2022ランキング圏外から2023ランキング入りを実現したテックブログ運営について / 2023-07-28-QiitaEngineerFesta

tomato3713.hatenablog.com を書いてから気がつくと1年ほど経っていました。 このエントリーに同僚から返信エントリーが即あったのも良い思い出です。 blog.stenyan.jp taxintt.hatenablog.com どちらも良いエントリーなので、未読の方は一度読むことをお勧めします。 僕はたまに読み返しています。 丁度一年で良いタイミングなので、最近の1on1の様子を書きます。 当時は、目の前の課題やアウトプットをどう行うかなど自分に閉じた話題を話していました。 今は少しだけ課題の範囲が広がって、チームやエンジニアとして関わっているプロジェクト、サービスについて考えている課題を言葉にすることを1on1の時間にしています。 「課題を言葉にして説明する」というと純粋な技術なようにも思えますが、なかなか難しいです。 ぼんやりと生きてるなという気分になります。 この

はじめに こんにちは。@hayata_yamamotoです。 今回は、先日プロダクトチーム内で行ったデリゲーションポーカーのお話をしながら、この施策を実施した背景と実施した内容、その結果についてご紹介します。 デリゲーションポーカーについて Management3.0 によると、デリゲーションポーカーとは以下のような手法とされています。[1] Use Delegation Poker to clarify who’s responsible for what and to what level. This is a method where you can encourage employee engagement through controlled self-organization and clarified value and decision-making. デレゲーションポーカ

CodeZine編集部では、現場で活躍するデベロッパーをスターにするためのカンファレンス「Developers Summit」や、エンジニアの生きざまをブーストするためのイベント「Developers Boost」など、さまざまなカンファレンスを企画・運営しています。

Sansan事業部 プロダクト開発部のエンジニアの岡野です。 先日、開発チーム内でデリゲーションポーカーを実施したので、そのときのお話を紹介したいと思います。 デリゲーションポーカーとは？ 担当するタスク(テーマ)において、誰がどのレベルの責任を負うのかを7枚のカードを使用してすり合わせ(権限移譲)を行います。 例えば、有給休暇を取得する際にチームリーダー(管理者)とどのように相談し決めているか等のテーマを決めて話し合います。 実際に使用したカードは以下になります。 レベル1. 命令する : 私が彼らに決定を伝える レベル2. 説得する : 私が彼らに売り込む レベル3. 相談する : 彼らに相談し私が決める レベル4. 同意する : 私が彼らと合意して決める レベル5. 助言する : 私は助言するが彼らが決める レベル6. 尋ねる : 彼らが決めた後で私が尋ねる レベル7. 委任する :

みなさま、こんにちは。マッチングエージェントの河野です。 この記事はCA Advent Calendar 2017 20日目(マッチング祭り2日目)の記事です。 前回はマッチングエージェントでプロジェクトマネージャーをしている新居から、 “開発組織を持続的にエンパワーメントする！タップル誕生のKPT” でした。 今日は自己組織化を促すことを目的に社内で実施した、デリゲーションポーカーワークショップのレポートを紹介したいと思います。 自己組織化？ 自己組織化されたチームとは、チームメンバー全員がオーナーシップを持ち、自発的に意思決定や問題解決を行えるチームのことを言います。 自己組織化チームを作るためには、自分たちの問題を自力で解決できるよう支援する、ミッションを与え挑戦を促す、など色々なアプローチがあると思うのですが、そのひとつに”権限委譲”があると考えます。 権限委譲を行うことで、意思決

マネージャーは「面倒なことをやってくれる人」なのか 最近マネージャーな方を「面倒なことをやってくれる人」として認識されていることがあります マネージャー自身が「そう思っていますーハハハ」と言っていることもありますし、「マネージャーって開発に関係のない面倒なことをやる役割でしょ？」って言われることもあります なんなら「面倒なことはマネージャーが全部やるからさ」とメンバーに言っている場に居合わせたこともあります マネージャーは「面倒なことをやってくれる人」なのでしょうか 「面倒なことをやってくれる人」と思われる背景と影響 「面倒なことをやってくれる人」として扱われているマネージャーの共通点を自分なりにまとめたところ、自身の業務を明示していないのではないかな？と思いました 自身がやっている業務を自身で説明できない or しないため、その専門性やキャリアを示すことができない状態です 結果としてメン

