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はてなキーワード: 労務とは
面接官やってた上司が「まあ後2年ぐらいで上場できますよｗ」とか採用面接で言ってて震えた
N-2どころか主幹事証券も居ない、コンサルも居ない、監査法人も入れてない、まともに税理士にチェックされたら不備が100憶個ぐらい指摘される
まともに利益出てない（存続するだけで精一杯）、どこの市場に上場するにしても売上足りてない、内部統制ガタガタ、コンプラ存在しない（休日もメールチェックしろとか会社全体に発信するレベル）
離職率6割弱、まともに経理処理もできない（できる奴は全員消えた）、年次どころか月次決算もガタガタで四半期決算なんて無理
この状況で2年経ったら上場できるとかどんな会社だよ。夢見るのは小学生までにしとけ
しかも上場したら自動的に今の状況（資本とか利益部分）が全て解決すると思ってるとか頭お花畑かよ。むしろストイックに成果求められるからすぐに上場廃止するわ
利益出るから投資家は金を寄越すのであって、利益出ねえ会社に金を寄越す投資家なんて居ねえだろ。値段がつかねえってそういうことだよ
定期的に俺は上場会社に居たから詳しいんだムーブしてくるけど、子会社とか孫会社の末端レベルの知識でなんでそんなこと語れるのか不思議でしょうがない
まあかくいう俺も上場云々って話聞いてたから、すぐには無理でもコンプラ意識ぐらいはしっかりしてるんだろうなって入社したら現実見て絶望したんですけどね
パワハラと80時間越えの長時間残業で普通にメンタル病んだ。その割に会社のスタンスは労基署なんて怖くねえ！！みたいなチンピラムーブなの意味不明すぎてやばい
これとこれはこうなんで、こうですよね。顧問社労士でも弁護士でも法律で定められてるから同じこと言いますよ。確認してください。って言ったら要求通ったけど、専門外の俺ですら知ってる知識も知らない奴らが労務とか人事ってなんやねんこいつら
俺の仕事でのAIの使い方を書くので、意見が欲しいです。(この使い方は良くないよ、とかこういう使い方おすすめだよ、みたいなやつ)
中堅サラリーマン。たまに現場で接客もする、商業施設運営の部門マネージャー。
貸与PCは通信制限によりファイルのアップロードが基本できないので、データを投げるなら基本はcsvの生文字列直貼り(もちろん日付と数字の羅列とかそういうもの)
会社からは、個人情報や機密をAIに投げるなとだけ御触れが出ている。自腹のChatGPT使ってる人は自分以外にも複数人確認。あとシステム部に申請してPythonとVSCode入れてもらってる。
なにか課題があるとき、断片的に自分の中に浮かんでいる考えを整理したりアクションを計画するために使う。
「2階トイレだけクレームが多いな、担当者の問題か？」「注意喚起するか？」「手を抜きにくい仕組みづくり」「担当をもっとローテーションする？」
みたいな思いつきを羅列して、やるべきことの順序を整理してもらう。
業務システムから出る帳票のCSVがyyyymmdd.csvで、日付ごとのレポートしか出ないけど、ひとつのデータに統合したいとき、ガッチャンコさせるPythonを書いてもらった。
コード自体は全く持って読めないけど、長くPCオタクとしてトラブルシューティングしてきたのでどんな処理がされてるのか、どんな情報が必要なのかはリテラシーの延長でなんとなく理解できる。
「コードの最初のほうで統合元csvのパスを指定するくだりがあるはず」ぐらいの解像度。
あと多分これパワークエリとかでもできそうな気がするんだけど、我流でOffice触ってきたからいままで使うタイミングなくて、最近やっとひとが作ったステップを恐る恐るいじったりするようになった。もちろんChatGPTとお話しながらだけど。
ExcelのVBAもChatGPTに書いてもらったりする(共同編集のファイルでセルの変更履歴をセルのノートに残すとかその程度)。
VBAの仕組みというか構造の理解がまだまだ浅くて、言われたものを言われた場所に全コピペするだけ。エディター？の画面も真ん中のフィールドでCtrlVする以外触ったことない。
外国籍で在留資格が家族ビザの場合の就労制限、みたいに、マニアックな条件の人の面接中に瞬間的にその場で質問するとか。基本的な知識はもちろんあるけど、この手のものって条件分岐が多すぎてとっさに出てこないこともある。
もちろん後からソースをあたって裏取りはするが、その場で相手の就労をイメージできるので役立つ。
ある売上情報の傾向から発想を得たり推測を立てたとき、それを検証するための統計とかがないか聞く。
「◯◯を▲▲で✕✕な調査ない？」とか聞くとちょうどいい感じの政府統計とか見つけてくれる。
どうしても仕事の気分が出なくて15分くらいサボりたいとき、自作PCの構成の相談に乗ってもらってる。
帰宅後に自作マスターの友人(知識披露大好きマン)にその構成を投げて答え合わせとブラッシュアップしたり、友人の意見をChatGPTに投げたりしてる。
