あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 リーダーの仮面 全国で1900社が導入し、「いま最も人を成長させる組織論」と話題のマネジメント法の「識学（しきがく）」。本書では、その識学のメソッドを

産業界でデジタル変革（ＤＸ）を進めようとする機運が高まっている。新型コロナウイルスの感染拡大で経営環境が激変し、事業変革を迫られているためだ。ＤＸのコンサルティングを行うＩＮＤＵＳＴＲＩＡＬ―Ｘ（インダストリアル・エックス、東京都港区）の八子知礼（やこ・とものり）社長に現状などを聞いた。 ―ＤＸの実施状況をどう見ていますか。 「２０１７年には３０％以上の米国企業がＤＸに着手していた。配車サービスのウーバー・テクノロジーズや民泊仲介サービスのエアビーアンドビーに代表されるように、車や部屋がないのに業界のビジネスモデルを変革し高度なオペレーションを確立する事業者が出ている。一方、日本では、会社全体をデジタル化しビジネスモデルを変革する動きが出たのは１９年ごろだ」 ―日本企業が遅れている要因は。 「（ＩＴ投資は）コスト要素というネガティブな印象があり（メリットが）理解されていない。そもそも日本で

「5つの質問」で始めるドラッカーマネジメント ●この連載は…… 「マネジメントの父」と呼ばれ、今なお、多くの信奉者を擁するP.F.ドラッカー。その数多の著書を体系的に読み解くためには、まずドラッカーマネジメントの骨格にあたる部分を理解する必要がある。この連載では、P.F.ドラッカーから公式に許諾を受けた経営者研修プログラム「ドラッカー塾(R)」のコンテンツから、ドラッカーを読み解くための学びのポイントや事例を紹介する。 ● ドラッカー塾(R) 経営学の第一人者、P.F.ドラッカーから公式な許諾を受けて、ダイヤモンド社が主催する経営者研修。2003年より開始し、現在の累計修了者数は1800名を超える。P.F.ドラッカーが明らかにしたマネジメントの基本と原則を体系的に学ぶプログラムで、一年間のトップマネジメントコースなど3つのコースがある。講師は国永秀男氏（株式会社ポートエム代表取締役）。 h

ファイブフォース分析や3C分析といったフレームワークは、思考や状況を整理しながら経営戦略やマーケティング戦略を策定できる優れものである。今回紹介する「PEST分析」も経営やマーケティングに役立つフレームワークの一つであり、外部のマクロ環境に重点をおいたものである。特に近年はグローバル化や技術革新などにより外部環境の変化の激化が否めない。 そのため経営者にとって、PEST分析の重要性は高まると考えられる。PEST分析の使い方を理解し、実際のビジネスに役立ててみよう。 PEST分析とは？ PEST分析の意味や行う目的が分かっていないと、分析のやり方だけ知っていても「何をしているか分からない状態」となってしまいかねない。ビジネスでPEST分析を活かしたいならば、まずは基本の部分をしっかり身につけることが重要だ。そこで最初にPEST分析がどのようなフレームワークなのかを解説していく。 PEST分析

チームを円滑にしてパフォーマンスを上げるためのマネージメントは、管理する人数が増えれば増えるほど難しくなりますが、一方で、「1人をマネージメントするよりも4人をマネージメントする方が容易である」とのこと。スタートアップを運営するためのコツや方法を共有するブログStay SaaSyが、「1対1のマネージメントがなぜ失敗するのか」を解説しています。 Why It's Easier to Manage 4 People Than It Is to Manage 1 Person · Stay SaaSy https://staysaasy.com/management/2020/07/24/Managing-One-Person.html 1人のマネージャーが1人の従業員を管理する1対1のマネージメントがなぜ失敗するのかという理由を一言で説明すると、「マネージャーが従業員から提出されるたった1つ

