リモートワークは「組織記憶」と「組織学習」の危機かもしれない!?
　　
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　経営学には「組織記憶」と「組織学習」という概念があります。
　ここで「組織記憶」とは、「組織のメンバーが何らかの知識を獲得し、それらが共有され、記憶されたもの」と定義します。
　　
　このように組織メンバーが、「組織記憶」をつくりあげていく過程で起こるのが「組織学習」です。「組織学習」とは「組織メンバーで生まれた知識などが、組織メンバーに共有され、組織の決まり事になり、活用されていくプロセス」のことをいいます。組織学習の結果、生まれるもののひとつが「組織記憶」です。
　　
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　たとえば、今、10人で構成される職場のうちの「Aさん」が、何かの「仕事のやり方」を学んだ、とします。
　Aさんが、Bさんにそのことを、それとなくお話し、「それ、いいね」ということになり、「Aさんのやり方」が「Bさん」に伝播します。Aさんと、Bさんが最近、活躍している様子を見て、残りのメンバーの多くも「それ、いいね」ということになります。
　　
　かくして、ひとりのメンバーに学ばれた知識は、次第に共有され、「組織のなか」に「記憶されていきます」。
　これが、いわゆる「組織記憶」というものです。こうして組織記憶をつくりあげていく過程でおこるのが「組織学習」ということになります。
　　　　
　ところで、こういう組織メンバーの「学習」や「記憶」は、いったい、どこで為されるのでしょうか。
「会議での報告」とか「ミーティングのとき」ということもありましょう。そうした形式的な場でも、もちろん、組織の学習は起こります。
　　　
　しかし、もっとも多いのは「それ、いいね」といった発話がなされるような、ふだんの「何気ない会話」や「観察」ではないかと思うのです。
　　
　Bさんが、Aさんの仕事の様子を見ていて、「おおっ」と思う。で、気心のしれた「Aさん」に聞いてみる。すると「Aさん」が「教えてくれる」
　　　
　かくして、Aさんの個人の知識が、職場・チームに伝播する可能性が開かれます。
　　　
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　しかし・・・もうおわかりですね。
　　
　リモートワークというのは「合目的的なコミュニケーション」が主体になります。
　　
　何時何分に、なったら、会議開始の「URL」をクリックして、会議がはじまり、アジェンダに基づいてやりとりがなされ、会議が追われた「退出」ボタンを押すだけです。
　そこには「それ、いいね」的な「合目的的ではないコミュニケーション」が入り込む隙はありません。リモートワークを行えば、たしかに生産性はあがるけれど、仕事のコミュニケーションも、仕事外のコミュニケーションも減る可能性があることは、多くの調査が示しています。
　　　　
　そもそも、リモートワークでは、相互の仕事の様子というものを「観察」するということもできません。
　　　　
　リモートワークでは、お互いに遠隔地で仕事をするため「相互の仕事のプロセス」が見えません。そもそも「Bさん」が「Aさん」の仕事の様子を、チラ見して、「おおっ」と思うタイミングすらないのです。つまり、リモートワークでは｢観察学習」が生まれないのです。
　　　　　　
　ということは・・・リモートワークは組織メンバー間の学習である「組織学習」があまり起きなくなる可能性があります。
　結果として、組織記憶といったものも、持ちにくい。
　中長期には、おそらく、組織の業績やパフォーマンスに陰りも見えてくる可能性がある。
　何もしなければ・・・ですが。
　　　
　もちろん、これらは実証を経ていないので「仮説的妄想」に過ぎませんが、おそらく、そうなるのではないか、と僕は思っています。
　　
　逆にいうと、相当「意図的」に組織のメンバー間で情報共有を行ったり、それらを交換し合う場を持たないと、次第に、組織メンバー間の知識レベルの差は拡大していくのではないか、と推察します。
　　　
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　加えて、組織記憶の観点でいえば、
　　
　リモートワークでは、組織メンバー間の「認識の一致度」も、次第に薄まる可能性があります。
　　
「組織メンバーが、仕事などに関する様々な情報を、頭の中でどのように整理し、どのように関係づけられているか、それらが組織メンバー間でどの程度一致しているかどうか」を示す言葉に「シェアードメンタルモデル（Shared Mental Model）」という概念があります。
　　
　経営学（チーム研究）では、組織メンバー間で、シェアードメンタルモデルの一致の程度が高ければ高いほど、組織は高い業績をだすことがよく知られています。
　　
　それでは、こうした「メンタルモデル」は何をきっかけとして「Shared（共有）」されるのでしょうか。
　　
　もちろん「会議での報告」とか「ミーティングのとき」ということもありましょう。しかし、より多いのは、職場における非言語コミュニケーション、非目的志向的なコミュニケーション、インフォーマルなやりとりの場や観察を通してではないでしょうか。
　　
　たとえば、組織が掲げる方向性、戦略、ビジョン。
　そして、戦略やビジョンに、組織の仕事がどのように結びついているのか、という関係性。
　
　こうしたものが組織メンバーのなかで、しっかり「一致していること」は重要なのですが、この「シェアードメンタルモデル」の維持も課題になりうるということだと思います。
　　
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　今日はリモートワークのもつネガティブな側面、リスクについて、敢えて、書きました。
　物事には必ず、ポジの側面も、ネガの側面もございます。
　今、ネガの側面やリスクについて妄想することができたので、課題は、これを乗り越える方法ややり方を考えればいいだけの話です。
　　　
　ちなみに、僕自身は「リモートワーク」が「好き」です。
　そして、中長期にみれば、リモートワークは、ニッポンの会社の「生産性」を高めるだろうと僕は思っています。
　どうか誤解なされませんように（笑）。
　リモートワークを「攻撃」する意図は、僕には1ミリもありません（笑）。
　　　　　　
　どうか、今日の僕のブログの文章を

「ITに疎く、家庭にもあまり居場所がなく、だからこそリモートワークを拒否していて、やっぱ仕事はオフィスで、顔と顔を合わさなきゃな、とうそぶいているオッサン」を擁護する理論

　として「読まないでいただきたい」と思います。
　また、今日を境に、そういうオジサマたちが、「それ見たことか」と、急に「組織記憶」とか「組織学習」とか「シェアードリメンタルモデル」とかいう言葉を使って「オフィスワーク」を強要してきたり、「リモートワーク」を攻撃しだしたら、「プププ」とひそかに微笑みながら、
　　　
　著者は、リモートワーク好きだそうですよ（笑）
　リモートワークのリスクを正しく知って、乗り越えればいいだけの話だ、と書いてありました
　　　
　と言ってあげてください。
　　　
　くどいようですが、
　　
　リモートワークのリスクを正しくして、正しく対処すればいいだけ
　　
　です。
　　
　あなたの会社では、最近、メンバー間での「組織記憶」が薄まっていませんか？
　あなたの会社のメンバーは、認識を一致させ、「同じ船」にのって仕事ができていますか？
　　　　
　そして人生はつづく
　　　
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