冷蔵庫の在庫を投げて晩飯のレシピの相談をしていた時期もあったが、大抵おいしくないので定番メニューのレシピを復習したいとき以外相談しなくなった。
「地域のために働きたい」「地元企業を支援したい」といった志を抱えて、北海道の商工会議所で働くことを考えている方もいるかもしれません。しかし、現実は理想と大きく異なる場合があります。今回は、そんな「商工会議所」という組織の内情について、あまり語られない“おすすめしない理由”を紹介します。
北海道の商工会議所の多くは、地方の伝統的な組織です。そのため、昇進・評価は能力よりも年数と上司との関係が重視されがち。新しい提案や効率化のアイデアを出しても、「前例がない」「そんなのは通らない」で片付けられることも。
地方の中小企業支援団体という立場上、給与は公務員や一般企業と比べて低水準。しかも、転勤や時間外のイベント対応が求められる割には、手当は雀の涙。家庭との両立も難しいです。
経営指導、労務相談、補助金申請、観光イベント、商店街のクレーム処理まで――まさに何でも屋。やってることは「中小企業の便利屋」です。広く浅く業務をこなすため、キャリアアップにもつながりにくいのが現状。
地域密着といえば聞こえはいいですが、実際は地元の経営者に気を遣い、顔色を伺う日々。中には「俺は会員なんだからやって当然だろ？」という態度の人も。理不尽な要求にも丁寧に応じなければならず、ストレスは想像以上です。
多くの商工会議所では、人が育たず辞めていくという悪循環が起きています。それでも外向けには「やりがいのある職場です」とキレイなことしか言わない。中で働く職員は疲弊し、燃え尽きて去っていくのが現実です。
「札幌や旭川などの都市部なら良いのでは？」と思うかもしれませんが、現実はかなり厳しいです。そもそも退職者が少なく、人がなかなか動かないため、そもそも求人が出ない。たまに出ても応募が殺到し、倍率は数十倍以上。面接突破も狭き門です。
理由7：田舎の商工会議所は受かりやすいが、人生の選択肢が狭まる
一方、地方（過疎地）の商工会議所は人手不足のため、比較的入りやすいです。しかしそこには「一生その土地で暮らす覚悟」が求められます。転職や異動がほとんどなく、閉じた世界にどっぷり浸かることになりやすいです。ライフスタイルも人間関係も、逃げ場がない感覚に陥ることも。
「地域のために働く」という志があるなら、それを活かせる場所は他にもたくさんあります。例えば自治体、NPO、地域金融機関など、もっと開かれた場があるかもしれません。北海道の商工会議所という選択肢が本当に最適なのか、今一度考えてみることをおすすめします。
「地域のために働きたい」「地元企業を支援したい」といった志を抱えて、北海道の商工会議所で働くことを考えている方もいるかもしれません。しかし、現実は理想と大きく異なる場合があります。今回は、そんな「商工会議所」という組織の内情について、あまり語られない“おすすめしない理由”を紹介します。
北海道の商工会議所の多くは、地方の伝統的な組織です。そのため、昇進・評価は能力よりも年数と上司との関係が重視されがち。新しい提案や効率化のアイデアを出しても、「前例がない」「そんなのは通らない」で片付けられることも。
地方の中小企業支援団体という立場上、給与は公務員や一般企業と比べて低水準。しかも、転勤や時間外のイベント対応が求められる割には、手当は雀の涙。家庭との両立も難しいです。
経営指導、労務相談、補助金申請、観光イベント、商店街のクレーム処理まで――まさに何でも屋。やってることは「中小企業の便利屋」です。広く浅く業務をこなすため、キャリアアップにもつながりにくいのが現状。
地域密着といえば聞こえはいいですが、実際は地元の経営者に気を遣い、顔色を伺う日々。中には「俺は会員なんだからやって当然だろ？」という態度の人も。理不尽な要求にも丁寧に応じなければならず、ストレスは想像以上です。
多くの商工会議所では、人が育たず辞めていくという悪循環が起きています。それでも外向けには「やりがいのある職場です」とキレイなことしか言わない。中で働く職員は疲弊し、燃え尽きて去っていくのが現実です。
「札幌や旭川などの都市部なら良いのでは？」と思うかもしれませんが、現実はかなり厳しいです。そもそも退職者が少なく、人がなかなか動かないため、そもそも求人が出ない。たまに出ても応募が殺到し、倍率は数十倍以上。面接突破も狭き門です。
理由7：田舎の商工会議所は受かりやすいが、人生の選択肢が狭まる
一方、地方（過疎地）の商工会議所は人手不足のため、比較的入りやすいです。しかしそこには「一生その土地で暮らす覚悟」が求められます。転職や異動がほとんどなく、閉じた世界にどっぷり浸かることになりやすいです。ライフスタイルも人間関係も、逃げ場がない感覚に陥ることも。
「地域のために働く」という志があるなら、それを活かせる場所は他にもたくさんあります。例えば自治体、NPO、地域金融機関など、もっと開かれた場があるかもしれません。北海道の商工会議所という選択肢が本当に最適なのか、今一度考えてみることをおすすめします。
