定時で帰りたいのはやまやまなものの、対応すべきメールがたまっているなどの状況では、会社を去るタイミングを見つけるのが難しいですよね。そこで、罪悪感なくサクッと職場を離れるコツをお伝えします。社会人になりたてのころは学生時代の夜型生活から抜け出せず、デスクでよく眠りに落ちていました。毎晩のように、徹夜で仕事をするのが日常だったのです。私は自分がワーカホリックであることに気づいていなかったため、1日の仕事の終わりを定義していませんでした。 働けなくなるまで働く。それが私のモットーでした。これは通常、いつリタイアするかを語るときに使われるモットーですが、それを毎日の仕事に適用していたのです。私たちのキャリアは、40年以上続くマラソンのようなものとよく言われます。でも私は、数十年の単位ではなく、毎日をそのような視点でとらえていました。1日1日を変えれば、人生を変えられるのだと信じて。 多くの「成功

新社会人研修では「上司への報・連・相が大事！徹底しろ！」などと言わますが、これには「そもそも上司サイドが報・連・相を聞く耳持ってないだろうが馬鹿野郎!!」という結び言葉が存在します。今日は、その報・連・相について漫画にしてみました。 なお1コマ目で出てくる新入社員研修コンサルタントのババァは「マナー研修ってさ、総務の自己満足以外の効果ってあんの」の講師です。 報・連・相とは1982年に山種証券社長（現SMBCフレンド証券）だった山崎富治氏が風呂につかっている時に閃き、社内に「ほうれんそう運動」として広めたのが始まりだそうです。この運動は世間から注目を浴び、政治家の中曽根康弘さんまでも派閥内で「ほうれんそうキャンペーン」を行うなど世間一般にも広がっていったようです。 報・連・相というと部下が上司に対して行うものと理解されている風潮がありますが、山崎さんの著書、ほうれんそうが会社を強くする―報

前回に続いて今回も取り上げるのは―― リタ・マグレイス　「知的失敗」の戦略 （ハーバードビジネスレビュー2011年4月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2011年7月号） ポール・シューメーカー＆ロバート・ガンサー　「意図した失敗」のすすめ （ハーバードビジネスレビュー2006年6月号、邦訳ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、2007年4月号） 「知的失敗」よりさらに進んで「意図した失敗のすすめ」を説くのがシューメーカーとガンサーです。ただ、前回のリタの「知的失敗」のところでもそうですが1つ注意しておかなくてはならない点があります。「失敗が許される領域と、許されない領域を決めておく」ことです。例えば、UPS（米国のヤマト運輸と思ってください）の場合「失敗しても、顧客には絶対に影響が及ばないようにする」ことがこの境界線になっているといわれます。 さて、それでは、なぜわざわざ

「一人の科学者の一生の研究時間なんてごく限られている。 研究テーマなんてごまんとある。 ちょっと面白いなという程度でテーマを選んでいたら、 本当に大切なことをやるひまがないうちに一生が終わってしまうんですよ。」 利根川 進 「フェルミは数学にも長けていた。必要とあれば複雑な数学を駆使することもできたが、 まずはその必要があるかどうか確かめようとした。 最小限の努力と数学的道具で結果へたどり着く達人だった。」 ハンス・ベーテ 「同じテーマでも、仮説の立て方が周到かつ大胆で、実験のアプローチが巧妙である場合と、 仮説の立て方がずさんでアプローチも月並みな場合とでは、雲泥の違いが生ずる。 天才的といわれる人々の仕事の進め方は、仮説の立て方とアプローチの仕方の二点が 優れて個性的で、鋭いひらめき、直観に大いに依存している。」 箱守仙一郎 「成果をあげる者は仕事からスタートしない。計画からもスタート

『初速思考　30代で一気に突き抜ける人の集中戦略』（金田博之著、日本実業出版社）の著者は、外資系IT企業で、中堅中小企業の成長戦略をITでサポートしている人物。そしてそんななか、変化の激しい時代にあっては、スピード感こそ、競争優位の源泉であることを痛感しているそうです。それどころか、スピード感があるかないかで、残酷なほどに命運が分かれてしまうとも。 つまり、ここで紹介されている「初速思考」とは、そんな状況に対応すべく、「見える結果をすぐに出す」ための思考法と行動法。スピードをコントロールし、「見える結果」をすぐに出して成功事例をつくり、その成功要因を分析しして、一気に展開する方法だそうです。「序章　初速思考　──30代で一気に突き抜ける人の集中戦略」から要点を引き出してみます。 1．PDCAは「P」よりも「C」に集中させて高速回転させる 「PDCA」とは、"Plan""Do""Check"

