シビックテック・コミュニティの枠を超えてPluralityの運動を拡大するおもしろい取り組みが展開されています。
わたしたちは本やウェブサイト、Discord、Code for Japanのような組織など、参加できる方法をたくさん用意しています。この記事を読んで、Pluralityに興味を持った方がいたら、ぜひわたしたちの活動に参加してほしいですね。
企画・編集：神保麻希（サイボウズ）／取材・執筆：Alex Steullet／翻訳：ファーガソン麻里絵
【AIエンジニア安野貴博×サイボウズ青野慶久】テクノロジーとわたしたちの「距離感」が変われば、誰も取り残されない社会がつくれるかもしれない
仕事を奪うのはAIではなく、「人工知能の使い方を決める人間」だったんですAIの発達による自動化や効率化に代表される、とどまることのないテクノロジーの進化によって、世界は大きく変わろうとしています。
その変容を肌で感じてはいるものの「会社で新たに導入されたデジタルツールを使いこなせず、業務に活用できていない」「ITの知識に疎く、わからないことを人任せにしてしまう」という人も少なくないはずです。急速に進化し続けるテクノロジーに対して、わたしたちはどんな距離感で接すればいいのでしょうか。
そのヒントを探るべく今回お話をうかがったのは、AIエンジニア・起業家・SF作家として活躍している安野貴博さん。2024年の東京都知事選に「テクノロジーの力で誰も取り残さない東京をつくる」というビジョンを掲げて出馬した人物です。
わたしたちの未来はテクノロジーの力で、どのように変わっていくのか。また、その未来では、どんなスタンスでテクノロジーとかかわることが求められるか。わたしたちとテクノロジーの理想的な「距離感」について、サイボウズ代表の青野慶久が安野さんに聞きました。
日本のデジタル化を進めるには、テクノロジーと人間の歩み寄りが必要
安野貴博（あんの・たかひろ）。合同会社機械経営 代表。AIエンジニア、起業家、SF作家。東京大学工学部、松尾研究室出身。ボストン・コンサルティング・グループを経て、AIスタートアップ企業を2社創業。デジタルを通じた社会システム変革に携わる。日本SF作家クラブ会員。著書に『サーキット・スイッチャー』『松岡まどか、起業します──AIスタートアップ戦記』（いずれも早川書房）
もともとはパッケージソフトでの販売で、「会社のパソコンにインストールすれば、すぐ情報共有できますよ」と敷居を相当下げたつもりでしたが、なかなか広がらなくて。
あと、kintoneが広がったもうひとつの理由は、少子化だと思っているんですよ。
聞くと、人手不足で本当に困っているようで……。テクノロジーを導入しないと、若手の人は募集に来てくれないし、効率化して膨大な仕事量を処理していけない。「どうデジタル化を進めればいいんだ、教えてくれよ」という感じなんですね。
テクノロジーと人間がおたがいに歩み寄ることで、デジタル化が進んでいくのだと思います。
オープンな場で議論することで、より良い意思決定ができる
そのためにGitHub（オープンソース開発でよく使われる、ソフトウェア開発のプラットフォーム）を使っていたのが最高に痛快で。
オープンな場所で、誰でも政策の議論に参加できる仕組みを日本中に広めていきたいですよね。
青野慶久 （あおの よしひさ）。サイボウズ代表取締役社長。大阪大学工学部情報システム工学科卒業後、松下電工（現 パナソニック）を経て、1997年サイボウズを設立。2005年に現職に就任し、現在はチームワーク総研所長も兼任している。著書に『チームのことだけ、考えた。』（ダイヤモンド社）、『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』（PHP研究所）など
議員だけが発言できるのではなく、市民から広く意見を集めて、より良いアイデアを取り入れていくこと。意思決定の際にも、あとからその過程を全部追えるようになっていること。
これらはソフトウェアエンジニアが日々やっていることで、GitHubという敷居の高いツールをそのまま使うべきかどうかはさておき、そうした仕組みを政治にもインストールしていきたい気持ちはあります。
それらの仕組みを活用することで、より精度の高い意思決定ができますし、そこで決まった施策についても全社員が納得感をもってかかわることができるようになります。
「デジタル民主主義」によるイノベーションは日本から始まるかもしれない
※デジタル時代の新しい民主主義。分散したコミュニティが平和的に共存してコラボレーションを強化していくことが期待されている
オードリーさんに相談したのは、以前からシンパシーを抱いていたからです。グレン・ワイルさん（アメリカの経済学者で、マイクロソフトのエコノミスト）と提唱されている「Plurality（※）」の概念や、台湾でのデジタル政策などを以前から調べていたんですよね。
オードリーさんからは現場での知見をたくさんいただき、都知事選でも役立てることができました。
※「多元性」「多様性」を意味する言葉。多様な視点や考え方を認め、テクノロジーと民主主義の共存を目指す概念
ちなみに、グレン・ワイルさんは「デジタル民主主義のイノベーションは日本から生まれる可能性が高い」とおっしゃっていました。
他国と比べると、日本はAIに対して親和的で、経済格差や地域間格差などの社会的分断がまだ進んでいないからです。
テクノロジーによって、マニフェストをアップデートする期間がつくれる
でも、安野さんはGitHubや「AIあんの」などで、たくさんの人の意見を集めて、マニフェストをアップデートしていましたよね。その取り組みを見て、ほかの候補者の方とのマインドセットの差をすごく感じました。
テクノロジーを使って有権者の意見を聞くために、AIを活用したAI Tuber「AIあんの」をYouTube上で公開。コメント欄に質問や要望を入力すると、安野さんの公約などを学習したAIが回答してくれる。どのくらいの人がどんなトピックの意見を言っているのか、AIを介して多くの意見や情報を集約する「ブロードリスニング」の技術で可視化。質問や批判を見ながら、マニフェストをアップデートした
ビラやポスターに印刷したマニフェストだと変更が効かず、一度出した主張を訂正することが難しくなります。一方、わたしの場合はGitHubで変更提案を取り込んだ瞬間、マニフェストが更新される仕組みにしたんです。
加えて、「AIあんの」にもアップデートした主張を覚えさせたりと、マニフェストが変わることを前提に情報伝達の仕方を設計していました。
むしろ、マニフェストをアップデートできるようにしたほうが建設的な議論ができて、選挙期間を「都民が東京の未来を考える時間」にすることもできます。
そんなふうにさまざまなフォーマットを用意することで、“誰も取りこぼさない”ように工夫を重ねました。
「幸福にする」はできなくても、「不幸にさせない」はできるかもしれない
世の中にはいろいろな人がいますが、そんな多様な社会で「誰も取り残さない」という言葉を使うのはかなり勇気が必要だったんじゃないかな、と。
もちろん何か政策を出すたびに、「それって誰かを取り残しているんじゃないか」と指摘されて、考えざるを得えないわけですけど。
ただ、このビジョンを掲げていないと、誰かを取り残している現実から目をそらしたまま、どんどん先に進んでいっちゃうと思うんです。
大事なのは、テクノロジーが進歩することで、ボトム層にいる人たちの生活もよりよくなっていくことで。
オープンに議論をする仕組みを生かすため、自分の意見を言う「自立心」を醸成する
ただ、発言するマインドを醸成するには、意見を出してくれた人に感謝し、その意見をテーブルに乗せて議論する姿勢も大切です。その様子を見た人たちが、「思ったことを言ってもいいんだ」と思えるようになるので。