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| 年 | OEM（売り手） | EMS（買い手） | 契約内容のポイント | 被雇用者の扱い |
| ---- | --------------- | ----------- | ---------------------------------------------------------- | --------------------------------------- |
| 2001 | Xerox | Flextronics | 工場4拠点を約2億 USD で売却し、**5年**の製造委託契約を締結 | 3,650人を Flextronics へ転籍 ([EE Times][1]) |
| 2004 | Nortel Networks | Flextronics | 約6.75–7.25億 USD 規模、**4年**契約。製造設備・テスト・修理部門を譲渡 | 約2,500人を転籍 ([EE Times][2]) |
| 2013 | Renesas | J‑Devices | 国内バックエンド工場を譲渡。リリースで「**長期的かつ相互利益**のパートナーシップ」を明言 ([ルネサス][3]) |
これらはいずれも **「売却＋中長期の供給保証」** という記事が指摘するスキームそのものです。
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| 主張 | 事実関係 | 補足・反論 |
| ----------------------------------- | -------------------------------------------------------------------------------------------- | --------------------------------------- |
| a. 「利益率の低い事業を切り離せば平均利益率が上がる」 | **概ね事実**。固定資産・人件費をバランスシートから外すと ROIC 向上。IR 資料でも asset‑light 戦略は頻出。 | ただし一時的な売却益で営業 CF が減るケースもある。 |
| b. 「10年程度の製造発注を保証する契約が結ばれる」 | **ケースバイケース**。上表は 4–5 年が多いが、車載・医療など長期供給義務が重い産業では 7–10 年契約も報告例あり（公表資料は少ない）。 | 条件は非公開が多く、年数を一律に語るのは難しい。 |
| c. 「EMS はコスト削減を徹底し、従業員が過酷な環境になる」 | **部分的に事実**。転籍後の賃金水準・福利厚生が下がる、再度のリストラが起きる例はある。Flextronics は 2009 年に大規模リストラを発表 ([Reuters][4])。 | ただし労組が強い地域や日本国内案件では処遇維持・雇用維持協定が入ることもある。 |
| d. 「優秀な人材ほど OEM に引き抜かれ、残るのは中途半端な人材」 | **エビデンスは限定的**。OEM が一部エンジニアを逆出向で抱え続けるケースはあるが、定量的データは乏しい。 | |
| e. 「リストラと報じられずメディア露出が少ない」 | **概ね事実**。 ‘工場閉鎖’ より ‘事業譲渡’ の方が社会的インパクトが小さく報じられる傾向。 | ただし大量解雇が伴う場合は WARN Act 等で届出義務があり報道される。 |
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**デメリット**
**デメリット**
**デメリット**
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## 5. まとめ（中立的整理）
| 観点 | 肯定的視点 | 否定的視点 | 中立的見解 |
| ---- | ----------------- | ------------- | ------------------- |
| 経営 | 財務改善・集中とスピード経営 | 技術流出リスクと長期固定費 | 産業構造の一環、M\&A 戦略の選択肢 |
| 労働 | 雇用継続・新スキル獲得機会 | 賃金低下・追加リストラ懸念 | 法規制・労組次第で大きく振れる |
| 産業波及 | EMS の生産効率向上で国際競争力 | 地域雇用の質低下・空洞化 | 産業再編不可避、政策介入余地 |
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— 必要に応じて、特定案件の詳細（契約年数・転籍条件など）を追加で調べることも可能です。
