みなさんと一緒に見てきた、社長の話を分かりやすくするために社長が解決すべき5つの問題も、今回が最後の5番目となりました。 コラムの第1回を読んでいただいた方から、こんなコメントをいただきました。 「私の勤める会社でも社長の話を本気で聞いている一般従業員（非管理職層）はいません。なぜなら、言っていることとやっていることが一致していないからです」 いくら立派な理念を掲げていても、言っていることとやっていることが違っていたとしたら、社員は何を信じればいいのか、戸惑ってしまうでしょう。結果として、理念は単なる“絵にかいた餅”になってしまいます。それは働く社員にとっても、お客様にとっても不幸なことです。 「社長が解決すべき5つの問題」の最後は、（5）理念と、目標・評価がつながっていない・・・【日常とのギャップ】の問題です。 部長は、社長の「空気を読んだ」つもり あなたの会社では、社長が「お客さまのニ

米国で「伝説の名コーチ」として名高く、実業界からの講演依頼がひっきりなしのルー・ホルツ氏。日本人として初めて米ゼネラル・エレクトリック（GE）シニア・バイス・プレジデントに就任した藤森義明氏。「東京大学アクション・プラン」を策定して大学改革を推進した前東大総長の小宮山宏氏。 この3人をつなぐキーワードが、アメリカンフットボールだ。ホルツ氏は、名門の米ノートルダム大学で史上2人目となる100勝コーチとなった経歴を持つ。一方、藤森氏と小宮山氏はともに大学時代をアメフト部で過ごしている。そんな縁ある3人が集まって、「スポーツ」「ビジネス」「教育」それぞれの立場からリーダーシップ論を展開した。このクローズドセミナーの様子を、本日と明日にわたって伝えていく。 ルー・ホルツ 「米大学アメリカンフットボール界のレジェンド」と呼ばれる名コーチ。44年間にわたるコーチ生活で率いた6大学を、いずれもレギュラー

最近も、「日経ビジネス」（7月6日号）が「『医療崩壊』のウソ」という特集を組み、「マネジメントが危機を救う」という内容の記事を掲載していました。 その特集では、米国の医療現場がトヨタ方式の小さな「カイゼン」を積み重ねて、「たらい回し」をほぼゼロにした事例などが取り上げられていました。経営力で医療の「質」向上を図り、病院間の連携を高めていったといいます。 特集内の個々の記事は、現時点で解決すべき問題をきっちり示しており、よくまとまった記事だと感じました。 マネジメントの効果があるのは間違いないのだが ただし、医療現場で働いている者にとっては、どうしても違和感を感じざるを得ない点があったことも確かです。 その特集では、「日本の医療に求められているのは『マネジメント力』」「医療界よ、他産業に学べ」「病院経営に関わる企業人が増えていけば、医療の質と効率性を高める動きが加速する」といったことが唱えら

右の図は、本流トヨタ方式の全体像をイメージしていただくためのものです。 図を見てお分かりになるように、本体の「本流トヨタ方式」は、「自働化」と「ジャスト・イン・タイム（JIT）」の2本の柱に支えられています。この2本の柱は、「土台にある哲学」の上にしっかりと建立されているのです。 企業の土台にある「哲学」というのは、日本的経営の根本をなすモノです。「○○家の家訓」「□□の遺訓」「社是」といった形で、歴史ある会社には必ずあるモノと言ってよいでしょう。 トヨタで言えば、 1935年　　佐吉翁の遺訓として成文化された「豊田綱領」 1938年　　豊田自動車新工場移転時の喜一郎氏の「誓文」 1963年　　TQC推進体制整備に向けた「基本方針」 1983年　　トヨタ自工・自販が合併した新生トヨタとしての「基本方針」 1989年　　国内販売200万台達成時の「基本方針」 1992年　　巨大化した組織を束

Googleの「10の黄金律」 実は日本企業よりも一部の欧米企業において、チーム型マネジメントが実践されている事例がある。かつてのHPが標榜した「HP way」、現在ではGoogleが「10の黄金律」としてGoogleの仕事のやり方をルールとして示し成果を挙げている。 この黄金律では、Google社員が行うチーム型マネジメントシステムが明快に規定されている。注目すべきは合意主体の意思決定とデータ主体のコミュニケーションである。例えば、採用は委員会（チーム）で行うこと、チームごとにオフィスを配置すること、円滑な調整作業を行うこと、マネジャーとは意思決定者ではなく、ファシリテーターであることなどが挙げられる。これらの項目は、前回説明したチーム型マネジメントをより具体的に規定している。 合意形成による意思決定の推奨とともに、社員尊重とデータ主体の論理的コミュニケーションが規範されている。ここまで

先週の夏野さんの起業塾セミナーも、すごい盛り上がりでした。印象に残ったのは、「日本には実力がある。人も金も技術も十分あるのに実力が生かせない原因はたった一つ、決める経営者がいないからだ」という彼の話でした。昔から「日本軍の兵士は世界一優秀で勇敢なのに、将校は世界最悪だ」とよくいわれますが、私は両者はなのにではなくだからで結ばれていると思います。 日本の社員は上司が命令しなくても仕事を起案し、遅くまで残業してやり遂げる。この自発性の高さは、日本では当たり前ですが、海外のスタッフと一緒に仕事をすると、1から10までこっちが指示しないと動かない上に、できあがったものは使えない、といった経験をよくします。それに比べれば、日本の管理職の仕事は現場の仕事を調整するだけでいいので、人柄がいいだけでつとまる、というのが決めない経営者の多い一つの理由でしょう。 もう一つ、このような現場のモラールの高さを支え

日本企業が、不況で真っ先に削る経費を「3K経費」と呼ぶらしい。「3K経費」とは、交通宿泊費、広告宣伝費、交際会議費の3つだ。 上記3つのほかに、人事のもう1つの「3K経費」が教育研修費。このところの不況で、リストラや採用抑制の渦中にある企業を中心に、コスト削減のため研修予算が見直されている。 短期的なマイナスの影響が少なく、効果の即効性が高くない、と考えられがちな教育研修。採用費、時間外手当とともに、まず経費削減のターゲットになりやすい。長期的な視点で人材投資をしても、その投資リターンを得られるのはずいぶん先のこと。その前に、会社が傾いてしまっては元も子もない。つまり「背に腹は代えられない」という理屈で教育研修費は削られる。 また、成果主義が日本企業に浸透して以来、会社は即戦力を求めて、社員の能力開発は自己責任とする風潮が強まった。コンプライアンス（法令順守）や内部統制など、組織運営上必要

前回は、日本企業による来春の新卒採用抑制の動向を取り上げました。今回は、企業にとってコスト削減の即効性が高く、社員には痛みが少ない、「残業削減」に焦点を当てます。 日本の人事部の代弁者、野々村さんが勤める流通チェーンのマルコーでも、残業削減が重要な課題になっています。とくに、大手飲食チェーンや量販店などが、「名ばかり管理職」と「未払い残業代」について現役社員などから訴訟を起こされ、マスコミに大きく取り上げられて以来、緊急課題になりました。残業代を分単位で払うことが求められるため、まずは店舗ごとに残業の実態を正確につかむことに力を入れてきたのです。 その結果、改めて残業代のコスト負担が注目されるようになりました。そこで、本社の管理職やエリアマネジャーが、部下や店舗現場の勤務時間を日頃からきちんと管理するように周知徹底。かつては、遅くまで残って働く人＝まじめに働いている人、というイメージもあり