「なぜ、もっと早く報告しないんだ。早くわかってたら、やりようがあったんだ。だから、こんなことになるんだ。」 四十代後半の営業課長が、若い営業マンを前にして、怒りをぶつけている。 「彼は、確かに一生懸命です。でも、ちゃんと報告しないし、相談もしない。自分で何とかしようという気持ちは立派だけど、これじゃあとれるものも取れませんよ。」 この営業課長は、こんな話もしてくれた。 「どうも、最近の若い者は、覇気がなくていけない。確かに、忙しく仕事はしていますよ。遅くまで仕事をすることもいとわないし、よく頑張っていると思う。でも、チャレンジしないというか、自分から進んで新しいことをしない。私の若いころはねぇ・・・」。 こういうマネージャーが、部下の成長を阻み、組織の活力を殺いでいるんだなぁと思わずにはいられない。 彼には、次の３つの点で自覚が足りない。 報告しないのは、部下の問題と考えていること。 チャ

「ピープルアナリティクス」とは、社員や組織に関する「データ」を収集・分析し、組織づくりに生かす組織開発の手法です。 ここ数年で、急速に広まっているキーワードですね。他にも、「HR アナリティクス」「タレントアナリティクス」と呼ばれることもあります。 ピープルアナリティクス専門の人材採用も加速しています。 ▼求人検索サイト「Indeed」の検索結果（※2018年8月時点） Googleでは、社員の採用から育成、さらに退職の防止を考えるにあたり、ピープルアナリティクスをその基礎として捉えています。 例えば… すぐれたパフォーマーを流出させてはいないか？ その理由は？ 今、新たな組織戦略へ踏み出すかどうか？ といった重大な意思決定を行うべきケースにおいて、従来は感情や直感がベースの「終わりのない議論」を行っていました。 しかし現在では、事実と科学に基づく分析を行い、より効率的に、公正な意思決定を

何か月か前の話で申し訳ないんですけど、「まなめはうす」のまなめさんっていう、コーラばっかり飲んでる変な人がこんな記事書いてたんです。 部下の教育に失敗した話 そう思う私だからこそ、部下には学ぶ時間さえ与えれば成長できると思って、業務を進めなくてはいけない立場でありながらも、可能な限り時間をつくってあげたんですよ。 部下になった時点で数か月後には別のPJに異動することも決まってたこともあって、そのための準備とかスキルアップとか必要と思って。 結論から言うと、私が作ってあげた時間は無駄に終わり、後日本人からも、もっと仕事をふって欲しかったと言われたのですが。 これ、実は私も同じようなことしちゃった、正確にはしかけちゃった経験があるんですよ。 前の会社の時の話なんですけどね。 その会社って、あるプロジェクトが終わると即他のプロジェクトにアサインされて、「隙間の時間」的なものが本当に全然なかったん

「働くことは、幸せですか？」――そんな問いかけに「はい」と答えられる人は、どれだけいるでしょうか。私たちには、少なからず「働くことは大変なこと」「我慢すること」という潜在意識があるのかもしれません。 「幸せに働く個人が増えれば、組織の生産性は高まる」と話すのは、Ideal Leaders株式会社の共同創業者の丹羽真理さん。丹羽さんの役職はCHO (Chief Happiness Officer)というもの。果たして「CHO」とはどんな役割でしょうか。そして、丹羽さんが推進する「パーパス・マネジメント」とは。 前編ではその概要から、「幸せに働くこと」と「パーパス」の関係性。いま「パーパス・マネジメント」が求められている背景やその方法などをうかがいます。 仕事における幸せに不可欠な4つの要素 WORK MILL：丹羽さんの役職は「CHO (Chief Happiness Officer)」なん

このエントリでは、僕がこの2年弱で読んだ約300冊のマネジメント関連本から、100冊を選んでカテゴリ別に紹介します。 背景 2014年8月に、それまで前々職から現職に至るまでいちエンジニアとしての経験しかなかったところから、総勢70人を越えるエンジニア組織のマネジャーになりました(参照: GMOペパボ株式会社の技術責任者に就任いたしました)。 僕は、決して地頭がいいわけでもなければ、コミュニケーション力に長けているわけでもなく、他人以上に努力をして初めて人並みに近づけるかもしれないというぐらいの人間です。それに加えて、冒頭に書いた通り、エンジニアとしては多少の経験は積んだものの、マネジメントについては完全に門外漢。経験に頼るわけにもいきません。諸先輩方にOJTしてもらいつつ身に付けるにも、既にマネジメントの業務は始まっているわけです。 「さて、どうしよう？」と考えた時、まずはとにかくマネジ