[1]: https://www.eetimes.com/xerox-sells-four-plants-to-flextronics-in-cost-cutting-move/ "Xerox sells four plants to Flextronics in cost cutting move - EE Times"
[2]: https://www.eetimes.com/nortel-outsources-bulk-of-manufacturing-to-flextronics-2/ "Nortel outsources bulk of manufacturing to Flextronics - EE Times"
[3]: https://www.renesas.com/en/about/newsroom/renesas-electronics-reaches-definitive-agreement-transfer-its-subsidiaries-back-end-facilities-and?srsltid=AfmBOooXR2ISAPMkouAaqnB1GyuTWt9bj--yot1VqtQ7Pom13_e9Wiaw "Renesas Electronics Reaches a Definitive Agreement to Transfer its Subsidiaries' Back-End Facilities and Others to J-Devices | Renesas"
[4]: https://www.reuters.com/article/flextronics-idUSN1054214220090310 "Flextronics to cut jobs, close facilities | Reuters"
（以下コピペ）
『ホンダとマツダとスバルがまとめて息絶えてもトヨタ帝国が全部面倒を見るから日本の自動車産業は盤石』という雑な念仏が流れてくるので、机上計算を回したメモを置く。
トヨタの当座資金はケタ違い、ハイブリッドで利益を稼ぎながら電池とソフトに投資できる点で短期の死臭はしない。
ただし国内雇用550万人のうち完成車直下はせいぜい80万人、残り470万人は部品と物流と販社と下請け。
複数OEMから注文を受け価格を分散している部品サプライヤが、発注元が1社に絞られただけで単価を叩かれ即赤字になる未来が見える。
ホンダが消えれば埼玉と三重、マツダが倒れれば広島、スバルが沈めば群馬。
トヨタが買収して製造ラインを残したとしても、地域の政治と労務を背負った瞬間にコストは跳ね上がり、効率重視で結局整理を始めるのが歴史の常。
ロータリーだろうが二輪の可換電池だろうが、奇天烈な実験は中小OEMの趣味枠で回ってきた。
多様性が削られれば次の規制変更や市場シフトが来た時の逃げ道がなくなる。
海外調達の観点でも顧客が寡占化するとバイヤーのリスク管理で外される。
EUも米国も「特定メーカー支配のサプライチェーンは危険」と声をそろえるご時世、日本だけトヨタ1強を許容するほど甘くない。
トヨタが大丈夫なのは『トヨタにとって大丈夫』であって『日本の自動車産業が大丈夫』を保証しない。
サンゴ礁が白化しても魚はまだ生きている、みたいな話。
周りの小魚を全部失えば最後はサンゴも死ぬ。ホンダ・マツダ・スバルが延命している今のうちに、全員で次の飯の種を探さないと、一社だけ残っても海は干上がるだけ、という身も蓋もないオチになる。
の二択のうち一択
"精子提供だけしてあとの金銭的・労務的負担はすべて母親が担えば良いと思っている男性"
"男性が「養育費を負担できない」「育児をしたくない」と思っているのは明らか"
という推論に依拠しているようだけど、
男性が
と思っている場合
"子供がいらない"
とは回答しないのでは？
女性が子供を欲しがらないことについては大問題かつ女性の人格が劣っており腐っていると異常な勢いで叩かれるが、
子供がいらないとアンケートに答えている割合は男性のほうが高い。
男性が「養育費を負担できない」「育児をしたくない」と思っているのは明らかであり、
①中出しは気持ちいいからやりたいが、妊娠とかはゾッとする。女が自分の金で堕胎してほしい
②男性は精子提供だけしてあとの金銭的・労務的負担はすべて母親が担えば良いと思っている
③精子提供すらしたくない自分の子孫が残るなど嫌だし性行為など汚らわしい
男性がこんなのばかりだと、勤労や納税の義務を果たすまともな日本国民など生まれ育ちようがないが、そこについて全くアプローチがされない。
精子提供だけしてあとの金銭的・労務的負担はすべて母親が担えば良いと思っている男性が大勢いたところで、そんな男性に精子だけ渡されても女性側は迷惑としかいいようがない。アンチフェミはこんなのばっかりだが。
貧困シングルマザーのもとで育てられた子供のQOLは低い。適職が見つからず納税者にならないケースも多い。まず男性から雑な扱いを受けて妊娠させられて捨てられている女性に、適職が見つからないケースも多いのだが。
