2024.12.11 エンジニア組織のリアルな失敗経験から学ぶ！ 生産性向上＆チーム強化Tips

何かを継続できるようになる時と離脱してしまう時の傾向を把握しておくと便利。 たとえば自分は1週間毎日つづけるとその後も継続できるようになる。減量でもブログでも英語学習でも何でもそう。1週間とにかく続ければ習慣になる。人によっては3日かもしれないが、自分は明確に1週間かかる。 逆に続いていてもパタリと止まってしまう傾向もある。短期だと1ヶ月半、中期だと半年、長期だと4年で離脱のタイミングがくる。理由は色々あるが、一番多いのは"飽き"である。 35年以上も生きていると、明確にこのくらいのタイミングでくるなという傾向が把握できてくる。離脱したいわけではないので、タイミングが来る頃には注意するようにしている。 たとえばブログ記事を書くのを毎日続けてそろそろ1ヶ月半くらいになる。目標もなく雑に続けているが、そろそろ飽きがきそうな気もする。別にやめてもいいんだけど、そういう時期がくるなと思っておくこと

組織で仕事をするなら自身の専門領域や役割を越境していくスタンスでいた方がいい。 役割をきっちり隙間なく分けることはむずかしいし、できたとしても状況の変化によってすぐに隙間ができてしまう。ボールが落ちないようにするには、お互いのカバー範囲を少しずつはみ出しておくしかない。個々人にとってもメリットは大きい。できることが増えやりとりの負荷も下がり、自分の仕事もしやすくなってくる。 LayerX社の「ボールを拾う人が偉い」や、リクルートの「染みだす」といった言葉は、"越境" を奨励するということだと理解している。 自分の隣の領域にも興味をもって関わっていくだけではあるのだけれど少しだけ注意点もあると思っていて、雑にまとめておきたい。 1. 体験して観察する 一見「もっとこうしたらいいのに」と思うことがあっても、いきなり否定して変えようとしないこと 越境先へのリスペクトを持って、いったん郷に従ってみ

「プロダクトマネージャーカンファレンス 2024」の登壇資料です。 ## 参考書籍 ・及川 卓也, 曽根原 春樹, 小城 久美子 著『プロダクトマネジメントのすべて』 ・長村 禎庸 著『急成長を導くマネージャーの型 ~地位・権力が通用しない時代の“イーブン"なマネジメント』 ・Matt Le…

2022ランキング圏外から2023ランキング入りを実現したテックブログ運営について / 2023-07-28-QiitaEngineerFesta

次世代の変革をリードする20～30代のハイクラス向けキャリアアップ支援サービス「MELIUS（メリウス）」のマネジメントセミナーに、元マッキンゼーで現在はMELIUS事業責任者を務める田中直道氏が登壇。不満を生むタスクの渡し方とその改善策や、メンバーに理解され行動を促すフィードバックの仕方などを語りました。 部下を深く知る理想のマネージャーはエレベーターピッチで語れる人田中直道氏（以下、田中）：では次のセッションに移ります。ここからは、リスペクトを持った上で、メンバーに対して具体的にどのような行動を取るべきかについてお話しします。本日お伝えするのは、以下の3つの行動です。 「見る」「指示する」「関わりを持つ」。これらを順に説明させていただきます。 まず1つ目の「見る」についてですが、ここで言う「見る」は、単に物理的に目で追うという意味ではありません。もっと広い意味で、メンバーに「関心を持つ

エンジニアとして経験を積んでいくと、「技術に深く潜っていくこと」と「開発をうまく進めること」はイコールではないとぼんやりと感じ、モヤモヤする時があります。「Meets Professional #5」のゲストは、『エンジニアリング組織論への招待』の広木大地氏。モヤモヤの原因となる「不確実性」への向き合い方について語りました。全3回。2回目は、「悩んでいる状態」と「考えている状態」の違いについて。前回はこちら。 体重計に乗る・テストを受ける・締め切り直前の仕事に取り掛かる…これらに向き合う時に生まれる感情は？広木大地氏：仕事や今までの人生の場面で、どうすると不確実性、ファクトなどに向き合っていけるのかをイメージするのにちょうどいい例を2つ挙げると、1つが「体重計に乗る」、もう1つが「テストを受ける」です。 自分自身がダイエットしようと思っている時に体重計に乗ることは、事実と向き合うことなので

