親会社の日本電子から、赤字続きで債務超過に陥っていた日本レーザーに送り込まれた近藤社長は、不振企業にありがちな「4つの不良」解消に動き1年目で黒字化、2年で累損一掃に成功する。2007年には自身も大きなリスクを負いながらMEBO（Management and Employee Buyout＝経営陣と社員による自社株買収）を断行。社員が輝く仕組みづくりに邁進した。「自分たちの会社」という当事者意識を持った社員は仕事へのモチベーションも高く、ほとんど辞めることがないと説明した。
（取材・構成：小林 佳代）
日本レーザー社長
1944年東京生まれ。1968年慶応義塾大学工学部電気工学科を卒業、日本電子に入社。総合企画室次長、取締役米国法人支配人、取締役国内営業担当などを経て1994年子会社の日本レーザー社長に就任。債務超過だった同社を1年で黒字化し、2年で累損を一掃する。2007年、JLCホールディングスを設立し社長に就任。「MEBO（Management and Employee Buyout＝経営陣と従業員による自社株買収）」という手法で独立を果たす。就任以来の連続黒字達成などが評価され、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞中小企業長官賞、「勇気ある経営大賞」などを受賞。著書に『ビジネスマンの君に伝えたい40のこと』（あさ出版）など。（写真＝陶山勉、以下同）
赤字続きの「日本レーザー」社長を引き受ける
1994年、私は日本電子取締役を兼任しながら日本レーザー社長に就任しました。それまでに日本レーザーには親会社の日本電子から4人の社長が送り込まれていました。
私が社長に就任するまでの26年間のうち半分は赤字。バブル崩壊のあおりを受け、私が就任した際は3期連続赤字で債務超過に陥っていました。銀行は親会社が保証しても一切融資しないという方針だったので、私は日本電子から1億円の運転資金を借りて日本レーザーに乗り込みました。
日本レーザーを取り巻く環境は極めて厳しいものがありました。レーザー専門商社である日本レーザーは、海外メーカーと代理店契約を結び製品を売買します。ところが、その契約は一方的に切られてしまうこともあります。他の代理店に鞍替えするケース、海外メーカーが自ら日本法人をつくるケース、海外メーカーがM＆A（買収・合併）の対象となり、先方の代理店を活用することになったケースなど様々です。
私が社長になってからの23年間で契約を切られたり、社員が商権をもって独立したケースは実に26社、有力サプライヤだけでも12社にのぼる憂き目に遭っています。海外からの輸入ですから、為替の動向にも大いに左右されます。円高の間は調達コストが下がりますが、円安に振れると急にコストが膨らみます。
「リストラはしない」と宣言した上で、大改革に着手
こういう外部環境の中で利益を安定的に出していくのは容易ではありません。設立以来、赤字に終わった年が多かったのはそういうわけです。では、会社を立て直すために私は何をやったのか。社長に就任した私が社員にまず言ったのはこういうことです。
「バブル崩壊という環境の変化があったとはいっても、債務超過になるのは今までのやり方が悪かったから。やり方を見直すから新しいやり方についてきてほしい。会社を辞めたくない社員は決して辞めさせることはしないから」
リストラはしないから私の方針に従ってほしいと宣言した上で、仕事の仕組みと制度を全面的に見直したのです。
「4つの不良」を解消
経営危機に直面する企業、破綻する企業には共通して「4つの不良」があります。
第1に「不良在庫」。たくさん製造したり仕入れたりした方が原価率は下がるため、多めに在庫を抱えてしまいがちです。その結果、多くが売れ残り、不良在庫となります。
第2に「不良設備」。事業見通しを見誤り、過剰に設備を抱えてしまいます。
第3に「不良債権」。上場企業は株価維持のために無理な収益予想を立てがちです。そして今度はその数字を達成しようと、無理な収益の計上に走ります。
当時の日本レーザーでよくあったのは、担当の営業マンは「売った」というものの、先方は「いや、買っていない。預かっているだけだ」と言うケース。「使ってみてくださいというから置いているけど、こんなものは使わないよ。代金なんて支払うわけないだろう」と言われてしまう。たちまち不良債権です。こういうケースが山ほどありました。