国のために子供産め産め言ったところで、子供が労働者・納税者に育たないことにはどうしようもない。生活保護受給女性が大量に出産して生活保護受給者だけ増えてどうする？ロンドンで実際にこうした事態が起きているが。
養育にしっかりリソースを割かずに、数だけ増やそうとしてもチャウシェスクの二の舞である。薬物中毒の無職だらけになる。少しは失敗例を調べてから言え。
こういう問題について何もアプローチをせず、女性の人格が劣っており腐っているのが悪いと延々精神論の話をし、育児から逃げようとする男性は放置なのが本当に愚かしい。
育児にはリソースが必要。カネで解決できない両親の手間暇とも不可分なのが育児。「養育費を負担できない」「育児をしたくない」という男性ばかりではどうしようもない。
https://www.pasonagroup.co.jp/LinkClick.aspx?fileticket=jNS2dhvusR0%3d&tabid=146&mid=460
パソナのIR資料、専門用語が多くて分かりにくいですよね。簡単に言うと、パソナが「想定外の大きな出費があったこと」と「会社の業績が悪くなる見込みであること」を株主にお知らせしている内容です。
パソナは、万博終了後にパビリオンを兵庫県淡路島に移設し、そこで何らかの形で活用して収益を上げることを計画していました。
具体的な用途としては、オランダパビリオン（パソナが出展しているパビリオンの建築物）を移設し、オランダの芸術や文化と組み合わせた施設を造る構想があったようです。
しかし、今回の発表では「閉会後の移設及び使用が見込まれないもの等、臨時的に発生した費用」を特別損失として計上したとあるため、この移設・活用計画が中止になった、あるいは実現性が低いと判断されたということになります。
これにより、本来得られるはずだった将来の収益機会が失われただけでなく、これまでに投じた費用が無駄になった分が特別損失として計上された、ということですね。
しかし、その移設を取りやめることになり、そのためにかかった費用や今後かからなくなるはずだった費用が、無駄になってしまったんです。この「無駄になった費用」が「特別損失」として計上されます。
金額: 最初は約25.7億円の損失を計上しましたが、さらに調査した結果、合計で約48.3億円（連結ベース）という、とても大きな金額が特別損失になる見込みです。
売上高: 以前は3,200億円と見込んでいましたが、3,092億円に減少する見込みです。
営業利益・経常利益: 以前は利益が出る見込みでしたが、今回は営業利益が12.5億円の赤字、経常利益が4.5億円の赤字に転落する見込みです。
当期純利益: 以前も赤字の見込みでしたが、さらに赤字が拡大し、86.5億円の赤字になる見込みです。これは、上記の特別損失が大きく影響しています。
事業構造の変化と大型案件の終了:前期に子会社を売却したことで、アウトソーシング事業の一部がなくなりました。
BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）事業で、以前に受注していた大規模な案件が終了し、その分の売上が減りました。
新規案件の獲得不振:BPOや人材派遣の分野で、新しい仕事がなかなか獲得できず、想定していた売上に届きませんでした。再就職支援事業でも、求職者が仕事を見つけるまでの期間が想定より長引き、売上が伸び悩みました。
万博関連の特別損失:先ほど説明した約48.3億円の特別損失が、最終的な利益を大きく押し下げています。
パソナは来期（2026年5月期）に向けて、業績を改善し、黒字転換を目指す計画です。
エキスパートソリューション（人材派遣など）: 売上を伸ばし、利益率も改善していく方針です。
キャリアソリューション（再就職支援など）やグローバルソリューション: 引き続き好調に推移する見込みです。
地方創生・観光ソリューション: 赤字が続いていますが、インバウンド（外国人観光客）の集客を強化し、既存施設を中心に収益改善を進めることで、赤字幅を縮小し、最終的には利益を出せるようにしたいと考えています。
これらの取り組みによって、来期は全体として利益が出る状態に戻すことを目指しています。
「パビリオンの移設中止」だけで約48億円という金額は、一般的にはかなり高額に感じられますよね。
なぜこれほど高額になるのか、いくつか考えられる理由があります。
建設費そのものの高騰:大阪・関西万博全体の会場建設費も、資材価格や労務費の高騰により、当初の見込みから大幅に増加しています。パビリオン個別の建設費も、同様に高騰していた可能性が高いです。
パソナのパビリオン「PASONA NATUREVERSE」は、オランダのパビリオン（循環型の建築）をモデルにしており、特殊な建築技術や素材が使われている可能性もあります。一般的な建築物よりも費用がかかるケースが考えられます。
特殊なパビリオンの解体・撤去費用:一般的な建築物とは異なり、万博のパビリオンはイベント終了後に撤去・解体されることが前提です。特に、ユニークな構造や複雑なデザインのパビリオンの場合、その解体・撤去にも特別な技術や設備が必要となり、高額な費用がかかることがあります。
