仕事のひとつとして、技術組織におけるタレントマネジメントに取り組んでおり、勉強したことを簡単にまとめておく。 タレントマネジメントと一口に言っても、その類型にはいろいろとあり、マッキンゼーの"War for Talent"が書籍も出版されていてよく知られている。これは、簡単に説明すると、社員を成果の発揮度でA, B, Cに位置づけ、組織をAの人材で充足し、Cはなるべく数を減らす、という戦略をとる。選別の要素の強いマネジメント手法であり、あまり日本型の人事管理には馴染まない。そもそも、組織のすべてをA人材で満たす必要はあるのか、A人材のみで充足するためのコストに見合うのか、といった議論もある。 マッキンゼーの"War for Talent"は選別的なアプローチであり、逆に人材すべてをタレントとみなすマネジメントは、包摂アプローチと分類される。 他にもタレントマネジメントの類型はいろいろとある

プロジェクトマネジメント未経験の方も今日から参考にできるTipsをシェア。 ゼロから始めるプロジェクトマネジメントシリーズ第十二回です。 プロジェクトで新規要件が発生した際には瞬間的に考えた見積を３倍して、その要件を請けるかどうか判断しましょう。 情報システム室の進地@日比谷です。 プロジェクト進行中に新しい要求、要件が発生する。よくあることです。そして、それほど重い要求、要件ではないと感じた貴方は直感で導いた工数で対応の可否を判断しようとする。これもよくあることです。 しかし、これはとてもx２危険なことです。 新規要件を即答して請けてはいけない理由 新規要件を即答して請けてはいけない理由はいくつかあります。 新規要件を出す側の心理的ハードルが下がり、新規要件が噴出しやすくなるから 直感で出した工数の確かさはかなり疑わしいから あなたは大きなステップを見落としているから、確実に すぐに出来

https://forkwell.connpass.com/event/319444/ の登壇資料です。

仕事の進め方がグダグダの会社はどうすればいいのか、「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」の著者に聞いてみた 「プロジェクトマネジメントの基本が全部わかる本」を執筆し、ご自身もプロジェクトマネージャーやプロダクトマネージャーとして23年経験を積んできた橋本将功さん。 橋本さんは、セミナーや著書でプロジェクトマネジメントについての知見を発信されていますが、今回 Agend であえてお聞きするのは「専門のプロジェクトマネージャーがいないグダグダになっている職場で、どう仕事を回していくか」。 「うちの会社は仕事を回すのが下手」と感じている方にこそ読んでいただければと思います。

あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 リーダーの仮面 全国で1900社が導入し、「いま最も人を成長させる組織論」と話題のマネジメント法の「識学（しきがく）」。本書では、その識学のメソッドを

はじめに 今回プロダクトマネージャーの動きを行っていく中で、新しい気づきがあったので記事としてまとめました。 プロダクトマネジメントをプロダクトマネージャーだけで行わない プロダクトマネジメントとは、プロダクトを成功に導く考えであり、これはプロダクト作りに関わる人であれば必ず必要になってくるものです。 つまり、プロダクトマネジメントとは特定の誰かが行うアクションではなく、チームや組織全体で行っていくものだと考えています。 プロダクトマネージャーの役割 プロダクトマネージャーの主の役割とは、もちろんプロダクトマネジメントを行うことです。 しかし、プロダクトマネジメントが行えている状態を組織として目指すためには 「プロダクトマネジメントをすること」だけではなく「プロダクトマネジメントができる組織づくり」も行う必要があると考えています。 そのためには、プロダクトマネージャーとして、「プロダクトマ