Risk Intelligence: How to Live with Uncertainty (English Edition) 作者: Dylan Evans出版社/メーカー: Free Press発売日: 2012/04/17メディア: Kindle版この商品を含むブログ (21件) を見る エヴァンズによるRQテスト．受けてみると自分が判定した正答率予測と実際の正答率の差をプロットしたキャリブレーションカーブが得られる． 私のもの（再掲） エヴァンズはRQのリサーチの最大の発見は「RQは特定領域については訓練で大きく上昇させられる」ことだと指摘している．そしてそれを示す最もよい例は天気予報士と医者の比較だという，実は天気予報士の予想についてのRQは非常に高く，医者の診断についてのRQは低いのだそうだ．両者のキャリブレーションカーブも示されているが，医者のそれはひどいものだ*1．エヴ

5年ぶりに日本選手権を奪回した2011年1月3日。改めて実感したのは、「才能豊かな選手を集める」「激しく厳しい練習を繰り返す」「相手を制する緻密な戦略を立てる」といったことの前に、「選手たちが本気で主役になって楽しんでいるかどうか」ということなしにチームづくりは始まらないということだった。 ビジネスの世界では、モチベーション（動機づけ）という表現がよく使われる。これは、スポーツ競技では、今の自分の心や体はどんな状態なのか、目の前の試合・プレーに対してポジティブな状態なのか、この試合の緊迫した状況を楽しんでいるのか、という表現が近いように思う。つまり、選手一人ひとりが主役として楽しんでいれば、激しく厳しい練習や緻密な戦略も身に付くのだ。 「いつか本気でやる　or いつも本気でやる」 こうした実感を得たこともあり、2011年シーズンは、2010年シーズンにチーム全体が経験し、学んだことを「言葉

「単なる知り合い」と「人脈」は全くの別物である。人脈とは、自分のことを高く評価してくれる権力者のことである。 20代の時にあちこちに恩を売りまくっておけ。そいつらはいろんな組織で成長して権力を握り、30代半ばには、強力な人脈になる。 自分とは違うタイプの優秀さを持った人間を「無能だ」と決めつけて切り捨てるのは、致命的な機会損失である。 客観的なビジネスプランはたいてい役に立たない。自分の熱い主観を企画書にぶち込め。 みんなの良い意見を集めても魅力的な企画にはならない。優れた企画は、たいてい誰かの個人作品である。 目下の人間にも、上司に対するのと同じだけ敬意を払い、「さん」付けで呼んでおけ。自分の部下を「君」付けで呼んでいると、そいつが抜擢されて自分の上司になったとき、「さん」で呼ばなければならなくなるという屈辱を味わうことになる。 ほとんどの人は、建前ばかり並べて会議をするので、思考力が失

「外から眺めると、今の日本企業は、虎と狼に挟み撃ちにあって身動きがとれなくなっているかのようだ」（オーデッド・シェンカー） これは、国際経営の権威であるシェンカー・米オハイオ州立大学経営大学院教授の言葉である。今の日本企業に、アメリカ企業のような革新性があるのか、そうでなければ中国のようなどん欲さがあるのかと問いかける。 世界の頂点を極め、アメリカ国民に畏れさえも抱かせた日本企業の影は、今はすっかり薄くなってしまっている。日本企業も自信を喪失して、成長著しいアジアに位置する地の利すらも生かせないでいるようにも見える。しかし、これは一般論で、実際には日本の潜在力はまだ衰えておらず、これからが「挑戦の時機」だというアメリカの経営学者も少なくはない。 それでは、どのようにしてそのチャンスをつかめばよいのだろうか。 一般には、日本が失速したのは、頂点に立って「模倣できなくなった」からだというのが通

インタラクションデザインで使われるデザインの要件定義手法の1つ。ペルソナを登場人物とする物語を作ることで理想的なインタラクションやシステムの振る舞い、機能を明確化し、そこからデザインの要件を確定する。 インタラクションとは、人間と人間、人間とシステムの対話的やりとりである。そのため、インタラクティブシステムには状況に応じて自身の状態や振る舞いを変化させることが求められる。一方のユーザーもシステムのメッセージを見て反応を変えたり、中長期的には習熟や学習によって能力などが変動したりする。こうした将来にわたる時間的変化を描写するのに有効な手段として“物語”がある。1990年代からHCI分野で使われていたシナリオ手法にペルソナ概念を組み合わせたものがペルソナ／シナリオ法だ。 ペルソナの概念を導入することで、シナリオを単なるユーザーの手順や反応の羅列ではなく、ユーザーが本当に求めているゴールとモチベ