今回のケースでは「移設中止」なので、移設にかかるはずだった費用だけでなく、移設を前提として準備していた費用や、解体・撤去にかかる費用も含まれている可能性があります。
移設準備費用:淡路島への移設を前提に、移設先の土地の整備費用、移設のための輸送費用、再組み立て費用など、すでに多額の費用が投じられていた可能性があります。これらの費用が、移設中止によって「無駄になった」と判断され、特別損失として計上されたと考えられます。
契約解除に伴う違約金など:移設や関連工事の契約を結んでいた場合、その契約を解除するにあたって、相手方への違約金や補償金が発生することがあります。これも特別損失として計上される可能性があります。
減損損失の計上:パビリオンの施設そのものの価値が、将来の利用見込みがなくなったことで大幅に低下したと判断された場合、「減損損失」として資産価値の目減り分が特別損失として計上されることがあります。
IR資料には「閉会後の移設及び使用が見込まれないもの等、臨時的に発生した費用」とありますので、これらの様々な費用が合算されて、約48億円という金額になったと考えられます。
今回のIR資料を見る限りでは、万博関連の損失だけで誤魔化しているとは言い切れません。
IR資料には、特別損失の計上とは別に、以下の本業の不振も業績予想修正の理由として明確に記載されています。
パソナのIR資料で示されている業績悪化の理由は、万博パビリオンの特別損失だけではありません。
アウトソーシング事業の縮小: 連結子会社の株式売却や、BPOソリューションにおける大型受託案件の終了が影響しています。これは、以前から予測されていた部分でもあります。
新規案件獲得の伸び悩み: 需要が拡大しているBPOやDX関連の新規案件獲得が想定よりも伸びなかったと説明されています。
人材派遣事業の伸び悩み: エキスパートソリューション（人材派遣など）でも、前回発表予想には届かない見込みです。
再就職支援事業の期間長期化: キャリアソリューションでは、再就職支援事業で就職決定までの期間が想定よりも伸び、収益に影響が出ています。
これらの本業における売上未達や利益の減少も、今回の業績下方修正の大きな要因として挙げられています。つまり、本業の状況が悪化したことに加えて、万博関連の特別損失が追い打ちをかけた、という構図です。
なぜ「誤魔化している」と感じるのか？
特別損失の金額が大きい: 約48億円という金額は、企業の純利益に与える影響が非常に大きいため、万博の件が強く印象に残ります。
万博というイベント性: 一般の関心も高く、ニュースになりやすいため、他の事業の不振よりも目立ちやすい側面があります。
しかし、企業が発表するIR資料は、投資家に対して現状を正確に伝える義務があります。もし万博の損失だけで誤魔化そうとするなら、本業の不振についてはあまり触れないか、最小限の言及にとどめるでしょう。今回のパソナの資料では、本業の具体的な問題点についても詳細に説明されているため、「万博の損失だけで他の問題を隠している」とは断定できない状況です。
それは正しいようでいて正しくない考え方。
確かに生産というのは物質的なものではなく最終的にはそれで得られる満足感、経済学の言葉で言えば効用で考えるべきである。たとえば冷蔵庫という物体が大切なのではなく、それで冷たい飲み物をいつでも飲めるようになったことなどでの満足感が大切なのだが、その満足の度合いには大小がある。（なおこの冷蔵庫の例でも分かるように物質的なものも最終的にはそれが提供するサービスによって生産性は測られるべきものである。その点で製造業とサービス業に違いはなく、サービス業の方が生産性が高いとアプリオリに言える理由はない。）
そして、個々人の心の中なぞ他人には知りようがないものの、この満足度合は、どれくらいのお金を出してもいいかを下限値として測ることができる。世の中の大半のサービス業の商品には、市場の価格がある。それを買う人にとって、そのサービスに価格以上の価値があるということだ。と同時に担い手側からすれば、その価格はそのサービスを提供する人の労務の苦痛を癒やす以上のものでもある。
しかし介護はそうではない。そのサービスを提供する人が最低限の生活もままならないくらいしか利用者は支払ってもいいという金額を提示しない。つまり、自然には市場が成り立たない程度の満足感しか生まない。それでも政府としては見殺しにするわけにもいかないので、市場にまかせずに補助金を投入して事業を成り立たせている。しかしこれは当然ながら、その介護サービスを提供する人がもっと高い生産性ある仕事に就く機会を奪っており、また、サービス提供者の労務の苦痛と、介護を受ける人の満足感のどちらが大きいかもはっきりしないものとなる。もし労務の苦痛の方が大きければ生産性としては無いものと言える。
7ha以上の生産者で生産原価1万2000円ぐらいだろ、買い取り価格は去年は高かったけど、1万2,000円〜1万5000円ぐらいで推移してた。