決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案

Introduction 動機づけ要因のプロセス「期待理論」 期待理論では、動機づけの要因だけでなく、そのプロセスからに着目したモチベーション理論を展開しています。「ブルームの期待理論」では「動機づけの強さ＝期待×誘意性」によりモチベーション度合いが決まるとされており、「ポーターとローラーの期待理論」ではさらに9つの変数でモチベーション要因を紐解いています。 そこには、モチベーションに公平感を加えた「アダムスの公平理論」や、目標設定が高いモチベーションを生み出す「ロックの目標設定理論」などが深く関連しているとされており、多様化する現代のモチベーション要因掌握に向けた様々なヒントが隠されていると言えます。 ●モチベーションの原理を紐解く「ブルームの期待理論」 ブルームの期待理論とは、1964年にビクター・ブルームにより提唱されたモチベーション理論のひとつで、人がどのようにして動機づけされるの

anond:20241019210554 上司として接されることに慣れない「上司として接しなくて良いよ」と部下に言うだけ 所詮は中間管理職の中のぺーぺーなのでお前らと一緒だとちゃんと伝えればいい（実際にそうだし） 評価するのも自分じゃ無いし、ただの時間管理してるだけの雑用係 偉い人扱いしなくていいからね、と伝えて同僚と同じように接して貰う あと、割といい加減に仕事しておいて、ミスしてたら「ごめん！間違えてたわ！」って言っとく そうすると上司として接してくれなくなるし、変な忖度なくなるので便利 これだけでチームはちゃんとまとまるしミーティングでギスギスすることもかなり減る ちなみにこういうミスにつけ込んでマウント取ろうとするような奴は仕事できないからさっさと別のチームに押し付けた方が良い 部下の仕事やメンタルケア部下の仕事のケアなんてやらんでいい 基本的には「自分でやれ」のスタンスで良いし、

7年勤めた会社が斜陽気味で、昇給も昇格もなさそうだったので、30代になる前、コロナ禍を機に思い切って転職。結果、運も味方して晴れて昨年からいわゆる中間管理職的なポジションになった。 しばらくは少し上がった給与を無邪気に喜んでいたが、ここ最近はしんどさや孤独感が強い。 ざっくばらんに書くと ----- ・同じ職位だった人たちと、今までのように話せなくなった…上司として接されることに慣れない ・今までフォローされる側だったが、フォローする側になったので、部下の仕事やメンタルのケアを行うための仕事が増加 ・メンタル以外も、健康問題、上の方針の文句などガス抜きや対応が必要なこと多数 ・殆どが年上の職場なので、フォローにも気をつかう ・会議が爆増したので、仕事に当てられる時間が減少 ・上位レイヤーが説明不足なので、その橋渡しをするために色々奔走 ・方針決定や判断を求められる仕事が増えたので、具体的な

マネージャーは暇そうに見えるくらいの方がいいという話をちょいちょい聞く。実際に暇ということではなく、"暇そうに見える"というのが重要っぽい。 なんとなく言いたいことはわからなくはないけれどあまり腹落ちできていないので、"暇そうな状態を目指す"とはどういうことなのかを雑に書いてみる。 メンバーから相談されやすい状態を作る マネジメントは正確な観察から。メンバーからの情報が集まりやすい状態を作る オフラインならふらっと雑談してみたりとか カレンダーが予定でいっぱいで遠慮させてしまって「ちょっといいですか」と声がけされにくくなるみたいなことにならないようにする ルーチンワークを見直し効率化する 一定やらなければいけないことは多くなるのは仕方ないが、使える時間を増やすために徹底的な効率化を行う 効率化したほうがいいと思いながら半年経つとかはよくない まとまった考える時間を取る インパクトのある問題

日経BOOKプラスに掲載されている記事、本、著者を任意のキーワードで検索することができます。 ※ISBNも検索にご利用いただけます。ISBNとは出版物固有の13桁の番号で、裏表紙に記載されています。本サイトでISBNを使って書籍を検索する際は、ハイフン（-）を省略し、13桁の数字のみを半角文字で入力してください。