第4は「不良人材」。風通しが悪く、企業風土が劣化していった結果、「個人商店化」して好き勝手やってしまう人材が現れます。日本レーザーでも社員が会社の大切な財産である商権を持ち出して独立してしまうことはしばしばありました。顧客の元に納めるべき機器を日本レーザーの会社に置いたままにしていた社員もいました。お酒を飲んで酔った勢いで、日頃から気に食わなかった上司を殴ってしまった社員もいました。
「最近、仕事はどう？」と声をかけて歩く
私は「在庫」「設備」「債権」「人材」という4つの不良を解消しようと、旧来のやり方をすべて変えていきました。
まず受注・売り上げ重視の経営から粗利益重視の経営へと転換しました。人事制度も大幅に変更。学歴や年次に関係なく、能力と努力と成果に応じた処遇体系にしました。頑張った分だけ報われる仕組みにした上で、評価をフィードバックする面接を導入。透明性が高く、社員が納得できる制度として「なんであんなヤツが重用されるんだ」という不満をなくしました。組織の一体感を高め、仕事に対する自主性や責任感を引き出すことにも配慮しました。
私は社長室というものを構えていません。机は大部屋の一角にあります。ふだんから社内をあちこち歩き回り、「最近、仕事はどう？」と社員たちと何気なく語り合います。何より、社長である私が個々の社員と向き合い、関心を持つ。何気ない日常的な会話から本人の希望や意向を把握し、モチベーションを高めるよう心がけました。
自分自身の退路を断つ
社長就任の翌年には私自身の退路も断ちました。当時の私は日本レーザーの社長であると同時に親会社である日本電子の取締役でもありました。就任1年目で日本レーザーは2700万円ほどの利益を出すことができましたが、社員の間では「近藤さんはこの会社を再建したら日本電子の社長になるんだろうね。オレたちは近藤さんのステップアップに利用されるようなもの。真面目に仕事をするなんてばかばかしいね」とささやき合っているという話が伝わってきました。私に対する不信感が芽生えていたのです。
社員のモチベーションが上がらないままでは会社の再建などできません。私自身が中途半端な立場にとどまるのではなく、背水の陣で臨む必要があると判断し、日本電子の取締役を退任することを決めました。日本レーザー社長に専念し、文字通り、会社の再建に全力を尽くそうと考えたのです。
こうした環境整備で社員たちの意識は変わり、やる気を持って働いてくれるようになると同時に、円高や2億円を超える自社開発製品の売上もあり、2年目で一気に累積赤字を一掃、復配することができました。社員一丸となった様々な改革が功を奏し、ピンチは多々ありましたが、以後、今にいたるまで22期連続で黒字経営を続けています。就任当初、親会社に借りた1億円も復配と同時に利子を付けて返済しました。
2年目に累損を一掃した時、親会社の日本電子から人事担当だった専務が訪ねてきました。会食の場で専務は「近藤くん、君は賭けに勝ったね」と言いました。赤字続きで債務超過の子会社を果たして再建できるのか。私を送り込むことは会社としても賭けだったのでしょう。
MEBOを実現、嘱託社員も自社の株主に
その後の日本レーザーにとって最大の転機は2007年、親会社である日本電子から独立したことです。MEBO（Management and Employee Buyout＝経営陣と社員による自社株買収）という手法で子会社の立場から脱しました。
なぜ、あえてMEBOに踏み切ったのかといえば、社員が満足し、輝く仕組みをつくるためです。私は日本電子から送り込まれた5人目の社長。日本レーザーには社長のほかに監査役、管理部長、時には営業部長や技術部長も“天下り”で送り込まれていました。
こうした人事は役員や社長を目指すような器の大きく力のある社員にとっては面白いはずがありません。社員が代理店の商権を持って独立するというケースが後を絶たなかったのは、こういう事情も影響していました。
実際、私が社長に就任して1年足らずで、ナンバー2だった常務が独立してしまいました。他の有能な社員も引き連れてのことです。それまで取引のあったドイツ、フランス、イスラエルの取引先を持って行かれてしまったのですから大打撃でした。