で、1haあたりの収量は5.3～5.4トンだ。17haだとして0〜460万の利益、7haで0〜190万。
ちょっとずれるけど、生産原価における労務費の計算がそれでいいのかって言う気もしないでもないんだよな。
10aあたり25000円弱って、帳簿にでてこない見えない作業が発生していないか。水周りとか。
まぁ、中規模？以上なら利益はどうにか出そう。だけど米作だけじゃ暮らせないな。
よほど大規模か自前で販路もったりしていないと米専業は無理だな。
と、7haてそこそこの広さだし集約できるところはだいたい集約してるんじゃないの。
残り3割の赤字米作をどうするか。
危機感はある。だけど、打ち手がズレてる。
そしてそのズレは、「基盤を整えず、上物（うわもの）だけに金をかける」日本の悪癖から来てる。
いま日本がやろうとしてること：
→ でも現場はこう：
つまりどういうことか？
**「基礎も土台もないのに、高層ビル建てようとしてる」**ようなもの
例えるなら：
• 成果は「展示会」や「資料」止まりで、現場には何も届かない
なぜそうなるのか？
● 「見える成果」が欲しいから
• 「AI活用」「ChatGPT導入」「デジタル庁」などのキーワードでメディア対策は万全
• 事業の成功ではなく、「補助金を配ったこと」が政策評価になる
→ だから「中身は微妙でも金は動く」＝税金で幻想を作って終わる
• まともに使える共通データ基盤がない（例：医療、教育、労務）
→ 結果、「AI活用しろ」と言われても誰が？どこで？何のために？が決まらない
結論：
AIに投資し始めたのは一見前向き。でも、基盤がガタガタなままの上物投資では、全部虚構になる。
官製イノベーションが失敗する理由は、“スローガンと建設的無関心”が同居してるから。
だから君の感じた「なんか空虚だな」という感覚、ものすごく正しい。
目立つものに金は出るけど、それを動かす人・支える土台・必要な制度がスカスカなんだよ。
家庭内での労務を国家や社会で担当するようになったけど全くうまく行ってないよね。
根本的な原因は社会保険税を徴収してるせいじゃないの？老人介護も年金ももう、昔みたいに子供が全部面倒みるようにするしかないんじゃない。社会保険税は結局は子供世代から徴収してるけど、子供作ってない人はフリーライドしてるかたちになってるよね。
いや、俺は社会保険税を納めてるっていう人がいるかもしれないけど、子供を作ってなければ次世代の納税者を養ってないわけで、ほんの一部しか責務を果たしてないのよね。
子供を産まなかった老人はベトナムとか給与の安い国に投げて年金減らして現地並みにして現地人に養ってもらうしか無いんじゃない？大量移民ならある程度日本人でまとまってるし寂しさも限定的になる。ベトナム側もいずれ死に絶えるから移民問題も発生しないで、いいことづくめだよね。
設定を間違えてる
3桁以上の企業になるとだいたい大企業扱いになるので、さまざまな管理制限などが増える。
とくに業務と雇用の透明性の担保が必須になって部署がかなり増える。
まず、その上で社内基盤システムってのは、部署ごとに何個も存在するのだ。
統合業務システムなんてERPとかあるけど、まず1人で扱いきれるもんじゃない。
じゃあ、最低限の管理系としても
労務/税務の透明性のために、勤怠/給与/会計/財務/人事/申請/.....と多岐にわたるんだ
製造っていったな、こいつは色んな業種の中でも、管理業務地獄なんだ、生産/在庫/設備。。。。。と無限にある
超中小はエクセル1つでも成立するんだけど、大企業はIT化がないと何も成立しない時代なのだ。
社内SE1人で持つ会社なんてのは、労務/税務リスクが低い規模の中小にしか適用でないので
覚えておくぞいいぞ
パワーハラスメント、ロジカルハラスメント、そしてコンプライアンスが厳しく問われる昨今、気に入らない相手を合法的に遠ざけるための方法はまだまだ存在します。
そのような現代において、いかにしてご自身の優位性を周囲に示し、望まない相手を遠ざけ、そして問題視されないようにするか、という観点から以下のテクニックを記述します。
決して悪用しないでください。この記事をお読みになった賢明な皆様がこの問題への対応策を生み出してくださることを期待しております。
まず、相手に負荷をかけることで失言を引き出してください。方法はどのようなものでも構いません。例えば、質問攻めにしたり議論を堂々巡りにしたりするのも良いでしょう。とにかく相手をいら立たせて失言を誘い出しましょう。相手に怒鳴らせることができれば完璧です。
例えば、道端でいきなり怒鳴った人と申し訳なさそうに黙っている人がいたとします。どちらが関わりたくない人物に見えるでしょうか？前者のほうが問題のある人物に見えることでしょう。そのように周りに思わせるのです。あなたは常に申し訳なさそうに黙っている人を演じるのです。