「年収を上げる」と検索すると、ずらり転職サイトが並ぶ。ライフハック記事の体裁だが、最終的には転職サイトに誘導する広告記事だ。 しかも見事なまでに中身がない。転職しないなら、「副業を始める」とか「スキルアップする」といった誰でも思いつきそうなトピックを、薄ーく書きのばしている。 ここでは、もう少し有益な書籍を紹介する。想定読者はこんな感じ。 スキルアップはしてるけど、給料UPにつながらない 転職も考えたが、今の場所で評価されたい 自分をプレゼンして「良く見せる」のがヘタ そんな人に、2つのアプローチで給料を上げる方法を紹介する。 人事制度の脆弱性をハッキングする 上司のバイアスを逆に利用させてもらう この記事は1のアプローチから攻める。 紹介する本はこれだ、『この１冊ですべてわかる　人事制度の基本』（西尾太、日本実業出版社）。 著者は人材コンサルタント。400社、1万人以上をコンサルティング

TSUTAYA BOOKSTORE MARUNOUCHIにて行われた、『女性部下や後輩を持つ人のための1on1の教科書』著者の池原真佐子氏、『心理的安全性 最強の教科書』著者のピョートル・フェリクス・グジバチ氏の対談の模様をお届けします。チームのパフォーマンスを上げる信頼関係の築き方や良好なコミュニケーションの取り方について語られた本セッション。本記事では、それぞれの書籍の紹介と、「生産性の高いチームの会話・対話」について語られました。 働く女性には「メンター」がいないことが多い 司会者：お時間になりましたので、さっそくお二人をお呼びしたいと思います。池原真佐子さん、ピョートル・フェリクス・グジバチさんの入場です。会場のみなさま、どうぞ拍手でお迎えください。 （会場拍手） まず、お二人はイベントでは、イベントもかなりお二人ではけっこう登壇されている仲良しさんなんですよね？ ピョートル・フェ

中間管理職は限界なのか？本記事は、本日2024年7月1日21:00にNewsPickで放映される【2Sides:中間管理職は不要か？】という番組に関連した記事となります。 動画については、『罰ゲーム化する管理職』など、数々の名著を生み出していらっしゃる、パーソル総合研究所の小林祐児さんとMCの加藤浩次さんとのセッションであり、最終的には明るい内容でまとまっています。 本記事については、本動画で提唱している「マネジメント民主化モデル」について解説しつつ、坂井の会社でエンジニア採用を開始することに伴い、「なぜ坂井が本事業をやっているのか？」についても触れていきたいと考えています。(※採用情報は末尾となります) 形骸化する管理職研修昨今、小林祐児さんの『罰ゲーム化する管理職』に代表されるように、「管理職の過剰負荷問題」が騒がれるようになりました。 実際に、坂井も企業のマネジメント基盤の支援をする

組織のなかでは、仕事の酸いも甘いもかみ分けた「中堅」と呼ばれる頃にやってくる「昇進」。チームリーダーになる、部下ができる、管理職になってメンバーを評価するようになる…。このように仕事や立場のステージが上がると、自分がプレーヤーだった頃とは、環境や求められるものが大きく変わり、想定外のことがたくさん起こるようになります。 部下のモチベーションが上がらない、メンバーが全然まとまらない、チームにハレーションを起こすメンバーが現れる…などなど。チームを同じ方向に導いていくことは、予想以上に骨が折れる作業ですが、それでもきっと「部下やメンバーには、できるだけ成長してほしい」と願う人は多いでしょう。 そんな「上司1年生」「上司としての仕事に悩んでいる人」に読んでいただきたいのが、今回ご紹介する5冊です。 部下のケアも含めたマネジメント術 初めてのマネジメントでも、人をマネージするためのスキルを学習する

「識学（しきがく）」をご存知でしょうか。ビジネスマンであれば一度は要潤さんの広告で見たことがあるかもしれません。 「識学」は、2015年頃に始まった組織コンサルティングの一種です。運営している株式会社識学が2019年2月22日に東証マザーズに上場しますので、これから導入企業も増えていくと思います。 そこで今回は、その内容をコーチング理論から読み解いてみようと思います。 識学とは 「識学」とは、人が事象を認識し行動に至るまでの思考の働き（＝意識構造）に着目した株式会社識学独自の理論をベースにした組織マネジメント理論です。 ”モチベーションを気にする必要がない”と常識で考えられていることと逆のことを言うCMで注目を集めています。 https://www.youtube.com/watch?v=fLuir8tXXXU

識学を学び、実践することで、例えば「人材育成」「評価制度」「生産性」「ガバナンス」など、様々な組織運営上の課題が解決されます。これにより、組織運営の難易度が低くなり、社長自身の「時間」という最も貴重なリソースの再配分が可能となります。社長がやらなければならないことは、未来に思考を向け、会社・社会をよりよくするための戦略を描き、推進していくことです。