変化の激しい社会で成長を続けるため、新規事業の立ち上げに乗り出す企業が増えています。そんな中、タスクの進捗管理・日程調整・社内外との交渉など、多岐にわたる仕事を抱え、責任者としての重圧に悩んでいるプロジェクト担当者も多いのではないでしょうか。本記事では、DXサービスの新規事業を立ち上げた、エン・ジャパン株式会社の高橋淳也氏がゲストに登場。業務改善のためゼロからDXを勉強し、最終的にサービス化するまでに至った高橋氏が、プロジェクトマネジメントの課題を解決するヒントをお届けします。前編は、プロマネの仕事にまつわる誤解や、プロジェクトにおけるチームの重要性について語られました。 サイボウズ社員の4人に1人が受けた、人気のプロマネ勉強会 小林悠氏（以下、小林）：それではみなさま、こんにちは。「なぜプロジェクトは難しいのか ーチームで旅するプロジェクトマネジメントー」という40分間のセッションを始め

こんばんちは、スーパー太っちょWebディレクターです。 スーパーは太っちょにかかります。 ※すんげー長い記事になったので、ビール片手にでも読んでもらえればなのです。 ぼくはちょうど1年前あたりから２０人超えチームのマネージャーをやっているのですけども。大変だったけど、なんとか退職希望者ゼロで１年間乗り切ることができまーしたーのですー。ぱちぱちぱちー。 （必ずしも退職者を出さないことがベストだとは思いませんけどもね） だが、ふと周りを見回すと、もしかしてこれはあんまり普通のことではないのかもな？と思ったりして。なぜなら、年が明けて1月になると周囲の部署から少くない数の退職希望者が出ていて。弊社は全社で数千人、僕が所属しているEC部門だけでも２００〜３００人ぐらいいる。 だからまあ、そりゃ退職者がたくさん出るのもある程度は仕方ないし、12月の賞与が出て、まとまった有給休暇も付与されて（1月1日

そりゃ間違ってるんだけど、ではどうするべきなのかが見えてないなぁという話です。 事業が大きくなると組織という仕組みの重要性が上がる 同僚が何千人といたメガベンチャーから社員数20数人のスタートアップに転職してから1.5年経ちました。ここまでに自分が貢献した内容にはSREや医療情報技師としてのものも当然あるのですが、マネジメント経験のあるIndividual Contributorという立場から組織の成長や組織における連携について補足や関連情報を提供するということも意外とありました。例えば社内ブログや社内勉強会で触れたものには以下のようなものがあります： コーチング紹介 ヒューマンスキル紹介 爆速アウトプットを組織的に支える施策 事業の急成長における表側と裏側 稟議入門 こうした知識や観点を個々人が持つことは、ボトムアップと呼ばれる自発的な行動を支援する意味では大きな意味があります。そして少

澤　そうですよね、今日は楽しみにしていました。我々がどういうつながりか分からない視聴者も多いと思うので、まずお互いに“他己紹介”しましょうか？ 牛尾　いいですね！ 澤　じゃあ、僕からいきますね。牛尾剛さんは、もともとはマイクロソフトの日本法人のほうで働いていて、僕の同僚として席を並べて働く間柄でした。所属部署は違ったのですが、お互いテック系の人間で様々なイベントでの登壇が義務付けられていて、僕はビジネス中心の話をする一方で、牛尾さんは開発者の視点から情報発信をする役割。その頃の牛尾さんは、主にソフトウェア開発の手法を人に伝える仕事をしていたんですね。 で、イベントの時にプレゼンテーションのレビューをして欲しいと、よく僕に依頼をしてくださって、一緒に完成度を上げるお手伝いをしていたんです。ある時なんて、イベント会場のホテルに前日から泊まって、夜中の1時過ぎまでレビューをしたこともありましたね

