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仕事が思うように進まないということは誰にでもあることで、時としてはそれは集中力の問題やモチベーションの問題といった比較的深刻な問題が原因となっていることもあるわけだが、ちょっとした工夫で状況が一変してしまうこともかなり多い。私がこれまで人から聞いたり、自分で見つけたりしたものの中で、今でも結構役立っているのは次の4つの対策である。どれも当たり前と言えば当たり前だが、意識してやってみると結果がかなり変わってくる。

日本アイ・ビー・エムで長年マーケティングマネジャーを担当してきた筆者が上梓した書籍『朝のカフェで鍛える実戦的マーケティング力』から、4回にわたり幾つかの章を紹介します。 本連載では、筆者が業務を通じて学んだことを物語仕立てで整理し、みなさまにお伝えすることで、マーケティングの実際の仕事を実践的に理解してもらうことを狙いとします。 久美が商品企画部に異動して4カ月が経った。 異動直後の何が分かっていないかが分かっていない状態は脱した。商品企画部の会議に出ても、何が話されているかが理解でき、自分なりに時々発言できるようになってきた。 叔父の誠とコーチングで学んだことをそのまま発言してもスルーされることが多いが、学んだことを自分なりに消化して、考えた上で発言すると、意見をちゃんと聞いてくれるから不思議だ。 最近、「顧客が本当に望んでいることは何か？　わたし達は顧客の期待に本当に応えているのか？」

自分の家の鍵を忘れ、鍵を開けようとしていた黒人の教授を逮捕。 手錠をかけた白人の警察官を『愚かな行動をした』stupidと発言し、白人コミュニティーから猛反発を受けたオバマ大統領。 この事件、もうカンカンガクガク米国中、ふたつに割れて大騒ぎでした。 私が初めて、白人と黒人の隔てる壁の深さをみたのは、O・J・シンプソン事の判決の時。 無罪の判決時に、黒人たちは狂喜して喜び、白人コミュニティは茫然としていた。 あまりにもはっきりと別れた二つの表情が今でも忘れられない。 この事件、また、あの時のような、見えざる壁がまた始まるのかと思い憂鬱になっていた。 私は米国の双方の意見をぶつけあう、トークラジオ番組が大好きなのだけれど、もちろん今回もトークラジオの中でも、蜂の巣つついたような大騒ぎ。 収集つかない状態。 どっちがいいともどっちが悪いとも言えない。 警察にしてみれば、あやしい人物が家の鍵を開け

前回までで、社長の話をわかりやすくするために「社長が解決すべき5つの問題」の3つまでを見てきました。 『会社として最も大切にしていきたいこと』の（1）【整理】、（2）【優先順位】、（3）【表現】の問題が解決すると、サントリーの「やってみなはれ」のようなとてもわかりやすい企業理念の言葉に近づけますよ、という話でした。 非常に残念なのは、この時点で「できた！」と思って満足してしまう社長が多いことです。賢明な読者のみなさんはすでにお気づきだと思います。社長の思いや会社の考え方を幹部や社員に伝えていくためには、わかりやすい企業理念の言葉ができて、ようやくスタート地点に立ったばかりであることに。 本日は、「社長が解決すべき5つの問題」の（4）番目、理念を繰り返し伝えていない・・・【意思】の問題についてお話しします。 企業理念の共有浸透に前向きな社長の中には、ここからさらに一歩進めて、整理して明確にな

日経情報ストラテジーが2004年から追いかけ続けている取材テーマの1つがトヨタ流企業改革である。2006年末には、過去3年間に書き溜めてきた事例記事をまとめた集大成のムック「ケースで学ぶトヨタ流企業改革」を発行したのだが、記者には1つだけ「記述が欠けていたな」と反省させられる点があった。 それは、「どうしたら、我が社もトヨタ流企業改革が根付く会社に生まれ変われるのか？」という読者の素直な疑問に対して、その改革を進めていく「手順」という意味での「答え」がムックには明確に記されていなかったことだ。改革の手順については、ムックで詳細に取り上げたイトーヨーカ堂やトヨタ系自動車販売会社、トヨタファイナンス、キヤノンなどの事例記事を通して、読者に推測してもらうしかなかった。そこで、日経情報ストラテジー2007年5月号の総力特集（3月発売）では、トヨタ流企業改革を実践して現場に根付かせていくための手順を