Xなどで言葉の応酬をしている大学教授やインフルエンサー、政治家の方々が、些細な強い言葉を使ったことを理由に、「この方は偉そうなことを言っているのに、私を侮辱しました！」と相手に吹聴されて炎上することがありますね。あれを狙うのです。どのようなものでも構いません。暴言や失言の証拠を作りましょう。ただし、自分では絶対に暴言を吐いてはいけません。その瞬間にあなたの非のなさが損なわれてしまうからです。相手が失点するまで耐えてください。誠実に敬意をもって対応してくる相手の弱みに付け込むのです。
失言を引き出せましたら、今度はその失言をきっかけに、「〇〇さんの話し方は恐ろしく感じます」「威圧的だと感じるようになりました」と、被害者であるかのように振る舞い続けてください。日記などに記録しておくのが最も効果的でしょう。単純な証拠にも、人事担当者や上司は耳を傾けるものです。「私はこのように思った、このように感じた」ということを根拠に、被害者としての立場を貫いてください。「それってあなたの感想ですよね？」などと聞かれたら、開き直っても構いません。「私の感情を決めつけるのですか！」と、感情を爆発させるふりをしてみてください。誰にもあなたの内面には立ち入ることはできません。とにかく、ご自身は悪くないのだと繰り返しましょう。偶然、事故を起こしてしまった善良な人間なのだと主張を繰り返すのです。ただし、あまりやりすぎるとサイコパスのように見られる可能性もありますので反省している態度もしっかり見せておいてください。
この時点で人事部に相談すれば、たいていの場合はあなたの望む結果になっていることでしょう。「怒鳴った悪い人物はこの人です」「私をこんなになるまで追い詰めたのは誰ですか？」と訴えるのです。現場から離れた人事や労務担当者にとっては所詮は他人事です。彼らは権力勾配など瑣末なことは気にしません。「誰が一番悪者に見えるのか」これだけで十分なのです。よって、証拠を残したあなたが優位に立てるのです。
1on1などが流行しておりますが、きちんと実施している会社は多くありません。ましてや人事相手に1on1など誰もしていないでしょう。
ただし、このままでは、賢明な人事担当者であればあなたの策略を見抜くかもしれません。そうならないためにも、ガスライティングを用いて相手に罪の意識を持たせてください。方法はどのようなものでも構いません。噂話を流すことでも問題ありません。とにかく相手に「私のせいです」と言わせるように仕向けてください。そうすれば、相手がハラスメントの加害者となり、あなたが被害者となるのです。
Xなどで話題になるような仕事術（笑）の中には、あなたのような人物に対する防衛策として、「距離を置け」というものが存在します。残念ながら、それは正しい助言です。ですから、取るべき行動はシンプルです。距離を置かれるような相手ではなく、仕事上の立場から距離を置くことが難しい相手に仕掛けてください。ご自身より立場の弱い同僚や派遣社員、後輩、あるいは取引先であれば、比較的容易に追い込むことができるでしょう。
「優越的な地位を保持する人間が権力勾配を利用して弱者を詰めること、それそのものがパワハラなのではないか？」と思う方もいらっしゃるかもしれません。よく勉強しておられます。ですが、事なかれ主義の組織にとって重要なのは「誰が一番悪く見えるのか」であって、実態としての権力勾配は関係ありません。具体的な関係が曖昧であればあるほどに、あなたと相手は名目上対等ですので、先に被害を訴え出たものが勝利します（稀にこの権力勾配の実態を精査する真面目な人事や管理職もいますが、それでも精々、喧嘩両成敗で終わります）。
残りの作業は単純です。
相手が返信してこない場合は、職務怠慢であると非難してください。相手の善意につけいるのです。とにかく相手にこちらと接触させるのです。
一方、相手が返信してきた場合は、タイミングを見計らって攻撃を仕掛けましょう。
これを続ければ、相手は精神的に追い詰められるはずです。基本的な手法に忠実に実行し続ければ、相手は自然と失態を犯すものです。人間は24時間365日聖人君子ではありません。とにかく試行回数を増やすのです。そのうちボロが出ます。
そうすれば、事情を知らない人事担当者やあなたの上司が、「ここで怒鳴った人物が悪い。社会常識に欠ける」と判断し、自然と相手を排除してくれるでしょう。そして相手には、ハラスメント加害者としてのレッテルが貼られることになります。うまくいけば、ついでに相手のメンタルを破壊しキャリアを潰せるかもしれません。
ただし、くれぐれも申し上げますが、上記のような行為を職場の外で行ってはいけません。プライベートな領域に踏み込んだ瞬間に、あなたの方がハラスメントの加害者となってしまいます。
また、あまりにも多くの相手を精神的に追い詰めて病院送りにするようなことは避けてください。人数が多すぎると、あなたの責任が追及される可能性がありますし、あなたが電車のホームに突き落とされる確率が増加します。あなたの真意が露見しないためにも、ここぞという相手にのみ使用するようにしてください。
追い出しをゴールとする場合も可能な限り最小の成果を狙うようにしましょう。窮鼠猫を噛むまで追い込んではいけません。
