ドロップボックスやエアビーアンドビーなど数々の有力スタートアップを育成したことで知られる、米シリコンバレーの起業支援団体Yコンビネーター。その共同創業者ポール・グレアム氏が今月、自身のブログで発表した「創業者モード(Founder Mode)」という論考が今、経営者の間で話題となっている。 【画像】「ペイペイの毒」に潰されたキャッシュレス企業…その残酷すぎる末路 これは元々エアビーアンドビー創業者兼CEO、ブライアン・チェスキー氏の講演からヒントを得たという。この講演で同氏は「大企業の経営に関する、これまでの常識は間違っている」と指摘した。 これまで「創業者は自分の会社が大きくなっていく過程で組織を階層化し、管理職となる良い人材を適宜雇って、彼らに権限を委譲して仕事を任せるべき」と考えられてきた。 チェスキー氏も周囲からそうしたアドバイスをもらい、それに従って部下達への権限移譲を実行したが

企業経営では「組織を永続させること」が非常に重要なテーマになるわけですが、考えれば考えるほど、これは難しいことだなと思います。 特に難しいのが「リーダーの選出」です。会社を作って大きく育てるというのは間違いなく一流のリーダーにしかできないことですが、問題は、この一流のリーダーが、次の世代のリーダーを選抜・指名する時です。 確認してみましょう。 このチャートは北野唯我さんの本をベースにしています。まず、二流の人間は自分が本当は二流であり、誰が一流なのかを知っています。 一流の人間はそもそも人を格付けする、あるいは人を押しのけて権力を握ることにあまり興味がないので、二流とか三流といった格付けそのものをはなから考えません。 三流の人間は、往々にして周囲にいる二流の人間のことを一流だと勘違いしており、自分も「いまは二流だが頑張ればいつかはああなれる」と考えて、二流の周りをヨイショしながらウロチョロ

意思決定フレームワーク DACIモデルとは？ RACI、RAPIDとの違いや、活用の4ステップを解説！ 「三人寄れば文殊の知恵」ということわざの通り、人間の知性はコミュニティと接続されることで何倍もの力を発揮します。しかし、日本には「船頭多くして船山に上る」という言葉も。「合意形成を重視するあまりスピード感を持って動けない」というのはチーム作業で本当によくある失敗パターンですよね。 そこでご紹介したいのが、意思決定を最短で行うためのフレームワーク「DACI」モデルです。 “実際に活用する”という視点から、DACIモデルの使い方を押さえましょう！ DACIモデルは4つの役割で構成される！ RACI、RAPIDとの違いは？ DACIモデルは以下の“4つの役割”を組織のメンバーに当てはめることで、役割効果を引き出しスピードの速い意思決定を可能にします。 【D】Driver：意思決定を推進する 【

組織デザインとは、分業と調整を設計し、両者を組み合わせながら組織を作っていく方法論のこと。その歩みは「分業」体制の構築、すなわち「組織構造を描くこと」から始まります。 それゆえ組織デザインのHowを学ぶためには、組織の基本構造を理解するところから始めねばなりません。 もちろん、これは「分業と調整」の一部である「分業」における最初の一歩。一度組織構造を描いたからといって、想像通りに組織が動くことはあり得ず、不断のリデザインが必須であることは念頭に置く必要があります。 とはいえ、「どのようなときに、どのような組織を作るべきか」という基本的な考え方は抑えておく必要があります。そこでこの記事では、①機能別組織 ②事業部制組織 ③マトリクス組織という、組織の3つの基本構造について解説します。 それぞれの構造について解説しながら、運営していく際のポイントや、組織構造を組み替える適切なタイミングまでお伝

中尾隆一郎 （連載ロゴデザイン・星野美緒、編集・常盤亜由子） Apr. 08, 2022, 06:00 AM ビジネス 9,321 管理職不足が招いたA社の悲劇 今回は、私の友人がかつて在籍していたA社で起こった“悲劇”からご紹介したいと思います。 ベンチャー企業であるA社は、上場の準備段階にありました。上場の審査に耐えうる組織体制を整えなければならないのですが、ここで最大のボトルネックになったのが｢中間管理職不足｣でした。 人もカネも足りないという“ないない尽くし”だった創業期の名残で、A社ではこれまで、1人の管理職が複数の部署の責任者を兼務するケースが常態化していました。積極的に採用活動をして人員を増やしたおかげで組織は急拡大中ですが、それに比して管理職の数は増えていません。 しかし、さすがにこのままでは上場審査に支障が出てしまいます。中間管理職の確保は急務。背に腹は代えられないと、数