NTT Comの技術顧問が「目標設定の基本」について講演する「エンジニアリングマネージャーと目標設定」。ここで株式会社アトラクタ Founder兼CTO / アジャイルコーチ兼NTT Comの技術顧問の吉羽氏が登壇。目標設定のやり方とその運用方法について話します。 「定量的に判断できる目標が良い目標」なのかはまぁまぁ怪しい話 吉羽龍太郎氏：さて、本題に入っていきたいと思います。今日はどういう方が（このセッションを）聞いているかはわからないんですが、目標設定の時に、特に上司の方からよく言われる話ってこういう話なのかなと思います。 「目標を設定する時は、達成できたかどうかを定量的に判断できるようにしましょう」。「定量的に判断できる目標が良い目標なんだ」と。（言われたことがある方は）リアクションとかで教えてくれるとうれしいです。 僕もいろいろな会社に勤めましたが、若い頃とかによく言われた記憶があ

Notionを使ったプロダクト開発管理のノウハウを紹介する「実践！プロダクトづくりとNotion活用事例」。ここで株式会社TechBowlの大木氏が登壇。PM目線から見た、Notionのメリットと活用法を紹介します。 自己紹介 佐々木真氏（以下、佐々真）：じゃあやっていきたいと思いますので、よろしくお願いします。タイトルが「Notion×プロダクト作り最強活用法」というところですが、今日は15分しか時間がないので、できるだけエッセンスをお伝えできればなと思っています。 あらためて自己紹介です。私はTwitterにはこのアイコンでいます。佐々木真と申します。プロダクトマネージャーで、PM　Clubの主催者をしています。過去に事業売却したり、起業したり、現在はIT企業で顧問をしたり。あとは、シンガポールの法人で取締役をやっていたりもするので、「何やってんだかよくわかんねぇ」みたいなこともありま

ここでは主導する方が知っておくべきものをまとめています。 なおこの記事での 1on1 とは、バスケのハーフコートにおける 1 対 1 の攻防ではなく、職場における 1 対 1 の定期的な話し合いのことです。 1on1 で話すべきこと 業務以外の課題解決 なにか課題を抱えていると他のどの話題にも身が入らないため、まず話せる環境を作りましょう。同様に課題は業務効率を落とします。 ここでの課題は次を指しています。 健康上の課題 業務が原因で病院受診が難しい場合の業務量の調整など お互いの健康テクニックの共有なども Good 家族との課題 お子さんが夜泣きで寝不足などの場合は就業時間の調整など 親族と折り合いが悪いなどの場合、第三者としての意見や、自分の経験を共有する 社会上の課題 コロナ禍によるつらみの共有など 業務に連動するわけではないため、前回課題がなかったからといって今回もないと仮定しては

「マネジメント・システム」という言葉には普通、二種類の用法がある。方式・体系としてのマネジメント・システムと、ITとしてのマネジメント・システムである。前者の類例には、「品質マネジメントシステム」などがある。いわばルールと手順の体系であって、それ自体は全てを紙ベースで進めても構わない。

ツイッターで偶然見かけたプロダクト開発に関する一連のツイートが、プロダクトチームと経営陣、あるいは開発メンバーやプロダクトマネジャーの間に起きる摩擦を見事に言語化していました。 As they grow in size, teams within megacorps and startups tend to implicitly bias more towards Project Thinking and not enough Product Thinking. Product Thinking is a mindset and a process that, once you see, you cannot unsee it. Product Thinking, Project Thinking, a thread: pic.twitter.com/rbY80wTVgE— Shreyas

この記事に関連する話題: プロダクト開発者に求められる、これからの「倫理」の話をしよう。 プロダクトマネージャー (PM) としてのこれまでの私的な経験を踏まえて、『プロダクトマネジメントのすべて 事業戦略・IT開発・UXデザイン・マーケティングからチーム・組織運営まで』を読んで思ったことをつらつらと。 （8/12 追記）冒頭で示しているように、本記事ではPM＝プロダクトマネージャーとして表記しています。後述の通りPMとプロジェクトマネージャーは異なるものであり、後者に対して略記は用いていません。 プロダクトマネージャーは本当に“魅力的な職業”か “完璧な世界”など存在しない 良かった点 「PMはミニCEOである」という言説や「PMとプロジェクトマネージャーの違いは？」というよくある質問に対する補足 「プロダクトの成功」を定義するところから始めることの重要性 PMの武器は信頼、情熱、共感、