だから、安野さんがさまざまな人の意見を受け入れて、マニフェストを変える姿勢を見せたことは素晴らしくて。それは意見を言った人にとって、ものすごい成功体験だったと思うんですよ。
「自分も政治に参加できるんだ」という意識が広がれば、意見を集めるためのテクノロジーと相まって、社会に大きな変化が生まれると思います。
人間に歩み寄るテクノロジーに、次は人間のほうから歩み寄る
とくにChatGPTの最新モデル（GPT-4o）が登場し、チャットボットが人間と自然に対話できるようになったことは、とても大きな変化だと思います。というのも、ITが苦手な人でも、会話を通じてあらゆるテクノロジーを簡単に使えるようになるので。
これからのChatGPTは、人間が具体的な指示を出さずとも、「それってどういうことですか？」と会話しながら、利用者の思いを汲む形へと成長をしていくはずです。
これまでかき消されていたような声も新しいテクノロジーがキャッチして、世の中にフィードバックしていける未来が訪れるので。
企画：小野寺真央（サイボウズ） 執筆：流石香織 撮影：栃久保誠 編集：野阪拓海（ノオト）
対立する意見を糧に、デジタル技術で世界の分断をつむぎなおす。新概念「Plurality」を解く──オードリー・タン×グレン・ワイル×Code for Japan関治之2024年6月16日、女優の東ちづるさんが理事長を務める⼀般社団法⼈Get in touchが制作した映画『まつりのあとのあとのまつり～まぜこぜ一座殺人事件～』が先行公開されました。
本映画には、さまざまなマイノリティによるパフォーマー集団「まぜこせ一座（いちざ）」のメンバーが出演。彼らが直面する「なぜ、わたしたちの生きづらさは変わらないのか？」という課題を、視聴者に自分ごと化してもらう試みをもった作品です。
実は本映画の撮影場所となったのは、サイボウズの東京オフィスの一角。「チームワークあふれる社会」を目指すサイボウズが、Get in touchの「まぜこぜの社会」という理想に共感し、撮影場所が決まりました。
今回は本映画に寄せて、脚本を担当したドラァグ・クイーンのエスムラルダさんにお話を伺いました。会社や組織の中で、誰⼀⼈排除せず多様な個性を活かし合える「まぜこぜのチーム」は、どうすれば実現できるのでしょうか？
一人ひとりが「世の中にはいろいろな人がいる」ときちんと理解することが第一歩
サスペンスやコメディ要素をふんだんに盛り込みながらも、一貫して社会派としてのメッセージも強く感じられ、いい意味で視聴後に「モヤモヤ感」が残る作品でした。
エスムラルダ。1972年生まれ。大学在学中の1994年よりドラァグ・クイーンとしての活動を始め、各種イベント、メディア、講演会などに出演。2018年にはドラァグ・クイーンのユニット「八方不美人」のメンバーとして歌手デビュー。一方で大手印刷会社を経て、フリーのライター、編集者、脚本家に転身。舞台・ドラマの脚本や東宝ミュージカル『プリシラ』の翻訳を手がける。著書に『同性パートナーシップ証明、はじまりました。』（ポット出版、共著）、『話しやすい人になれば人生が変わる』（アルファポリス）などがある
そのとき、東さんがおっしゃったのが、「マイノリティの課題など社会的なメッセージを織り込みながらも、決して押しつけがましくなく、おもしろく見られるコメディサスペンスにしたい」ということでした。
マイノリティをテーマとして扱う作品は、どうしてもヒューマンドラマとかお涙ちょうだい的なものになりがちですが、マイノリティの人たちによるコメディサスペンスというのは新しいしおもしろいと思い、即座にお引き受けしました。
エスムラルダさん自身もいままで「社会からいないことにされている」と感じたことはありましたか？
いろいろな意見がありますが、わたしは、セクシュアルマイノリティが社会に当たり前にいるという認識が広がっていけば、かつてのわたしのように嘘をついたり孤独を感じたりすることなく、ラクに生きられる当事者が増えていくのではないかと思っています。
そのためには、できる人から少しずつカミングアウトしていくことも必要かもしれません。
まずは一人ひとりが、「世の中にはいろいろな人がいる」ときちんと理解し、それぞれが抱えている困りごとなども知っていく。それが第一歩ですよね。
マイノリティの立場で考えることは、未来の自分のためでもある
マイノリティについて考えると、いままで自分が当たり前だと思っていた世界が揺らいでしまうような気がして、あえて目を背けている人もいるかもしれません。
でも、人生にはいつ、どんな変化が訪れるかわかりません。いま健康な人でも、病気になったりけがをしたり年をとったりして、体の自由がきかなくなくなることがあるかもしれないし、自分が、あるいは家族や友だちが、実はセクシュアルマイノリティだったと知ることがあるかもしれない。
そんなとき助けになるのは、社会保障制度やバリアフリー設備であり、世間の理解であり、正しい情報や知識なんですよね。
それから、人々が自分のことに精一杯になっている背景には、「道を外れてはいけない」「自分の身は自分で守らないといけない」という風潮もある気がします。
「世間で『ふつう』『当たり前』『正しい』とされている道から少しでも外れると、大変なことになる」と思い込み、失敗しないように、道を外れないように、いろいろなことを我慢し、必死になっている人は少なくありません。
中には、マイノリティへの配慮や施策などが行われることに対し、「自分たちは頑張っているのに、マイノリティばかりが優遇されている」といった不満を抱く人もいます。
そして、マイノリティに対して厳しい目を向ける人たちの中には、いざ自分自身がマイノリティになると、「自分にはもう価値がない」などと考えてしまう人もいるんですよね。
他人に対してもう少し優しく接することができるようになり、社会全体として、いろんな人に手を差し伸べるゆとりが生まれるような気がしませんか。
卵が先か鶏が先か、みたいな話にはなりますが、一人ひとりが互いを思いやるようになれば、逆に自分たちがいま抱えている焦燥感や不安感は軽くなっていくのではないでしょうか。
多様性の中で、自分なりの答えを探していくことが大事
それでも、自分を大事にしつつ、他者の事情などを思いやる気持ちを忘れないことも重要だと思います。
最近、SNSなどで、自分の尺度とたまたま目に入った情報だけをもとに善悪を判断してしまう人や、「女は～」「男は～」「高齢者は～」「ゲイは～」など、乱暴に属性でくくって攻撃している人をしばしば見かけます。
何事においても簡単に「答え」を出そうとしている人が多い気がするんですよね。それはとても危険なことだし、対立が深まるばかりです。
人生にも社会的課題にも正解はありません。いろいろな人たちの考えや立場を知り、葛藤し試行錯誤を重ねながら、自分なりに「より良い」と思えるものを探していく。それがこの社会で生きるということであり、豊かな人生、豊かな社会につながっていくのではないかと、わたしは思います。
たとえば他者への想像力が欠けた結果、取り返しのつかないトラブルが起きることがあります。最近だと、配慮にかける不適切な発信によってSNSで炎上する企業などもよく見かけますよね。
でも、もしその企業やチームの構成メンバーにいろいろな属性の人がいて、フラットに意見を言い合える環境だったら、きっとどこかで歯止めがかかるのではないかと思うんです。
しかし、どこかのタイミングで組織として大きく道を踏み外したり、後戻りができない状況になってしまったりするリスクもあります。
だからこそ、多様な人たちが集まり、いろんな側面から物事を見て、いいとも悪いとも言いきれないこともしっかり考え、議論していくことが大事なのではないでしょうか。
自分を受け入れることで、他者にも寛容になれた
そのためにも、まずはそれぞれがマイノリティに対する偏見をあらためていく必要がありそうです。