日本には意外と社長が多い 総務省が発表している「令和3年経済センサス‒活動調査」によると、日本には507万9000の事業所・企業があるとされています。2割ほど同じ社長が複数の企業を経営しているとしても、日本には400万人程度の社長がいると考えられます。日本の人口は約1億2000万人程度ですから、じつに30人に1人程度は社長だということになります。学校で考えれば、1クラスに1人は社長がいることになりますので、かなりの割合で社長が存在するということです。 それにもかかわらず、世間のイメージでは日本は社長が少なく、起業する人間の数も少ないと思われています。これは大きな誤りです。 社長の多くは、心の底から腹を割った社内の人間への相談や、全幅の信頼を寄せて最終決断を他者に任せられない、という悩みを抱えているのですが、これには理由があります。 社内の人間にきちんと相談、決断を任すことができる人は、つね

サマリー：本稿は企業にとって有益になる可能性の高い「視点の交換」を提案する。各人が一時的に立場を変えて業務にあたることであり、特にこの取り組みで恩恵を得られやすいのが中規模企業だ。リーダーや部門間での視点の交換...　もっと見るやシミュレーションを通じて、新たな視点や柔軟性が生まれ、組織変革やプロジェクトの成功をもたらす可能性がある。　閉じる 「視点の交換」の恩恵が最も大きい中規模企業 企業が競争力を維持し続けるには、それまでのやり方にたえず疑問を投げかけ、みずから抜本的な変革を繰り返すための方法を見出さなくてはならない。現状に安住することの心地よさに抗うことは容易でないかもしれないが、ある画期的なアプローチを採用すれば、自社のあり方を激しく揺さぶり、既存のやり方から脱却できる可能性がある。 そのアプローチとは、「視点の交換」（perspective swap）と呼ばれるものである。たとえ

※この投稿は米国時間 2020 年 9 月 23 日に、Google Cloud blog に投稿されたものの抄訳です。 DevOps Research and Assessment（DORA）チームが実施した 6 年間の研究から、ソフトウェア開発チームのパフォーマンスを示す 4 つの指標が確立されました。 デプロイの頻度 - 組織による正常な本番環境へのリリースの頻度 変更のリードタイム - commit から本番環境稼働までの所要時間 変更障害率 - デプロイが原因で本番環境で障害が発生する割合（%） サービス復元時間 - 組織が本番環境での障害から回復するのにかかる時間 概要レベルでは、デプロイの頻度と変更のリード時間は速度の指標であり、変更障害率とサービス復元時間は安定性の指標です。チームはこれらの値を測定し、継続的に改善を繰り返すことで、ビジネス成果を大幅に向上させることができま

【お知らせ】200名以上の有名企業のCxO / 責任者クラスのトッププレイヤーを、月額定額でアサインできる「SHARE BOSS （シェアボス）」というサービスを運営しています。DXや事業開発に関するお困りごとや、お悩みがございましたら、まずはお気軽にお問い合わせください。 https://shareboss.net/about/ 2019年くらいから、デジタルトランスフォーメーション (DX) の相談を受けるようになって、今はアドバイザーみたいなのを含めて10社くらいお手伝いしています。 また、講演なんかも依頼されてたりして、そこではストルターマン教授がどうだ、とか、トレンドはー、みたいなことをしたり顔で言っていたりするわけなんですが・・・。内心では、定義とか事例の話から入るのはあんまり本質的じゃないのかな、と感じています。 足元の現場を見ると、DXDXディーエックスディーエックスいって

4月の新年度入りにとともに、社名変更する上場企業は15社を数える。その顔ぶれは例年になく“大物”ぞろい。ソニーは63年ぶりに、楽天は22年ぶりに社名を改める。回転寿司首位のスシローグローバルホールディングスは事業領域の広がりに伴い、「スシロー」を社名から外す。 社名変更は1年のうち年度初めの4月が最も多く、これに年明け1月、年後半入りの7月、年度下期入りの10月が続く。2019年4月の17社には及ばないものの、今年は1ケタ台にとどまった前年4月（6社）の2倍以上に増えた（一覧表）...