こんにちは、Misoca開発チームの黒曜(@kokuyouwind)です。 ついにECS execできるようになったことに咽び泣いていますが、今日の記事は全然関係ない話です。 社内向けに「どうすれば質の高いミーティングを作れるか」を検討した読み物記事を書いていたのですが、社外に出しても問題ない内容だったので開発者ブログに載せることになりました。 割と社内では評判が良かったので、参考になる部分があれば幸いです。 目次 目次 はじめに 要点 よいミーティングとは ミーティングとは よいミーティングの条件 目的の達成度 達成度と時間のバランス 効率の良いミーティング ミーティングの準備 ミーティングの目的とゴールを明確にする ミーティングの参加者を決める ミーティングの前提情報を洗い出す ミーティングの進行方法を決める ミーティングの実施 ファシリテーターの役割 タイムキーパーの役割 参加者の役

上司であることに自信がない人こそ、よきリーダーになれる。そのために、叱るのをやめ、ほめるのもやめ、部下を勇気づけよう。 そんな「脱カリスマのリーダーシップ」を提唱するのが、新刊『ほめるのをやめよう ― リーダーシップの誤解』。『嫌われる勇気』の著者、岸見一郎氏が、初めてリーダーシップを論じた。 世の中間管理職にありがちな悩みに、岸見氏は、どうアドバイスするのか。 悩める上司の代弁者として、自身も「自信がない中間管理職」である日経BPクロスメディア編集部長の山崎良兵がインタビューする。今回は、現在多くのリーダーが悩んでいる「新型コロナで業績の悪化する中で、チームのメンバーとどのように接したらいいのか」について、岸見氏に話を聞いた。 （構成／小野田鶴） 岸見 一郎（きしみ・いちろう） 1956年、京都生まれ。哲学者。京都大学大学院文学研究科博士課程満期退学（西洋哲学史専攻）。著書に『嫌われる勇

どうしたら上司は部下と対等に接することができるでしょうか。 まず、部下にぞんざいな言葉遣いをしないことです。上司と部下は対等であることがわかっていない上司は自分が偉いと勘違いしているので、話し方も上から目線になっていることがあります。 部下に敬語を使ってもいいと私は思うのですが、抵抗がある人はせめて部下に何かしてほしいことがあれば命令しないでお願いしましょう。「～してくれると助かる」とか「～してくれませんか」というふうにです。 岸見一郎（きしみ・いちろう） 哲学者。1956年京都生まれ。京都大学大学院文学研究科博士課程満期退学。専門の西洋古代哲学と並行して、アドラー心理学を研究。『嫌われる勇気』『幸せになる勇気』（ともにダイヤモンド社）など著書多数 失敗の原因を言葉で説明する 次に、叱らないことです。部下が失敗すると叱る人がいますが、叱るというのは部下を対等に見ていないということです。 失

こんにちは。粕谷大輔（@daiksy）です。インターネット上では「だいくしーさん」と呼ばれることが多いです。現在は株式会社はてなで、Mackerel開発チームのディレクターを務めています。Twitterなどで使っている、地獄のミサワ風のアイコンをご覧になった方もいらっしゃるかもしれませんね。このアイコンは、前職のフロントエンドエンジニアに描いてもらったものです。 今の自分の仕事は、エンジニアとデザイナーで構成される開発チームを指揮し、プロダクトの安定稼働と、定常的なデリバリーに責任を持つことです。「エンジニアリングマネージャー」という言い方をすると、分かりやすいかもしれません。 自分のこれまでのキャリア選択を振り返ると、もちろん結果論のようなところもありますが、ある程度狙いを定めてキャリアを歩んでこられたのではないかと思います。本記事では自分のこれまでのキャリアについて、「どのように狙いを