先ほどもお話ししたように、20歳までは自分以外のゲイと会ったことがなかったし、自分も男性が好きなのに、ゲイに対してどこか「自分とは違う人たち」と思っていました。新宿二丁目という街にも、漠然とした「怖さ」を感じ、最初はなかなか足を踏み入れることができませんでした。
ちょっと主語が大きくなりますが、人間って、自分が接したことのないものに対して、どうしても不安を感じやすいんですよね。
彼らのおかげで、「自分と同じように、同性を好きな人はたくさんいるんだ」「同性を好きなのはおかしなことではないんだ」と理解でき、自分自身がゲイであることも受け入れることができました。
自分の中の偏見を解消するためには、やはり「ちゃんと知る」ことが何よりも大事なことですね。それから、自分自身をきちんと受け入れること。
セクシュアリティのことに限りませんが、わたしは「『良い』部分も『悪い』部分も含めて、これが自分なんだ」と自分自身をしっかり受け入れられるようになって、ようやくほかの人たちのさまざまなありようを受け入れられるようになった気がします。
「いろんな人がいるよね」で終わらせず、理解を深めていくために必要なこと
相互理解のために、わたしたちはどうしていくべきなのでしょうか。
わたし自身、ほかのマイノリティの方が声を上げているのを見て、初めて「あ、こんな困りごとがあったんだ」と知ったり考えたりすることが多々あります。
とはいえ、声を上げるのはすごくエネルギーが必要なことなので、カミングアウト同様、まずはできる人がやるしかありません。
声をあげる人が少しずつ増え、「こういう人たちがいる」「こういう困りごとがある」という理解が広がっていけば、いまよりも気軽に話し合いがしやすい環境になっていくのではないでしょうか。
それでも、感情と理性を切り離して考えてみてほしいんです。せっかく組織として成長できる機会なのだから、そこで一歩考えを進めてほしい。
たとえば目安箱のようなものを設置して、匿名で発信できるようにすれば、マイノリティ側も声を上げやすくなるのではないでしょうか。
当然のことながら、マイノリティ側だって間違うことはあります。そのときに、マジョリティ側から「それは賛成できないけど、こうしたらいいんじゃないか」と言えるような関係性になるといいですよね。どちらが上とか下とかではなくて、対等な存在として。
映画『まつりのあとのあとのまつり～まぜこぜ一座殺人事件～』は、2024年秋に上映予定です。
・監督：齊藤雄基
・脚本：エスムラルダ
・プロデューサー：東ちづる
・制作・提供・配給：一般社団法人Get in touch
・上映館一覧：
10月18日〜24日
ヒューマントラストシネマ渋谷（東京）
キネカ大森（東京）
10月25日〜31日
アップリンク京都（京都）
11月11日〜11月17日
テアトル梅田（大阪）
※順次全国公開。
※詳細は後日、サイボウズ式公式Xでお知らせいたします。
企画：野阪拓海（ノオト）＋サイボウズ式編集部／取材・執筆：園田もなか／撮影：小野奈那子／編集：野阪拓海（ノオト）
多様性をアピールするほど、冷める社員。「エイジダイバーシティ」が当事者意識を育むカギ
「自分に似たスタッフ」を求めてしまう管理職の呪いと解呪多様性に配慮しすぎて、なにも言えない。「関わらない」が安全策なのだろうか？「みんな一緒」のお堅い企業から、「多様な個性を重視する」IT企業に転職したコウテイペンギンのエマ。
100ペン100通りだけど、ペンギンたちのチームワークは素晴らしいです。自由すぎる環境に戸惑いつつも、自分はどういう働き方・生き方をしたいのかを問い、よちよちと自立していく日常をお届けします。
最終章では、エマの成長をお見せします。
第5話「それぞれができること」
第6話「よちよちいこう」
おしまい
第2章 エマ、初めての挑戦──よちよちぺんぎん日報
第1章 自由な会社に転職──よちよちぺんぎん日報このたびサイボウズ式では、新シリーズ「大規模組織のつくり方」をスタートします。
チームワークあふれる社会の実現を目指すサイボウズは、規模拡大により「100人100通り」の組織から「1000人1000通り」の組織へ。「10年後の組織を、どうデザインしていくか？」が新たな課題となっています。
これからも”サイボウズらしい”大規模組織を目指していくために、この特集では様々な企業さまに取材してまいります。
記念すべき第1回は、ほけんの窓口グループ株式会社 代表取締役社長・猪俣礼治さんをゲストにお招きしました。現在、3,500名強の社員を抱え、大規模組織としてさまざまな局面を体験してきた同社は、どんな課題をどう乗り越えてきたのでしょうか？
サイボウズ式YouTubeで、対談動画を公開中！
1995年の創業以来、急成長を遂げたほけんの窓口グループは、その過程で一体どのような葛藤があったのか？ サイボウズ株式会社マーケティング本部長の栗山圭太が、同社代表取締役社長・猪俣礼治さんにお話を伺いました。
成長企業が直面する「高揚感」と「陶酔」、次第にトライアンドエラーを怖がってしまう風潮……。ほけんの窓口グループの軌跡をたどっていくと、企業が成長し続けるために必要なことが見えてきました。
お二人の対談記事はこちら
チームワークあふれる社会の実現を目指すサイボウズは、規模拡大により「100人100通り」の組織から「1000人1000通り」の組織へ。「10年後の組織を、どうデザインしていくか？」が新たな課題となっています。
組織デザインが変革していく過程で、現場が組織や経営方針に対する不安を感じないことが理想的ですが、どうすれば実現できるのでしょうか？
記事では「経営と現場が円滑に連携し合うためのヒント」について対談しました。ぜひ、動画とあわせてご覧ください！
「社員の幸せ」と「お客様の幸せ」を両立し、事業の成長を目指す──ほけんの窓口 猪俣礼治×サイボウズ 栗山圭太
企画：神保麻希、深水麻初（サイボウズ） 撮影：谷峰登、砂原洋一 編集：齊藤雄基
]]>チームワークあふれる社会の実現を目指すサイボウズは、規模拡大により「100人100通り」の組織から「1000人1000通り」の組織へ。
「10年後の組織を、どうデザインしていくか？」が新たな課題となっています。
組織デザインが変革していく過程で、現場が組織や経営方針に対する不安を感じないことが理想的ですが、どうすれば実現できるのでしょうか？
そのヒントとなる企業が、ほけんの窓口グループ株式会社です。同社は従来の保険の常識を覆す来店型保険ショップを立ち上げた「第1の創業」から、顧客本位の業務運営を徹底して社内に根付かせてきた「第2の創業」、そして、保険ショップの枠を超え、新たな事業を展開する「第3の創業」に向けて進化を続けています。
今回は同社代表取締役社長の猪俣礼治さんに、サイボウズ株式会社マーケティング本部長の栗山圭太が「経営と現場が円滑に連携し合うためのヒント」を聞きました。
組織拡大で直面する、サイボウズの新たな課題
その1回目のゲストとして、猪俣さんにお話を伺います。どうぞよろしくお願いいたします。
猪俣 礼治（いのまた・れいじ）。大分県出身、56歳。 1988年広島大卒、同年4月伊藤忠商事入社、16年伊藤忠商事金融・保険部門長代行兼保険ビジネス部長、17年4月ほけんの窓口グループ執行役員、同年9月取締役、18年7月取締役副社長。22年4月に3代目として、代表取締役社長に就任
サイボウズでは「100人100通りの働き方」というワークスタイルを目指し、メンバーそれぞれが望む働き方のマッチングを目指してきました。
ただ、社員数300人くらいであれば何とかなったものの、500人を超えたあたりからきつくなり始めて……。1000人を超えた現在では、「1000人1000通りの働き方」を実現するのが厳しくなってきたんです。