フルでリモートワークをはじめるとなると、大きな組織のほうがスタートアップのような小さな組織と比べて導入が難しそうな印象があるかもしれません。しかし、難しさの理由が異なるだけで、実はスタートアップにとっても完全リモートへの移行は同じくらい高いハードルになり得ます。 ある程度の大きさ以上に成長した組織では、何十人とか何百人、さらに大きければ何千人もの人たちの間で連携を取り、情報を共有しなければならないため、様々な方針や手順の策定が必要になってきます。こうした組織では、全員が同じオフィス内で働いていたとしても、常に他の部署の人たちと連携を取らなければなりません。そういった意味では、すでに「リモートワーク」をしているとも言えます。しかも、実際は離れた場所同士で連携することのほうが多いので、その場合、場所が自宅やカフェではないというだけで、まさにリモートワークそのものです。 このような複雑さに対応す

こんにちは、ジェネシア・ベンチャーズの河野です。 これまでVCとして日本や東南アジアのスタートアップと働かせて頂く中で、チームの強さとスタートアップの成功には強い相関関係があると感じています。チームの強さは、チームメンバーのソフトスキル・ハードスキルの総和及び事業との適合性、そしてCIや行動規範、カルチャーによる共通認識の醸成度合いに依拠すると考えています。 私たちジェネシア・ベンチャーズも支援先スタートアップの強い組織作りに少しでも貢献すべく、CI策定や採用・PRをお手伝いしたり、組織作りにおける考え方を発信しています。 強い組織作りを考えていた時にある出来事を思い出しました。私が2016年にインドに住んでいた頃にSequoia Capital Indiaの投資先スタートアップの経営者の方に何人かお会いさせて頂きました。その時にあるCEOに「Sequoiaは投資後にどのようなサポートをし

はじめに このブログは これから起業を考えている人 数名のスタートアップへの転職を考えている人 スタートアップ経営者 にオススメの記事です！ グループ会社、実は3社あるよ 1社でやっているように見られる SmartHR 社ですが、実はグループ会社が3社存在しています。 今回は、下記の4点を中心に書いていこうと思います！ 何をやっているのか？ なぜやっているのか？ どうやっているのか？ もう3社増やします（計6社） 新会社の社長も募集しているので、興味ある方はこちらをご覧ください 何をやっているのか？（グループ3社の紹介） 1. SmartMeeting 会議の生産性を高めるSaaS「SmartMeeting」を開発しています。 www.smart-meeting.jp 2019年4月に設立し、2020年8月にサービスを一般公開。 先日、けんすうさんのツイートで話題になってました。 会議の生

前編記事では、「CEO評価サーベイ」について書きました。今回の後編記事では、元々はCEO評価を目的に行った10Xでのインタビューで、CEO個人の評価と組織の課題が混ざって出てきたことをきっかけにCEO評価サーベイと合わせて設計した、「組織力チェックサーベイ」についてお話します。 （また長くなってしまったので、気になる項目だけ読んで頂ければと思います。。。汗） CEO評価では、CEO個人がとるべきアクションや持つべきマインドセットを定義していた一方で、今回は「組織」を主語として、スタートアップの急成長を支えられる「健全な組織の状態」を７カテゴリ・33項目で定義しています。（下記画像） 本記事では、こちらの内容を解説していきたいと思います。 もちろん、スタートアップには、やることが大量にあります。組織どころでなく、事業開発・プロダクト開発に集中する時期もあると思います。 あくまでも、現在の事業

