My Life After MIT Sloan

なんて話は、アマゾンが日本に進出した10年前から言われてることであるが、
最近、書籍のEコマースなんて話より、電子書籍の普及で問題が本格化しているので、私なりにまとめておくです。

要は、出版社が電子書籍ビジネスに本格的にコミットできないジレンマのことだ。
私の感覚では、今後5－10年のうちに電子書籍がかなりの書籍出版を塗り替えると予測しており、
日本の出版社ビジネスは数年もしないうち、かなり侵食されて縮小するんじゃないか、と思っている。
（一方アメリカでは時間かかると思ってる。日本が一番早い。理由はそのうち）
書籍、そして雑誌がやばい。

「え、電子書籍もうやってるじゃん、電子コミックとか。」とか言うなかれ。
確かに一部の売れない書籍や二次コンテンツの電子化を行ってる出版社は多いけれど、
あんなの子供だましメインのビジネスとして始めてる大手の出版社は無いでしょ？

電子書籍ビジネスは、既存のビジネスと完全にカニバって、市場を侵食してしまう。
だから、どんなに電子書籍がいずれメインになるって分かっていても、本格的に進出できないのだ。
典型的なイノベーションのジレンマだ。
イノベーションのジレンマである、と言える理由は以下の通り。

• 現顧客（書店や取次）の要望に答えるため、がんじがらめになり、新たな顧客へのビジネス（消費者向け電子書籍直販）に参入できない
• 要は、出版社が電子書籍プラットフォームなんか始めたら、現在の顧客である取次や書店の売上をどんどん奪ってしまう。顧客の利益を真剣に考えたら、電子書籍なんかに参入できないのだ。
• そうこうしてるうち、14インチドライブの対象だったメインフレーム然り、顧客の市場（書店で本を売る、という市場）自体が縮小してしまうので、自分も縮小せざるを得ないジレンマ。
• 新ビジネス（電子書籍）が現状ビジネスに対して破壊的なのに、規模が小さいため、完全移行できない。そうこうしてるうちに、他のプレーヤー（例：アマゾン、アップルなど）がどんどん拡大し、取り返しのつかないことになってしまう。
• もし電子書籍が現ビジネスを置き換えられるくらい大きな市場なら、すぐにでも参入できるのだ。出版社だってバカじゃない。けれど、実際には新ビジネスに参入すると、現ビジネスを破壊してしまうにも関わらず、今の市場規模では現状の従業員を養う売上は上がらないのだ。
• こうしてぐずぐずするうち、他の新規参入者に食い荒らされるのである
• 現状の組織が現顧客・現ビジネスに最適化しており、全く異なるスキルやプロセスが求められる新ビジネス（電子書籍）に対応できない
• 例えば出版社には書店・取次営業の人がいて、彼等がいるから出版社は売上を上げられるのだが、電子書籍になるとこういう人は必要なくなり、別の販売スキル（Webマーケティングなど）が必要になる。
• 全社的に電子書籍に移行すると、こういう人をリストラして、Webマーケを雇うのか。それとも再教育するのか。いずれにしても簡単には出来ない
• 出版のスピードやプロセスも、現在は書籍出版に最適化されたプロトコル・組織編制になってるが、電子書籍ではこれは必要なくなる、などなど・・・

こういう状態をいわゆるイノベーションのジレンマと言う。

では、イノベーションのジレンマに陥ってる出版社たちは一体どうすればいいのだろう？

そもそも、電子書籍の成功要件は何か考えると、次の二つである。
a) ユーザープラットフォームを押さえる
b) 優良コンテンツの量を確保する（優秀な編集能力含む）

最近話題の、アマゾンKindleやアップルのiPhone電子書籍、あるいは携帯電話会社などは、
a）のプラットフォームは押さえてるが、b)はまだまだ。
一方、出版社はb)を押さえているが、a) が出来てない、という状況である。

池田信夫氏のブログによると、アマゾンが自費出版に乗り出す、という話があるそうだけれど、
これはアマゾンらしいロングテールで儲けるという話に加え、
実際には単に優良コンテンツの確保が難しいから、とりあえずやってるだけじゃないか。
いくらロングテールと言ったって、トップ100の優良コンテンツがなければ儲けるのは難しいはずだ。

優良コンテンツを確保するには、単に優秀なコンテンツプロバイダー（作家など）との関係が深い、と言うだけでは不十分だ。
作品が売れるかどうかを見極める目利き力、更に作品をより売れるものに改変できる編集力といったものは侮れない。
これは池田氏も指摘してるけど、自費出版を仮に進めるとしても重要なスキルだ。
アマゾンやアップルが、出版社を塗り替える単独の電子書籍プロバイダーとして成功するにはこういったスキルも必要になってくる。

私が日本の大手出版社にレコメンするなら、簡単に書くと次の二つ。

1) 出版社からスピンオフした人に、電子書籍事業を本格化させ、かげながらサポートする。
　 あとで程よく大きくなってきたところで完全にこちらに乗り換える

クリステンセンの著書「イノベーションのジレンマ」の中で、ディスクドライブの成功事例として取り上げられてる話をもじった。

出版社そのものは、上述のジレンマでがんじがらめで新規事業に参入できないから、まずスピンオフ。
新規ビジネスに熱意がある人が、勝手に独立して電子書籍事業を始めた、という形にするのがよい。
スピンオフした人は、少なくとも上のb)の編集・目利きスキルを持ってる必要があり、a)を展開。
既存の出版業に遠慮せず、事業を拡大できる。
出版社としては、このスピンオフに目をかけてあげて、関係をしっかり保っておく。
それで、電子書籍市場自体がある程度大きくなってきた時点で、買収するのだ。

こうすれば、「自社が自社の儲けを食う」というカニバリ状態を避けつつ、市場の縮小に伴って潰れずに済む。

2) アマゾンかアップル、またはドコモなど携帯電話キャリアとJVを作り、電子出版をすぐに本格化させる

このパターンは、どちらが主導権をとるか問題で難しくなる。
さらに、アマゾンやアップルに日本の出版社の強みが分かってるひとが少なすぎて交渉決裂し、失敗するような気がしている。

実は上記二つの成功要件のうち、b)の編集・目利きスキルの方が、a) のユーザプラットフォームより得がたい。
だから、アマゾンやアップルは最初は自分の利益配分がゼロでも大手出版社と一緒に提携したい、
というくらいの心積りで進めないと成功しない。
が、実際にはそういう日本の大手出版社の強みをはっきり理解してる人が少ないような気がする。
出版社の方も、既存ビジネスにこだわって出し惜しみすると失敗する。

プラットフォームとしては弱いが、携帯電話キャリアと提携した方がうまく行くかもしれない。

ともかくやり方としては、JVと言う形で自社とは独立させ、勝手に電子書籍をどんどん進めさせる、という方法だ。

今考えた限りでは、以上二つ。他にもあるかも。
どちらもむずかしいけれど、日本の出版社は、このような類のアクションを早めに取らないと、電子書籍市場に数年のうちにやられてしまう。
個人的には、日本の大手出版社って他の国には無いスキル（だから目利きとか編集とか）を持ってると思うんで、頑張って欲しいですけどね。

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press) クレイトン・クリステンセン,玉田 俊平太 翔泳社

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