栗山 圭太（くりやま・けいた）。執行役員事業戦略室長 兼 マーケティング本部長。2003年、新卒で入った証券会社を辞め、第二新卒としてサイボウズに入社。公共営業、大阪営業所の立ち上げなどを経て、「サイボウズ Office」「kintone」のプロダクトマネージャーを経験。その後自身の強い希望で営業に戻り、ここ数年はアジアの拡販にも注力。アジア10カ国を訪問し、パートナー企業とのリレーションシップを図っている
事業を成長させながら、社員のニーズにも応える難しさ
「事業の成長」と「個人の幸福」の両立をどんなふうに考えていますか？
たしかに、お客さま満足があって事業収益が成り立ちますが、お客さま満足をつくるのは社員です。だからこそ、「ES（社員満足度）なくして、CS（顧客満足度）なし。CSなくして、会社の成長はなし」だと僕は捉えていて。
じゃあ、「社員の幸せとは何か？」というと、単に給料をもらうことだけじゃなく、仕事の楽しさ、やりがいを感じることも大事でしょう。
だから、そうならないように「どうすれば、仕事のワクワク感を生み出せるのか？」を日々、考えています。
長期的な視点で見れば、お客さまの人生のお役に立ち、社会課題の解決や社会貢献ができる仕事です。
そういった意義や使命感を社員が持てるようにインナーブランディングを進めることで、社員のワクワク感を生み出せればと考えています。
「高揚」から「陶酔」につながる前に、新しい一歩を踏み出す
ただ、その気持ちが高まりすぎると、いつの間にか「われわれはすごいことをやっている」と陶酔した状態に変わってしまう。そうなると、あまりよろしくないな、と。
コロナ禍になる前まで、ほけんの窓口の社内にも陶酔感が漂っていました。成功を積み重ねてきたからこそ、これまでとは違うことをしてエラーしないように、新しいチャレンジを受け入れづらい雰囲気があった。
そんな状態に危機感を覚えつつ、コロナ禍に突入してしまったんですね。
ところが、「われわれはこのままでいいんだ」と新しいチャレンジを恐れる社員が多く、スピード感のある新しい対応ができない状態になっていました。
そうなったのは会社のせいです。だからこそ、僕は自責の念を持ち、自ら真っ先に考え、行動し、活動量を増やすように心がけています。そのうえで、社員にも「トライアンドエラー、チャレンジ、進化をしよう」としつこく言っています。
人が増えても理念で目線を合わせ、お客さま本位の企業文化をつくる
ほけんの窓口も急成長された際、何かしらの課題はありましたか？
ただ、いろんな人から聞いた話によると、会社が急成長したことで社員は高揚感から陶酔につながり、「お客さまのためにと言いつつ、自分たち本位で物事を捉えていないだろうか」となったようです。
そこで2013年、2代目社長の窪田泰彦さんが就任された際、グループ全社で目線を合わせるために、「お客さまにとって『最優の会社』」という企業理念を制定しました。
この理念を掲げた上で、2014年頃からは理念に共感してくれる新卒の方や、保険業界が未経験の中途入社の方を積極的に採用しはじめたんです。
未経験者の方々を採用し始めたのは、「保険営業は保険商品を販売するものだ」という固定概念がないので、「お客さま本位」のマインドを育成しやすいと考えたためです。
結果、そういう人々が集まったことで、「われわれの仕事の本質であり使命は、お客さまに寄り添い、お悩みを解決することだ」と再認識できたのだと思います。
たとえば「正義」という言葉は人によって解釈が異なるので、「嘘をつかない（＝公明正大）」に言い換えるとか。全員が共通の認識を持てる言葉を使うのは大切ですよね。
この理念があることによって、考え方も行動もバラバラになりがちな社員のみなさんを、同じ方向へと思い切り引っ張っていけるようになりました。
現場の目標が「お客さまの幸せ」につながる組織デザインを
大事なのは、利益を何にどう使っていくか。それは、お客さまのためにサービスを進化させることであり、そのために社員のみなさんの給料を上げたり、株主に還元したりしていくこと。
その流れを循環させていくには、集客して利益をしっかりつくっていくのも欠かせません。
もちろん、そういうことを伝えると、「猪俣さんは数字ばかり見ている」というふうに言われてしまうことも多い。ただ、僕が本当に目指しているのは、サービスを進化させ、お客さまにさらに寄り添ったサービスを形づくっていくこと。
そういった僕の言葉の本質を理解して考え、行動し、お客さまの満足や感謝を得ている店舗は増えています。するとチームが明るくなって、店の勢いが増すんです。
来店型ショップであるわれわれは、いろいろな部署があって、サイロ化しやすいんですよね。そうならないために、しっかりと部署や社員同士がつながる組織づくりをしていかないといけません。
そのためには、部署や店舗、一人ひとりの社員が持つ目標が、最終的に何につながっているのかという部分をうまく設計することが大事です。
そうして「つながる」経営を続けていくなかで、「社員の幸せ」と「お客さまの幸せ」の両輪で、事業を成長させていければと考えています。
企画：神保麻希 執筆：流石香織 撮影：栃久保誠 編集：野阪拓海（ノオト）
サイボウズ式YouTubeで2人の対談動画を公開中です！
社長の引き継ぎ、どうする？「最強の青野を倒す人材」求む──三浦工業 宮内 大介×サイボウズ 青野 慶久
フラットな組織を守り抜くために「トップダウンをあきらめ、自分が間違っている可能性を受け入れた」昭和8年に創業した高円寺の老舗銭湯「小杉湯」。変わらず“街の銭湯”でいるために、変わり続ける。そんな思いで、2024年4月、東急プラザ原宿「ハラカド」に2店舗目となる「小杉湯原宿」を開業しました。そこでは企業の垣根を超えたコラボレーションが実施されています。
小杉湯のぶれない思いに共感する人々が集まり、協働することで新しい価値が生まれ、互いが長期的に活動を続ける仕組みができていく。その姿は、サイボウズが重視する「多様な個性を活かしたチームワーク」と重なります。
100年後も街の銭湯としてあり続けるために、他社と協働しながら、理想と利益の両立をどう実現しているのだろう？
そんな問いを携えて、サイボウズ式編集長・神保麻希が「小杉湯原宿」の番頭・関根江里子さんを訪ねました。
人を選ばず受けいれて、誰にも閉じない“街の銭湯”
関根江里子（せきね・えりこ）。株式会社小杉湯 副社長 / 小杉湯原宿責任者。1995年生まれ。上海生まれ東京育ち。2020年にペイミーに入社し、同年末には取締役COOに就任。2022年に銭湯経営を目指し独立し、同年、小杉湯2号店目である「小杉湯原宿」のプロジェクトにジョインしたことを機に、株式会社小杉湯に入社。翌年より現職を務める。
小杉湯原宿では、銭湯を中心とする街をイメージした「チカイチ」というスペースを展開。このスペースでは、企業とコラボしたビールスタンドやランニングステーションなど、ブランドの芯にある「思い」に触れることができる。
目先の利益ではなく、100年後の文化を見つめる
小杉湯原宿は「100年続く“街の銭湯”をつくる」ことを本気で目指しているので、あらゆる判断基準が目先の利益にはないんです。
前職時代は「1か月先をどう乗り越えるか？」という超短期視点でしたが、いまは常に「10年後も続けるために、いまどうするか？」という長期視点で物事を考えています。
開業時、イベント時に街の銭湯が大混雑して「3時間待ち」のアミューズメントパークになってしまったら、お客さんもスタッフも疲弊してしまう。
私たちが大切にしたいのは、街の銭湯として、みなさんの日常にそっと寄り添うこと。街の人たちに平日も含む週1回のペースで通ってもらいたいんです。
混んでいる銭湯に通いたいとは思いませんよね？ 2回目も3回目も来てもらいたいから、混雑を避ける運営を続けています。
「小杉湯原宿」の銭湯文化をつくっていくスタートラインに立てるのは、いまから5年後だと思っています。