利益を真っ当に出している会社は、世の中の役に立っている会社なのだ。だが、「利益を追求することそのもの」が目的化すれば、社会的に糾弾されることは避けられない。

※重要　2020年6月26日付けで（社）日本ビジネスプロセス・マネジメント協会の業務は、より強固な基盤を持つIT関連団体である公益社団法人企業情報化協会　ＢＰＭ推進プロジェクトに移管されることになりました。　詳しくはこちらをクリック。 業務改革の新しいアプローチ ビジネスプロセス・マネジメント　BPM

「価格交渉するくらいなら、とりあえず使ってもらう方がいい」　無名のSaaSが“売れるサービス”になった必然と真価

昇進は給料面や仕事のやりがいに関わってくる重要な出来事。部下がいる立場になったときに気を付けたいことを、海外サイトのLifehackの記事「15 Warning Signs You're Working for the Wrong Leader」を参考に紹介したい。 “部下の手柄を横取りし、失敗を押し付ける”ような典型的な悪い上司ではないにしても、知らず知らずのうちに部下のやる気や可能性を奪ってしまっているのかもしれない。 ネガティブなことばかり気が付くチームが達成したことや部下の成果に目を向けず、達成できなかったことや失敗ばかりを責める。 部下を誉めない／感謝しない／信用しない部下ががんばっていることを誉めることもせず、「扉を抑えた」などの些細なことにもお礼を言わない。何年経っても同じ仕事しか任せず、チャンスを与えない。 先を考えない何かを決定することができず、今後の効率化やさらなる業績

プロジェクト・マネジメント「５つのフェーズ」と肝と基本 プロジェクトの５つのフェーズ 現状を把握する また再読しようかと プロジェクト・マネジメント「５つのフェーズ」と肝と基本 戦略について考えていたのですが、戦略をどうするかももちろん大切なのですが、選んだ戦略を実行する大切さを感じています。 実行ということで考えると、「プロジェクトマネジメント」という話になっていくのではないかと思い、『世界一わかりやすいプロジェクト・マネジメント』を再読しました。 世界一わかりやすいプロジェクト・マネジメント【第３版】 世界一わかりやすいとだけあって、たしかにわかりやすいです。とは言え、結構ページ数があるので、分厚いです。 そして、それなりの値段がします。それでも、それだけの価値のある一冊だと思います。 厚い本ですので、内容についてすべてをまとめるということはできないので、詳しい内容が気になる方は、本書

ある会社の社長から「社員に1人、問題児がいる」との相談があった。問題児自体はどの会社にもいるのでさほど珍しくない。そこで 「どんな問題を起こすのですか？」 と聞いたところ、「周りの意見を聞かず、勝手に仕事を進めてしまう」と仰っていた。 そのお話を聞き、私はひとつの疑問が浮かんだ。 社長は普段から、「社員がなかなか自分から動かない」と言っていた。「もっと指示を待たずに、自分から動いてくれるといいのに」とも言っていた。

日本でしか出版されていないリーダーシップに関する本が、グーグル本社で注目の的になった。これは弊社の木蔵シャフェ君子が、グーグルが会場を提供して開かれた、あるセッションに参加したときのこと。集まったのは組織開発の専門家や精神面の指導者、研究者など多彩な顔ぶれ(もちろんグーグルの社員たちも)。

Inc.：上司が部下の仕事に強く干渉する「マイクロマネジメント」。いけないことであると分かっていながらも、多くの人がその状態を特定・改善するための方法を理解していません。 今回は、マイクロマネジメントの具体例とそれを避けるための対策を5つ挙げてみます。 1．あらゆることを数値で測る テクノロジーがもたらした利点は、仕事の状態を以前よりも正確に測定できるようになったことです。一方で、過剰に多くのことを簡単に測れるようになってしまいました。あらゆる指標を数字で測りながらも、そのデータ自体が意味することが明確でないという状況は、典型的なマイクロマネジメントの例です。 対策：各職種について、成功を定義する1つか2つの評価指標を設定しましょう。それ以外の指標は無視してください。 2．あまりに細かく監視する 監視と管理が混同されることがありますが、この2つは別物です。データを測定することは良いのですが