新しい意見や考え方について この前、MOVIDA JAPANがやっている学生起業家のイベントに講演してきたのですが、僕のあとのコンテンツが、現役学生起業家がチームについて語るというものでした。 その中で、以下のような趣旨の質問が学生さんからあったのですね。 会社はチームで経営すべきだとみなさんおっしゃっているが、実際、本当にチームでやるべきなのか？1人、もしくは少数精鋭のほうがコストもかからず効率的ではないか？ この質問の背景として、会社経営などをする場合は、基本的にはチームでやるというのは鉄則になっているのですね。シリコンバレーでも「チームに投資する」というのが基準だったりしますし。優秀な人が１人だけいても成り立たなくて、数人のチームのコラボレーションが必須というのは、もはや常識といっていいレベルのセオリーといっていい。 なので、これはなかなかいい質問だなあ、と思ったのですね。なぜ１人で

企業が大きくなるほど、いざとなったときの動きは鈍くなりがちだ。しかし組織の規模とスピードは両立させることができる。そのロールモデルは意外なところにあった。 クジラと鳥の関係は組織にも当てはまるか 自然界では、規模とスピードはトレードオフの関係にある。クジラは小回りがきかず、鳥は俊敏に動く。だが、今日の組織は大きく、かつ俊敏であることが求められている。組織は俊敏性と拡張性を併せ持つことができるのだろうか。 サンタフェ研究所のジェフリー・ウエスト教授は、生物学では、大きいことには確かに利点があることを明らかにしている。クジラは鳥より効率的で寿命が長いのだ。だが一方、クジラは鳥より俊敏性が劣り、適応力も低い。規模は効率を与えても、スピードや柔軟性は与えてくれないのである。 対して都市は、大きくなるにつれて快適になり、速くなる。大都市は小都市より所得が高く、犯罪率が低く、イノベーションのスピードが

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今回は、ぐっとアカデミックな論文を紹介します。「アカデミックだから、浮世離れしている」「学者の論文は実際の経営に役に立たない」という思い込みを一蹴する、レベルの高い論文です。この論文が発表されたAcademy of Management Journalは、経営学会の中でも1、2を争うトップ学術誌であるということも付け加えておきます。 この論文は、実はある意味私の人生を変えました。1996年に前職のコンサルティング会社をやめ、6月29日に生まれたばかりの次男を含め8月に家族4人でテキサスに渡ったとき、もともとの博士課程のアプリケーションには「企業の戦略的アライアンスの研究をしたい」と書いてありました。 実際、1994年にMBAを終えてダートマスを去る時に、教職に進むつもりはなかったのですが、戦略系の先生、例えば最近『リバースイノベーション』を上梓した、ビージェイ・ゴビンダラジャン先生（通常V

手段と目的 お昼休みで時間が15分くらいあったので、ぐわーっと思ったことを書いちゃいます。乱文。 僕があんまり好きじゃない言葉に以下のものがあります。 「手段を目的化しちゃいけない」 なんか一見正しそうなんです。そして、適当に人を説教するときにとても便利な言葉なんですよね。上司とかが知ったかぶりの顔をして「それは手段の目的化じゃないか」みたいに言っちゃう時とか、よくあるじゃないですか。 でも僕は思うんですよね。手段を目的化するのが何がいけないんだって。というか、全部目的があってやるのなんてつまらなくないですか？ 「顧客はドリルではなくて穴を欲しがっている」 みたいなセリフもマーケティングでありますよね。かっこいいドリルなんて作っても意味がなくて、本来欲しいものは穴なんだから、顧客が欲しいドリルをつくるんじゃなくて、顧客がどんな穴を求めているかを考えろ、みたいなやつです。 これも僕はつまらね

生産拠点としての中国の位置付けが揺らいでいる。「世界の工場」と呼ばれた中国だが、人件費の高騰や他産業への人材流出などにより、以前ほどの魅力がなくなっている。日系企業にとっては、昨年の尖閣諸島の問題をきっかけに起きた反日デモも追い打ちとなった。そうした問題もあって、自社の生産拠点や部品の調達先を中国以外の国に分散させる動きが出始めている。そのときに多くの企業が向かう先はタイやベトナムといった東南アジアだが、興味深いのは一部に国内に回帰する動きがあることだ。 あらかじめ述べておくと、巨大な市場を抱えている中国の生産量は、全体的には今後も緩やかに増加していくだろう。中国での生産が一気に縮小するという話ではない。また、今後の成長が期待できる東南アジアへの進出が活発化するのも必然だ。ならば、生産拠点や調達先を国内に戻す動きにはどういう意図があるのか。その謎を解き明かすためのカギは“カイゼン”である。