「思い」をベースに築く、長期的なパートナーシップ
一見、突拍子もない決断をして驚かれるんですが、「ハラカド」を運営する東急不動産さんには、何年もかけてやっと「小杉湯さんならそうするよね」と理解してもらえるようになりました。デベロッパーとテナントという関係性ではなく、もはや運命共同体ですね。
花王さんって1882年の創業以来、石鹸をつくることから始めて日本の公衆衛生を支えてきた企業なんですね。清潔な日本の公衆衛生の文化は銭湯と花王が支えてきたと言っても過言ではない。だからどうしても花王さんとやりたかった。花王さんじゃなきゃだめだった。
どの企業さんも1社ずつ、私たちの熱い「思い」を伝えてパートナーになってもらいました。小杉湯の営業に上から順に当たっていくようなアタックリストはないんです（笑）。コラボできれば誰でもいいわけではないので。
10年後、20年後も変わらずお付き合いできる企業さんと手を組んでワンチームになる。私たちが思い全開なので、パートナー企業の担当者さんたちも思いを持って動いてくれるんです。
「理想」を出発点に、「経済性」も置き去りにしない
私たちは、文化をつくることは、長期的に見て、経済が大きく回ると確信しています。「理想と利益」、「文化と経済」を天秤にかけてはいないんです。100年続く“街の銭湯”をつくるという理想を追い求めて実現できれば、経済性はちゃんとついてくると考えています。
パートナー企業さんにも、直近でテレビに何本出たかではなく、一緒に生涯商品を使い続けてくれるファンを増やしたいと伝えています。
同じ理想をもつ人たちが、長く働ける組織づくりを
だからコアなメンバーを採用するときにいちばん見ているのは、小杉湯の理想とその人の理想が一致するか。社会にとっていいことをしたい“公益フェチ”であるかどうか、ですね。理想が一致していれば、あとは人を軸にやり方を考えていけばいいと思っています。
お風呂に浸かったときのお客さんの目線に合わせる。そのやさしさのラインを共有できていれば、耳が聴こえない人には手紙を添えるとか、文字が見えにくい人のためにルーペを置くとか、やさしい場づくりが自発的に行われるんですよね。
組織の拡大は目指していないので、正社員が20人以上になることはないと思うんですが。変わらない場所で、ともに考えて変わり続けていけたらいいなと。
すべてはその日々の営みでしかなくて。365日続けて、5年、10年積み重ねた先に「小杉湯原宿」にしかない文化が生まれる。そう信じて、私たちは今日もここで湯を沸かします。
企画・取材：神保麻希／執筆：徳瑠里香／撮影：もろんのん
高円寺・小杉湯にて、サイボウズ式 特別展示
「ワークお湯バランス」を実施中です。7/31（水）まで！
サイボウズ式のオリジナルTシャツや書籍の販売、人気のコラム記事や漫画など、おすすめコンテンツを紹介しています。ぜひお越しください！
「合理性よりワクワクを選ぶ」。無理はしないけど利益は出す、すこやかな事業のつくり方──マール・コウサカ×木村祥一郎
従業員が苦しむ会社はつぶれても仕方ない。腹をくくって「わがまま」を受け入れたら、前に進めた──武藤北斗×青野慶久
「人を大切にする経営」は理想論か？ コロナの危機にも曲げない、クルミドコーヒーの「結果を手放す」経営哲学社会は複雑で、常に変化していくもの。その課題解決は容易なものばかりではありません。
岡山市北長瀬にある街づくり会社「北長瀬エリアマネジメント」の石原達也さん、新宅宝さんは、コロナ禍で表面化したフードバンクの課題を「仕組み」で解決しました。
そこにあったのは、「熱量」でも「仕事だから」でもない、個人的な「なんとかしなきゃ」という想いでした。
1つは、具体的な事業としての北長瀬駅前にある複合商業施設「ブランチ岡山北長瀬」内でのコワーキング運営や賑わいづくりと隣接する「北長瀬未来ふれあい総合公園」の指定管理です。公園の畑で野菜をつくったり、イベントを企画したりしています。
もう1つは、北長瀬地域のエリアマネジメント、つまり「街づくり」ですね。
石原達也（いしはら・たつや）。1977年岡山市生まれ。2015年に「みんなの集落研究所」を設立し地域コミュニティの課題解決支援を開始。2018年に「PS瀬戸内株式会社」を起業、社会的インパクト投資（SIB）を推進。2018年の西日本豪雨では災害支援にも取り組む。2019年に北長瀬エリアマネジメントを起業。2024年に同社代表を新宅さんに交代。持続可能な地域課題解決のビジネスモデルを構築し、多岐にわたる事業を展開。2024年これまでの経験を活かし課題解決の「仕組み」づくりに特化した合同会社「遠足計画」を島根県雲南市で起業
それらの方々の暮らしにとって、「この場が、どういう意味を持つのか」が大切だと思っています。ホッとできる、暮らしの充実につながる、困った時にも支えてくれるウェルビーイングな場所になればいいな、と。
コロナ禍で聞こえてきた、地域の「困った」
一方、コロナ禍の影響で地域の方々からさまざまな「困った」が聞こえてきました。
そこで、「われわれにできることないか？」と、さまざまな取り組みをはじめました。その中の1つが公共冷蔵庫「北長瀬コミュニティフリッジ」です。
北長瀬コミュニティフリッジは、ブランチ岡山北長瀬内に設置した公共冷蔵庫。食料品・日用品の支援を必要とされる方が、24時間取りに行くことができる
時間や人目を気にせず、24時間食料品・日用品を取りに行ける
「それならば、フードバンクを無人でできる方法はないか？」ということになったんです。
海外に、鍵を開放した小屋の中に食べ物を置いておいて、必要な人が誰でも持っていくことができる「コミュニティフリッジ」という取り組みがあります。
ただ、それをそのまま日本でやっては「犯罪に使われるんじゃないか？」といったリスクがあります。というより、そもそも商業施設側から、OKが出そうにありません。
そこで具体的なシステムについて以前から知り合いだった、kintoneエバンジェリストの細谷さんに相談しました。細谷さんはサイボウズのkintoneを使って、NPOなどの業務改善を支援されている方です。
そこで、具体的にできそうだと確信をもち、そして、実現できたのがコミュニティフリッジなんです。
取り組みは「タイミングが大切」
新宅宝（しんたく・たから）。1988年倉敷市生まれ。2019年一般社団法人北長瀬エリアマネジメント専務理事として就任。2024年に石原さんから代表理事を交代。2021年デザインや映像制作のYOTTA株式会社を立ち上げ複業として活動。また神社でパクチーを祀る神社のイベント「岡山パクチー奉納祭」などを企画し他域の賑わいづくりにも参画
コロナ禍があったから、これだけ助け合いの文化が生まれたし、寄付者さんも利用者さんも増えたんじゃないかと思います。
ただ、僕らの中でそれが、やらない理由にはならなかった。「それはクリアしていけばいいよね」って感じが強かったかもしれないですね。
動機はシンプル。個人の「なんとかしたい」
電子ロックとタブレットの操作で、食料品・日用品の受け取りが可能。「寄付者リスト」「利用者リスト」「在庫」の情報管理はkintoneで行なっている
叶えたいのは単純に、安心・安全な地域であり、住みやすいって思ってもらうこと。
コロナ禍のときは「困っている人がいる」という明確な状況がありました。それを「どうにかしたいな」と。「できることがあるなら、ちょっとずつでもしたいな」と思いましたよね。
「お中元やお歳暮でもらったものがあるから」といって持ってきてくださる方もおられれば、ニュースで大変な子どもがいることを知って「ここに持ってくればいいんだ」とお菓子を買ってきた人もいます。
そういう人がたくさんいて、何かあったときには、おたがいに無理なく支え合う。そういう街って素敵というか、いいじゃないですか。いい人がたくさんいるわけですから。