自己紹介初めまして。DCM Venturesの猿丸美喜です。 前職はマッキンゼーで、昨年11月にジョインしました。元々、志高い人や組織の成功をサポートできるコンサルの仕事がとても好きでしたが、漠然と「より新しい世代の力になりたい」という気持ちが芽生えていた所にVCと出会い、転職を決めました。普段は、10年以上続けている東方神起のユノの追っかけと韓国ドラマばかり見ている韓国オタクです。 あまり発信をやってこなかったのですが、今回勇気を出してnoteを始めてみることにしました。どうぞよろしくお願いいたします。 前職のコンサルでは組織分野を中心に見ていたこともあり、初回はスタートアップの「組織」について、2回の投稿に分けて書いてみようと思います。 今回は前編、「CEO評価」についてです。（次回の後編では、スタートアップの「組織力」とは何か、どうチェックするか、について書きます！） 定期的・客観的

ミミクリデザインのnoteに、2018年8月に社内で実施したビジョンメイキングワークショップの様子が紹介されています。半年前、懐かしい！ 2019年3月にウェブサイトと共にリニューアルしたコーポレートスローガン「創造性の土壌を耕す｜Cultivate The Creativity」が完成するまでには、約半年間に渡る計3回の社内ワークショップと、経営メンバーによる合宿を通して決定されました。そのプロセスが事細かにレポートされています。 ミミクリデザインでは、自社だけでなく、他企業に向けた組織開発のメニューの一つとして、理念、ビジョン、ミッションを開発し、コトバや制作物に落とし込む、つまりブランドアイデンティティ構築のコンサルティングの案件が非常に増えています。 多くの場合、クライアントの社内の選抜メンバーでワークショップを実施し、そこで紡がれた言葉を素材にしながら、デザイナーやコピーライター

会社の体制が大きく変わり、カオスの中に少しの静寂（暇）ができました。特に日々執行に勤しんでいる方々は皆そうだと思いますが、色んなこと考えているのにそのプロセスをアウトプットする機会があまりなく、結果や結論、最終的な決断のみが共有されるため、サクセッションプランに対する有効な情報を残すことも出来ていないことと思います。僕もその一人。 この時間を有効に活用するため、頭の中にあるイメージと考え方をここに、時間の許す限り吐き出していこうと思います。時折、言葉が足りないところも前提条件やバイアスの記述が足りないところもあるかと思いますが、混沌とした頭の中を曝け出すプロセスにはつきものですので、大目に見ながら読んでいただけると幸いです。 財務諸表と同じように見える化する会社は財務諸表によって経営されるものなので、経営者たるもの財務諸表を見ながら戦略を立てるべきであると僕は考えています。数字以外信じない

様々な文化的背景の人たちが働く「多文化組織」を経営する多数の起業家たちと、私は普段から仕事をしています。ビジネスの性質上必要であったり、創業チームに海外のバックグラウンドやネットワークがあるなどの理由から、日本人だけではなく外国人を採用しているのです。採用の範囲をグローバルに広げることで、スキルやアイデアをより幅広く取り入れ、会社の発展につなげることができています。しかし、それは同時に、多文化組織特有の言語や文化の壁を乗り越える必要があるということでもあります。 彼らはそれぞれ全く異なる業界でビジネスを展開していますが、多様性の高い組織をマネジメントするにあたって、ほぼ同じ課題に直面しています。それなら「Coral Family」で知識を共有できれば有意義かもしれないと、先週、私たちはそうした起業家たちをZoom飲み会に誘い、課題を乗り越えるための手助けとなるような考え方や対策について話し

最近でこそ「MVV」（ミッション・ビジョン・バリュー）ということが話題になることが増えて、スタートアップにおいて、比較的早期に組織のレーゾン・デートル（存在意義）を考えたり、言語化することが増えてきましたが、これは日本では比較的最近のトレンドのように思われます。 まだメルカリが社員10名程度だった頃、現在同社の取締役会長を務める小泉文明さんが経営陣4人とともに合宿をして、今では有名なメルカリのバリュー、「Go Bold」（大胆にやろう）、All for One （全ては成功のために）、Be Professional （プロフェッショナルであれ）を定めたのは日本のスタートアップ業界では良く知られた話です。2013年末から2014年にかけてのことで、当時、アーリーステージのスタートアップが、こうした言語化をするのは極めて珍しいことでした。すでにメルカリは最初の5か月で100万ダウンロードと成長