このケースを含め、日本レーザーでは過去に重要な商権を持ち出したり、自分で輸入商社を立ち上げたりした元社員が15人いました。これに私を加えた16社の売り上げの合計は、就任当時200億円にも達します。いかに当社にとって大きな損失になっていたかがわかります。
「自分たちの会社」という意識を高めてほしかった
こうした事態を防ぎ、生え抜き社員が社内で台頭できる仕組みにするには、親会社から独立するしかないとMEBOを実行することにしました。
独立に当たっては、外部ファンドは一切入れず、自己資金と借入金だけでまかなうこととしました。ファンドを入れれば必ず「出口戦略」の問題が生じてしまうからです。私からすれば、株式公開、M＆Aといった出口は不要でした。
MBO（Management Buyout＝経営陣による自社株買収）ではなくMEBOにしたのは、経営者だけてはなく、社員も株主になり「自分たちの会社」という意識を高めてほしかったためです。
個人保証で「離婚の危機」に
MEBOのスキームはこうです。まず持ち株会社のJLCホールディングスを設立。JLCホールディングスが日本電子から日本レーザーの全株式を買い取りました。
JLCホールディングスの出資金は役員や社員が出資した5000万円。役員はもちろん、パートや派遣社員を除く全社員が出資しました。金額は様々で正社員の場合は25万～100万円。60歳で嘱託社員として入社して50万円出資したというケースもあります。
といっても、この自己資本だけでは株式買い取りには足りないので、銀行から1億5000万円を借り入れました。事業会社の日本レーザーが親会社のJLCホールディングスの銀行借入金を保証する「コーポレート保証」という仕組みを活用しました。
一方で、日本レーザーは運転資金のために6億円ほどの借り入れがありました。それまでは日本電子が保証していましたが、独立後は社長である私が個人保証するしかありません。会社が適切に利益を出すことができなければ日本レーザーが経営破綻するだけでなく私自身も自己破産することになります。63歳だった私にとっては極めてリスキーな道です。
事情を伝えたら妻は怒って「離婚する」とまで言いました。普通ならば悠々自適で第2の人生を楽しみ始めるような年齢ですから反対するのももっともです。でもそれしか方法はない。妻には表向き個人保証はしないと約束しましたが、実際にはあえてリスクを取って個人保証を引き受けました。
損得を考えれば決して得な道ではありません。けれどもそこでリーダーが考えるべきは世のためになるか、会社のためになるか、人のためになるかということ。会社を良くし、社員を幸福にするためにはこれしか方法はないと決断しました。
「日本レーザー」の年商は、社長就任当初の4倍に
幸い、独立後の日本レーザーは業績も順調で借金は5年で完済しました。個人保証もなく今は無借金経営です。2007年3月期に17％だった自己資本比率は現在55％まで増加。年商は社長就任当初の10億円から4倍の40億円にまで到達しています。
ちなみに妻は私が個人保証したことを今も全く知りません。家にある雑誌や本にはその間の経緯が事細かく書かれていますが、興味がなく全く読まないので助かっています（笑）。家庭では、今も私は個人保証をしなかったことになっています。
MEBOを実現したことで社員は「日本レーザーは自分たちの会社だ」という意識を強く持ってくれるようになったと思います。何より、社員がほとんど辞めません。1997年から新卒採用を始めていますが、これまでのところ、3年以内に退職したものはゼロ。退職者は実質1人。同期の新入社員同士が職場結婚して男性が辞めたケースがあります。この23年間独身で入社した女性社員の半分が結婚していますが、第1子妊娠・出産で辞めた人は一人もいません。
今にいたるまで、経営陣と社員全員がともに株式を買い取るという「MEBO」という仕組みで独立を実現したのは日本レーザーのほか、ほとんどないのではないでしょうか。モチベーションの高い社員たちだったからこそ可能だったのだと非常に誇りに思っています。
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