岡山市北長瀬駅前にある複合商業施設「ブランチ」。公園内では地域住民の笑顔があふれる
自分たちがやるからには、事業としてプラスにはならないけれど、大きなマイナスにはならない。そうしないと、続けることが難しくなってしまう。
そこで、「このシステムは〇〇でやって、この部分は〇〇の人にやってもらえばコストはかからないよね」といったアイデアを最初に考える。そして「これなら行けるんじゃないか？」となったらはじめる感じですね。
完璧を求めず、できることからスタート
でも、どんな取り組みも最初から完璧な形にはならないじゃないですか。80点以上のものをつくるためには、準備にすごく時間がかかります。
そこは、いい意味で割り切るというか。細かなことはあまり気にせずやってみることが大事かなぁと。
あとは、自分たちで全部やらないことも大切だと思います。kintoneの仕組みもそうですし、冷凍庫や冷蔵庫もそうです。メディアに出たことによって、冷蔵庫はメーカーさんが、棚はリサイクルショップの社長さんが「寄付するよ」といってくれました。
「何かをやりたい」とき、何からはじめるか
ですが、何からはじめたらいいのか分からない方もいらっしゃるんじゃないかと思っていて。
まず一歩踏み出したり、協力者を増やしたりするために何をすればいいんでしょう？
でも、岡山に全然知り合いがいなかったので、まずは「知り合いを増やそう」「岡山のことを知ろう」と思って、手当たり次第に挑みました。イベントに参加したり、お手伝いしたり。
そういう吸収力や行動力が、思っていることを形にしていくポイントでしょうね。
仕組みで社会が「ちょっと幸せ」に
たとえば災害支援。水害や地震など、大きな災害があったとき、サイボウズのkintoneを使って、被害状況などの情報を共有する仕組みを提供しています。
このように、ツールによって社会課題が解決できることもあるんじゃないかなと思っていて。
なぜ、専門家たちが被災地に入った「ICT支援」がすべて失敗したのか？ 災害現場のDXで欠かせなかったこと北長瀬式のコミュニティフリッジは、われわれが志したところまではできました。これからは、現在の仕組みを横展開して、もっといろんなことに広げられればいいなと思っています。
コミュニティフリッジの仕組みは全国14地域に広がっている。2024年度中に、4地域ほど増える予定
こういう、みんながちょっと幸せになる文化は、仕組みが実装されると実現するわけですよね。支え合い、助け合いが、肩肘張らず自然にできるといいなと思います。
少しずつでも形にすると人生面白い
自分でやってみると色々なことが見えてくるので改善点は修正します。また、他人からのアドバイスを聞いてさらに修正します。
「やってみた」という経験値を増やしていくことは、これからのチャレンジの仕上がり具合をグッと早めることができる貴重な経験だと思っています。
面白いのは、意外にも数年後、数十年後に誰かの役に立つことがあることです。また、異なる複数のチャレンジが融合して、新しい可能性が見つかることもあります。
これは、エリアマネジメントというよりも、人生のなかでも同じことが言えると思っています。まず、何事にもやってみないと何もわからないですもん。
これからも北長瀬が盛り上がっていき、また、支え合える地域になっていけるように多くの方と一緒に色々なチャレンジをしていけたら嬉しいです。
「どこかに就職して、それをずっとやる」みたいなこれまでのシステムは、いろんな意味で無理が来ていると思います。
街づくりも、関心がある方々が自分ごととして動いていけばいくほど、社会は変わっていきます。そっちのほうがスタンダードになると思っています。北長瀬でも、ぜひみなさんとごいっしょできたらうれしいです。
新しい「ふつう」をつくる
「ふつう」と言った時点で、周りを排除する感じがあって。まるでふつうじゃないものが悪いみたいで、非常に罪深い言葉です。
そのくせ「キミ、ふつうだね」って言われるといい気がしないっていう（笑）
いろんなことにチャレンジすることで、ふつうの概念が変わっていく。そんな未来になるといいですよね。
北長瀬コミュニティフリッジの詳しい取り組みは、サイボウズチーム応援ライセンスのページでも紹介しています。
企画・執筆・編集・撮影：竹内義晴
「なんで、ふつうにできないの？」そう浴びせられてきた人たちへ。サイボウズ式の人気シリーズ「ブロガーズ・コラム」。このシリーズでは、ブロガーのみなさんの体験談をもとに、新しいチームワークや働き方について考えます。
今回は、仕事も家庭もがんばる「フルキャリ」という働き方を実践されている、会社員兼ブロガー・はせおやさいさんにコラムを執筆いただきました。
働く女性は「バリキャリ」か「ゆるキャリ」のどちらかだけ？
わたしが子どもを産んだのは、2018年。高齢出産で産んだ子どもはそれはそれはかわいく、このまま家庭中心の生活にシフトしてもいいかな……と思ったこともありました。
しかし、いざ子ども「だけ」に向き合ってみると、なかなかそのライフスタイルが自分にフィットしない。子どもはかわいいのですが、子どもを主語として生きていると、それまで自分の中にいた「わたし」がいなくなってしまうような感覚にとらわれました。
あれ？ このままではいけないぞ……と思い始めて仕事に復帰してからは、仕事に集中したあと子どもや家族と向き合う時間があることが、何よりありがたく、家族と向き合う時間があることで仕事へのモチベーションも上がる、という好循環でした。
女性の働き方は「バリバリ働いて上を目指す（バリキャリ）」か「キャリアはほどほどに、充実した生活を送る（ゆるキャリ）」かの二極化で語られることがよくあります。でも、働き方のタイプって本当にそれだけなのでしょうか？
「フルキャリ」という二者択一でない働き方
そんな疑問を持ちながら働いていたところ、知人に薦められて読んだ一冊に、「バリキャリ」でもなく、「ゆるキャリ」でもない第三の働き方を「フルキャリ」と定義した本がありました。
『フルキャリマネジメント―子育てしながら働く部下を持つマネジャーの心得』（著：武田 佳奈）この本では、仕事だけ、私生活だけ、という二者択一ではなく、どちらも同じくらい取り組みたいと考える人を「フルキャリ」と名付け、筆者が行ったアンケートによると5割の人がこの「フルキャリ」という働き方をしている、と回答したのだとか。
個人的にこの考え方がとてもしっくりきていて、仕事だけ、私生活だけ、ではなく、両方を選ぶスタンスで生活しています。
とはいえ、仕事も私生活もがんばることは、そう簡単ではありませんでした。そんなわたしが、このやり方を選び、実践できた理由はなんだろう、と考えました。
まず「自分はどうしたいか？」にしっかり向き合うこと
もしかしてわたしに向いているのは「バリキャリ」でもなく、「ゆるキャリ」でもない、「フルキャリ」なのでは……？
そう感じてからは、以下のように自分の中で取り決めをし、上司や周囲に宣言することから始めました。
①残業はせず、定時で仕事を終える
②そのぶん、業務時間は120％で仕事を遂行する
③仕事と家庭を天秤にかけたら、圧倒的に家庭が大事
とくに③は大切な意思決定でした。
仕事をしていると、つい「これは自分がやらないと……」「わたしがいないと回らないから……」と考えがちです。
子どもが赤ちゃんだった頃は、発熱で保育園から早く帰ってきてしまい、仕事にならない！ ということがあり、葛藤した経験もありました。
そういうときこそ「仕事の代わりはいるけれど、家族にとってわたしの代わりはいない！」と唱えて割り切るようにし、そのぶん、自分がいつ抜けてもよいような仕組みを作ることに注力しました。
「仕事と家庭なら、家庭を優先します」と明言するだけでは、仕事への覚悟が伝わりません。しかし、代替可能な仕組みを作ることで、「この人は本気で仕事と家庭の両立を目指しているんだ」と周囲に伝わりやすくなります。