仕事終わりどころか朝起きた瞬間からなんだか疲れてしまっていることがある。 そういう時は体力的には元気でもポンコツになる。RPGゲームで言うとMPがじわじわ削られているような感覚で、注意力や集中力も落ちて生産性ががくんと下がってくる。自分はこれを "毒状態" と呼んでいる。毒効果はたいていHPを削るものだが、そこはあまり気にしないでほしい。 自身が毒状態にあることを認識したら、原因を明確にするところから始めなければならない。 たとえば、他チームの◯◯さんとのやりとりに苦労してるとか、ミーティングで人と話す時間が増えて気疲れしてるとか。何か期限があるタスクを誰にも相談できずに抱え込んじゃってるとかもよくある。あるいはプライベートの心配事なども関係しているかもしれない。 経験上、毒状態には2つの傾向がある。ひとつは「単一ではなく複数が積み重なっていること」、もうひとつは「人の顔がチラついてしまっ

僕が所属している会社では、スクラム採用という名の下でエンジニアも採用に携わっています。多くはチームメンバーとして面接に出てもらって、お互いの相性を見たり、アトラクトとして参加してもらったりという手段なのですが、そもそもの面接母数を増やすためのスカウトは主にマネージャ職にやってもらっています。 下記引用は他社様の話ですが、改めて、やっぱりそうなんだよなぁと思って見ていました。 しかもエンジニアを採用するためには、いま自社で働いているエンジニアの稼働時間のうち2～3割を採用、つまり選考のために割いてもらう必要があります。 マネージャがスカウトを行うメリットマネージャがスカウトを行う理由は、チーム組成を担う仕事として、プレーヤよりもマネージャの方が主体的に動けること、人を見る目を養っていく仕事が故に、良い人材へアプローチできることを意識してやっています。スカウトは、こちらが先んじてスクリーニング

チームで仕事を進めるうえで、仕事を任せるというのはとても重要だ。 そうしないと事業はスケールしないし、マネージャやリーダーはチームのボトルネックになってしまう。 そこで自分が仕事を任せるうえで大事にしていることを書く。 1タスク単位の話からプロジェクト単位の話まで共通する汎用的なことを紹介する。 裁量の範囲を決め、明確にする 任せる範囲を決めるということでもあるし、任せる範囲が複数の人の場合は役割分担なども明確にする必要がある。 特にプロジェクトの場合はボールのお見合いになることも多い。 そこで チームで仕事をする上で大事なフレームワークを2つ紹介する。 RACIチャート RACIチャートとは以下の4つの頭文字で、それぞれのポジションの役割をまとめるためのフレームワークだ。 Responsible 実行責任者 Accountable 説明責任者 Consulted 協業先、相談先 Info

何かを共有したり提案したりした時に、想定していたよりもたくさんの反対意見が出ることはよくある。あまりにたくさん反対されると、サンドバック化してボコボコにされる感覚でしんどくなる人もいるかもしれない。 反対意見が出た時の振る舞いには一定のお作法があると思っていて、それを知っておくとちょっと楽になると思うので雑に書き出してみる。そうなる前に進め方で改善できるところもある*1けれど、それはいったん置いといて「反対意見がたくさん出たらどう振る舞うのがよいか」という観点で考えてみる。 1. お礼を言う ちゃんと話を聞いて真剣に考えてくれているからこそ反対意見が出る 実際にそうじゃなかったとしても落ち着いてそう考えてみるのが大事 内容や伝え方に憤りを感じたとしてもいったん置いておいて、まず意見を言ってくれたことに対してお礼を言うこと 2. 初動の方針を伝える たくさん反対意見をもらうと、それに対して意

長年、会社や団体をやっていると、人間関係の悪い人の話を聞きます。 本来は深入りしても仕方がないのですが、それを避けてみんなが組織を動かすと、動けるパスがどんどん減ってきてしまい、いずれは組織が崩壊します。 交通ネットワークで例えると、少し通行止めの道があっても、通行は迂回しながらできますが、そこら中で通行止めで発生すると、どんどん移動しにくくなり、行きすぎると酷い渋滞になり、最終的には移動できなくなります。 会社に置き換えると、本来はこのように進めれば便利なのに、そこの人間関係が悪いので回避すると言うことが起こり、多くの人が余計な工数を抱え、どんどん企業の判断が遅くなるわけです。 ただ、悪い人間関係を改善するのは簡単ではありません。 なぜなら、当人たちは相手が悪いと思っているからです。 ここで重要なのは、人間関係が悪いと言う言葉の中で、悪いのはどこかと言うことであり、それは「人間」にかかっ

2024-11-15 開発生産性Kaigi https://developer-productivity-engineering.connpass.com/event/332852/