代替可能な仕組み作り、というのにはポイントがいくつかあると感じているのですが、
- 業務を可能な限りまで分解＝タスク化する
- そのタスクの段取りを「誰がやっても同じ結果が出る」くらい平準化する
- タスクの流れを明文化し、マニュアルにしておく
という感じで、やるべきことの解像度を上げ、その業務の本質は何かを考えたうえでやるべきことをしっかり言語化しておく。言語化しておくことの重要性は、「ほかの人にもわかる状態にしておく」ためです。この流れは、どんな業務にも転用できるのではないかと思っています。
もちろん、限られた業務時間で求められている成果を出す努力もしました。でも、自分に合っているやり方なので、苦じゃなかったんですよね。それもまたよい発見でした。
そして自分が管理職側になったとき、そうやって動く部下のありがたさを実感することになります。決められた時間で働き、成果を出す。急に担当が変わっても、業務が止まらない仕組みを作り続ける。自分を助けるための仕組みが、会社の役にも立っていたのです。
部下に「どんな働き方をしたいか」聞いてみた
その後、わたしと同じように働きながら子どもを育てる部下を持ちました。そこで、まずしたのは「あなたはどうしたい？」と聞いて、考えてみてもらうことです。
というのも、わたしは過去に「あなたは子どもを預けてまでフルタイムで働くのだから、バリキャリ志向ね！」と勝手に判断され、仕事をぎゅうぎゅうに詰められたことがありました。子どもを夫に任せて、泊まりの出張へ頻繁に出なければならなかったりと、仕事と家庭の板挟みになり、とてもつらかった経験があります。
自分が選んだわけでもないのに、相手から「よかれ」と押し付けられるのは本当につらい。でも、そうなってしまう原因のひとつに、「自分でも自分がどうしたいか分かっていない」こともあったんですね。
少し話が逸れますが、子どもを産んで家庭を運営しようとすると、本当に自分と向き合う時間は減ります。幸せな悲鳴ではありますが、それでも「わたしってどうしたいんだろう？」を自分に問いかける時間が減るというのは、とてもあやういこと。
自分に向き合わずにいると、「母親はこうあるべき」「ワーママはこうあるべき」という「べき」に沿って流されてしまい、自分の本当にやりたい方法を選ぶことが難しくなってしまいます。
自分と向き合うこと。自分がどうしたいかを考え抜いて、何かを選ぶこと。そのきっかけを与える、というのも上司が出すべき指示のひとつではないかと思うのです。
そのうえで本人がマインドも環境も「仕事に全力投球できる」のであれば、その方向で業務を調整するし、家庭を優先したいというのであっても同様です。価値観やその人の選択を尊重し、その上で業務を調整するのが管理職の仕事だと考えています。
とはいえ、「業務を調整する」と簡単に書いていますが、具体的にどんなことをするのか。
これに対する完璧な正解はまだ見つけられていないものの、現時点で思う、もっとも重要な管理職の仕事は、「何をやめるか決めること」ではないかと感じています。
仕事自体、やろうと思えば無限にできてしまう。やったほうがいいこと、やりたいこと、やるべきこともさまざまです。現場のメンバーにとっては、「あれもこれも、やることがたくさん！」という状態に陥りがちです。
そのうえで、「いま、このタイミングでやるべきこと」を意思決定し、逆に「このタイミングでやらなくていいこと」も決める。これはチームや全体のことが見えていて、進むべき方向を決める決裁権のある管理職がやる仕事ではないでしょうか。
「とにかく会話」からすべてが始まる
ここまで書いてみると、わたしが仕事も私生活も優先する「フルキャリ」なスタイルを実現できているのは、まず「自分」と会話し、「周囲」と会話することができているからだな、と感じます。
そのためには意識して会話する時間を確保することが大切。日々、忙しくしていると「自分ひとりでゆっくり考える時間なんて……」と思うかもしれません。でも、そういうときほど、少し立ち止まって「自分はどうしたい？」を自分と会話してみて欲しいのです。
もちろん、自分と会話してみて「まだ、わからない」となることもあると思います。 であれば、それをパートナーや信頼できる同僚・上司に打ち明けてみるのはどうでしょう。会社の人には話しづらい……というのであれば、外部のカウンセリングやコーチングを受けてみるのもいいかもしれません。
まず、なにしろ「他者と会話する」を始めてみてください。
人に話そうと思って話し始めると、意外と気づいていなかった自分の本心が出てくることもありますし、自分の話したことへのフィードバックというのは、他者がいないとできません。
そのうえで、最終的に決めるのは自分。
理想の働き方がすぐに実現できなくても、「自分はこうしたいんだ」という軸は、きっとあなたを支える杖になってくれるのではないかと思っています。
「自己管理できる人はえらい」という思い込みから、誰にも頼れなくなってしまった話
家族が幸せになるなら、そのあり方はなんでもいい──「フルタイムで働く妻と、専業主夫」を試すことになった話
管理職のきみと、いつか管理職になるきみと、管理職が苦手なきみへ
「メンバーの育成」「メンバーの動機付け」「メンバーのメンタルケア」など、マネジャーには些細な気配りや心配りが求められています。それはまるで、ちょっとしたカウンセラーのよう。
ひょっとしたらそれは、近年話題の心理的安全性の影響も、あるのかもしれません。
でも、マネジャーにばかり負担を強いていいのでしょうか？ マネジャーもひとりの人間。いま、マネジャーに必要な支援とは？
増える「マネジャーの負担」
近年、マネジャーの負担が増えているようだ。
リクルートワークス研究所のマネジャーの仕事の変化を「感情労働」の観点から考えるによれば、2020年の調査開始以来で初めて、人事もマネジャーも、「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」ことが、最も優先度の高い組織課題だと指摘した。
マネジャーの負担を高めている主な要因は、「メンバーの育成・能力開発をすること」「メンバーの仕事に向けたやる気を高めること」「メンバーの心身のコンディションのケアをすること」となっており、部下に対して「“繊細な”『気配り』や“細やかな”『心配り』が求められるようになっている」という。
また、この記事でわたしがもっともうなずいたのは、現役マネジャーからの「カウンセラーみたいなことをしている」というコメントだ。というのも、わたしにも似たような経験があるからである。
まるでカウンセラーだった管理職時代
わたしには以前、20名ほどのメンバーを担う中間管理職だった時代がある。
詳しい言及は避けるが、当時、いまだったらパワハラ、モラハラと言われてもおかしくないような上位の管理職からの言動や、ストレスやプレッシャーで人を動かすマネジメントの影響で、わたしが担っていたチームは、あまりよい状態とは言えなかった。中にはうつっぽいメンバーもいた。というより、わたし自身がそういう状況だった。
「この状況をなんとかしたい」と思い、マネジメントや組織づくりに関する書籍を読みまくった。その結果「組織を変えるためには、メンバーとの関わり方を変えていく必要があるらしい」ことに気がついた。
それまでのわたしは、メンバーとそれほど積極的に関わろうとしなかった。もともと、コミュニケーションがそれほど得意ではないし、むしろ、めんどくさいと思っていた。また、思い通りにならないことがあると、「察しろよ」と言わんばかりに、あからさまに不機嫌な態度をとっていた。しかし「それではダメだ」と思った。
そこで、コーチングやカウンセリング、心理学を学んだ。学んだことを実践しようと、毎月1人30分ずつ、メンバー全員の話を聞いた。いまでいうところの1on1ミーティングだ。