自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対

決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案

「マネジメントなんてやりたくない。部下やお金や人事評価の面倒なんて見たくない」 そんな声をよく聞きます。まったくもって同意します。 しかし，「⁠やりたくない」というのなら，マネジメントはいらないのでしょうか？ Googleは，2002年にすべてのマネジメント職を廃止するという実験をしています。2008年には，マネジメント職は重要な存在ではないという意見を証明しようとして失敗しています※。 ※re:Work マネージャーより 私は，「⁠技術職を経験しているマネジメント」の人間がもっとたくさん，自然に増えるといいと願っています。なぜなら，技術者の常識が，マネジメントに必要だからです。 問題点や失敗する可能性を隠さずオープンにするほうが健全で安全である 自分の望むことと自然界で発生することが一致しない 自分の成果を他人に批評してもらってこそ自身の知識が深まる 自分には知らないことがあることを知っ

「マネージャーとして大事なのは常にご機嫌でいること」という話がある。わかる。正しい。不機嫌だと相談されなくなり、結果として軌道修正もできず組織の成果も上がらなくなる。本当にご機嫌じゃなくとも、少なくとも"ご機嫌なように見える"状態をキープした方がいい。 この話には完全に同意なんだけど、マネージャー自身がコンフォートゾーンを抜けてチャレンジしている時に常にご機嫌でいることってまあまあ難しい。疲れたりして余裕がなくなると頭が回らなくて反応も少し雑になり、周囲から見ると不機嫌に見えてしまうこともある。 そういう時に、「不機嫌に見えたとしてもあなたのせいではないよ」と先に伝えておくといいかもしれないという話を雑に書いてみる。これは同僚が昔やっていてすごいなと思って、それ以来いざという時の自分の"引き出し"のひとつになっている。 誰かが不機嫌な時に萎縮してしまうのは、「もしかして私が何かよくないこと

私は自慢では無いですがプロジェクトを炎上させたことがありません。 （炎上案件に途中から突っ込まれたことはありますが） 炎上案件の経験や上司からのアドバイス、書籍からの学びによるものが大きいです。 ただ、しっかり言語化して自分のものにしたいと思い、整理しようと考えました。 これを他のPLやメンバーに共有することで炎上プロジェクトが減っていくことを期待したい。 プロジェクトマネジメントする上で、意識していること、大事にしていること 小さな火を消し続ける → 課題管理の徹底、朝会でメンバーと課題を共有し、期日と優先順位を決めて通常タスクより優先して取り組む。 やらないことを決める → 顧客が求めてないこと、成果物に直結しない作業を極力やらない。（とくに過剰な品質管理、プロジェクト管理資料の作成など） 受注前の見積もりの段階で、案件リスクを見極めて、リスクを下げるか受注しない対応をとる → 見積も

ソフトウェアエンジニアの 渋谷 です。 コードレビューを実際のプロジェクトでどのように活用しているかを紹介します。 今回は私が入社当初からお世話になっているプロジェクトマネージャー（PM）2名に協力いただき、特徴的なプロジェクトについてインタビューしました。 コードレビューの目的、方法などについては多くの記事で紹介されているため、この記事では省略いたします。 コードレビューについて知りたい方は私が参考にしている代表的な記事を2つ紹介するので、そちらを見てください。 第2章 3.ソースコードレビュー | アーカイブ | IPA 独立行政法人 情報処理推進機構 Google Engineering Practices Documentation 斉藤 さんからは2つのプロジェクトを紹介します。 WebAPI、Webクライアント保守プロジェクト(人数: 2人) モバイルアプリリニューアルプロジェ

株式会社北の達人コーポレーション代表取締役社長 1968年、神戸生まれ。株式会社リクルート勤務後、2000年に北海道特産品販売サイト「北海道・しーおー・じぇいぴー」を立ち上げる。 2002年、株式会社北海道・シー・オー・ジェイピーを設立（2009年に株式会社北の達人コーポレーションに商号変更）。 2012年札幌証券取引所新興市場「アンビシャス」、2013年札幌証券取引所本則市場（通常市場）、2014年東京証券取引所の市場第二部（東証二部）、2015年東証一部と史上初の4年連続上場。2017年、時価総額1000億円。2019年、「市場が評価した経営者ランキング」第1位（東洋経済オンライン）。日本政府より紺綬褒章7回受章。 「びっくりするほどよい商品ができたときにしか発売しない」という高品質の健康食品・化粧品で絶対に利益が出る通販モデルを確立。「北の快適工房」ブランドで、機能性表示食品「カイテ