また、普段の言動にも気を配った。メンバーがネガティブな事件を起こしても「正直に話してくれてありがとう。そのおかげで、おおごとにならずに済んだよ」のように、ポジティブな言動を心掛けた。
行なっていたことは、まさに「カウンセラーの振る舞い」だった。ちなみに、相手に対して心理的に前向きな働きかけをするために、自分の感情をコントロールする働き方のさまを、近年は「感情労働」というらしい。
幸いなことに、わたしのチームはその後、メンバーの変化を感じられるようになった。わたし自身、人の成長を支援する仕事の楽しさを知った。
だが、そう思えるようになるまでに2年ほどかかったし、カウンセラーのような振る舞いを実践するためには高度なコミュニケーションスキルが必要だった。
その経験からしても、現役マネジャーからの「カウンセラーみたいなことをしている」というコメントは痛いほど分かったし、感情をコントロールしながら働くさまを想像すると「きっと大変だろうなぁ」という状況が、容易に想像できたのだ。
心理的安全性を高めようとすると、管理職の心理的負担が増える？
近年「心理的安全性」という言葉をよく見聞きするようになった。ひょっとしたら心理的安全性も、マネジャーの負担を増やしているひとつの要因かもしれない。
「心理的安全性」とは、メンバーが不安や悩みを抱えたとき本音を話せるよう、また、チームの生産性を高めるために、失敗を恐れず新たなチャレンジができるよう、気軽に相談できる安心・安全な場を形成することだ。
心理的安全性を高めるためにはいくつかの手段があるが、「メンバーが何でも言えるような環境を整える」ことが基本といえる。
わたし自身、管理職時代にカウンセラーのような働きかけをしてきた経験があり、心理的安全性の大切さはよく理解できる。
だが、「メンバーが何でも言えるような環境を整える」と一言で言っても、傾聴のような振る舞いは、実際にやってみるとことのほか難しいし、変化を実感できるまでに相応の時間も掛かる。逆に、実践して上手くいかないと「オレってダメだなぁ」「なんでうまくいかないんだろう……」なんて、自分を責めたくなることもある。
つまり、「心理的安全性を高めよう」という行動が、マネジャーの心理的負担になってしまうのだ。
マネジャーがつらいのは「相談相手がいないこと」
マネジャーが負担を感じているときにつらいのは、メンバーとの関わりだけではない。本当につらいのは「相談相手がいないこと」「本音を言えないこと」だ。
マネジャーは管理職という立場上、メンバーに弱みを見せにくい。
マネジャーより上位の管理職が相談にのってくれる人ならいいが、そうとは限らない。中には「メンバーをまとめるのがお前の仕事だろ」と丸投げしたり、「とにかく、頑張ってみろ」と精神論で乗り越えさせようとしたり、「俺が若い頃はな……」と自分の成功体験でマウントをとろうとする人もいる。
違う、そうじゃない。本当は本音を話したいだけなのに……。
こういった課題に対して相談窓口がある会社もあるが、実際に相談を持ちかけるのはなかなかハードルが高い。実際、僕はできなかった。
また、社外のコーチやカウンセラーに相談できなくもないが、ビジネスコーチングはまぁまぁな費用が掛かる。それを個人で支払うのは負担だ。そもそも、誰に相談したらいいのかわからないし、合いそうな人を探すのも大変だ。
その結果、マネジャーたちは誰にも相談できぬまま、過度な負担を抱え続けるのである。
マネジャーの業務的、心理的負担に対して、組織としてできることは何なのか？ マネジャーの支援に対して、ここでは2つの提案をしてみたい。
マネジャーが相談できる環境をつくる
1つ目は、「マネジャーが相談できる環境をつくる」ことだ。
繰り返しとなるが、負担を抱えているときにつらいのは、「相談相手がいないこと」「本音を言えないこと」だ。
サイボウズでは、業務中に何でもざっくばらんに話ができる「ザツダン」という取り組みがある。ラフな1on1ミーティングと理解していただければいいだろう。
実際、わたしも月に1回30分、心のメンテナンスをするために上司に話を聞いてもらっている。定期的に話を聞いてもらうことで頭の中が整理でき、心理的な負担がずいぶんと軽減できている。
ただ、これには上位のマネジャーに傾聴力をはじめとしたコミュニケーション能力が必要だ。また、ミドルマネジメントのしわ寄せが、さらに上位のマネジャーに及ぶことがある。そこは注意したい。
上司だけではなく、異なる部署のメンバーにメンターの役割を担ってもらう「メンター制度」を取り入れている企業もある。
サイボウズ社内にもコーチングやキャリアコンサルタントの資格を有している社員がいるが、同じ会社でも、業務上の関係が薄い人なら本音を話しやすい場合がある。専門的なトレーニングを積んでいる社員がいれば、協力を仰いでもいいだろう。
グループウェアという「本音が言える場所」
2つ目は、「グループウェアの活用」だ。
サイボウズの多くの業務やコミュニケーションは、自社の製品でもある kintone で行なっている。以前、あるマネジャーの発言が、社員の共感を誘ったことがある。コロナ禍の出来事だ。
コロナ禍がはじまって、多くの企業がテレワークを強いられた。サイボウズもご多聞に漏れず、限られたごく一部の社員を除いて、ほぼ全員が在宅勤務となった。
「在宅勤務なんてPC1台あればできるでしょ」でも、実際は違った──3年間の試行錯誤でたどり着いた「テレワークの工夫」
マネジャーの書き込みがあったのは、在宅勤務がはじまってしばらくしてからのことだ。詳しい内容は伏せるが、在宅勤務になり家にこもって仕事をした結果、「実はうつっぽくなっていた」ことを告白する内容だった。
この書き込みには、多くの社員からの「いいね」が寄せられた。また「わかる」「管理職がこういった発言をするのは勇気が必要だったろう」といった、共感やねぎらいの声があふれた。
こういった「マネジャーの本音」を書き込めるか否かは、オンライン上でやりとりされているコミュニケーションの雰囲気にもよるだろう。だが、マネジャーの本音に多くの社員が共感できたのは、オンラインというオープンな場での「心情の吐露だったから」だ。コミュニケーションの手段は対面だけではないことを実感した。
実は、わたしも最近、日報を書くついでに、その時々で感じている心情を意識的に吐露するようにしている。書き込みに対して「いいね」がつくと、少し癒される気分になる。
マネジャーも「ひとりの人間」
心理的安全性をはじめ、マネジメントのノウハウには、「メンバーを支えるために、マネジャーは〇〇のように接しよう」という情報が多くある。
一方、「マネジャーを支えるために、周囲の人は〇〇のように接しよう」という情報はほとんどない。なぜなら、マネジャーは「支える側」であり、「支えられる側」ではないという認識が一般的だからだ。
だが、マネジャーもひとりの人間だ。悩むこともあるし、負担を感じることもある。自分の負担が大きければ、メンバーを支援できないこともある。
そうなると、「だから、組織として考えよう」「会社として対応しよう」と言いたくなる。だが、主語が大きいと個人の行動は変わらない。職場にいるのは「組織さん」や「会社さん」ではなく、「わたし」と「あなた」だ。
時には、マネジャーの負担を想像すること。年齢や立場に関わらず、気になる人がいたら「〇〇さん、大丈夫ですか？」と声を掛けること。このように「自分ごと化」していくことが、大切なのかもしれない。
「わたしたちは必要とされていない？」──組織改革への反発。オルビスHR部長は社員にどう応えたのか
「その成長はなんのため？」 敏腕編集長が体を壊して気が付いた「強さ」の時代のもがき方──NewsPicksパブリッシング 井上慎平さん
「つらかったら言ってね」は難易度が高い。ひとりで抱え込みがちな人でも、チームの力になれる悩みの解消法