Leica M7, 90mm Tele-Elmarit F2.8, PN400N @Santa Monica, CA アメリカで研究するようになって最も驚いたことの一つは、日本では考えられないほど生産性の高い研究者が存在することだ。 たとえば僕がローテーションして、最後までそこでdissertation work（博士論文のための研究、活動）をすることにするか迷っていたあるラボ。そこはポスドク、テクニシャンを含めて（註：undergraduate=学部生は殆どアメリカの研究室には居ない）たった5人でやっているにもかかわらず、毎年5-6本ぐらいはペーパーを出し、ほぼ全て一流紙。多いときは年に2本ネイチャーに出し，一本は表紙になったりしていた(#)。 しかも良く日本では見かける深夜も土日も働いて、朝はどちらかというと崩れ気味、みたいな重労働系の生活ではなく、普通に朝来て、「うーん今日は狂ったよ

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 【抱負をドングリとして持ち歩く】 年末である。 そこで、新年に向けて抱負をまとめよう。 だが、ドングリ式の抱負は、ただ「来年はこうするぞ！」では終わらない。 ぼんやりと考えていることを明確化し、まとめる。それがドングリ化のポイントだ（第1回「30秒ごとのチャンス」参照）。 抱負は、あいまいになりがち。そしてあいまいな抱負は、だいたいぐずぐずになって、達成されない。 「かけ声だけだったね」ってことになりかねない。 だからこそ、達成できるものにするために、明確に、具体的な「抱負」にしていく。 具体化するためのツールは、3つのキーワードだ。 では、さっそく抱負をドングリ化していこう。 【テーマ月「抱負を立てよう」】 まず抱負を立てよう。あまり考え込

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回に引き続き、「リーダーが直面する5つの葛藤」について解説していきます。 ビジョンを実現するプロセスにおいて、リーダーは「どんな行動をとり、どんな判断をするのか」という葛藤に直面します。繰り返しますが、相対立する事項を統合していく活動こそがリーダーシップなのです。 今回は、後半2つの葛藤シーンについて考えていきます。 葛藤シーン4：「論理 vs 感覚」 これは、物事の判断基準に関するリーダーの葛藤です。 リーダーは、「論理や合理」を軸に判断を下さなければなりません。しかし、時には「感性や感覚」でブレークスルーすることも大切です。 論理的・合理的に判断するだけでは、他者と違いのあるユニークな発想や戦略が出てこなくなる傾向があります。論理や合理

大学や老舗大型書店のサイン計画、美術館・博物館のビジュアルアイデンティティー、高級食品スーパーマーケットのブランディング、大型複合ビルの宣伝計画など、廣村正彰の仕事は幅広い。クライアントの業種は多岐に渡り、プロジェクトの内容や目的もその都度異なる。しかし、彼は常に高い水準のアウトプットを送り出してきた。「最善の方法を見つけ出すこと」でそれを成し遂げてきたと廣村は言う。 ただし、ここ数年でその中身は変わってきた。それまでは自分の目で見た最善の方法、自分が考える最善の方法を求めていた。しかし、今では自分の考えだけではなく、他人の視点も取り込みながらゴールを目指すことを心がけるようになった。 デザイン表現は最後の段階になることが多い 「以前は評価されるものを作ろうとか、良いものを作ろうとしていました」と廣村は振り返る。「良いもの」とは自分にとって良いものだった。しかし、本当に良いものとは誰にとっ

ITエンジニアだろうがなかろうが、論理的な思考はビジネスパーソン共通のスキルである。では、それをすぐに学習する方法は何か？ そう、記事を読むことだ。そんな記事を紹介しよう。記事を読み、論理思考を身に付けよう。 必要な人材像 ITエンジニアにとっての基本スキルは、技術スキルであるのは当然だ。ただし、それだけではない。技術スキルに負けず劣らず重要な必須スキルがビジネススキル（ヒューマンスキル）だ。 日ごろ取材などで多くのIT企業を訪れる機会がある。そうしたとき、各企業の経営陣、現場の開発者から聞くその企業に必要なITエンジニア像は、多くの場合技術スキルだけではなく、ビジネススキルを併せ持った人というものだ。 人材紹介会社など、人材系の企業でも、「企業にもよりますが、技術スキルはある程度あればいいと。それよりも、ビジネススキルが重要です」といった意見はよく聞く。 では、どのようなビジネススキルを

クリティカル・シンキングとは、「論理的かつ構造的に考えること」。これを身に付ければ、自分戦略の立案だけでなく、キャリアを切り開くための強力な武器にもなる。そして、開発現場で直面する「問題解決」にも役立つスキルだ。 最初は戸惑うかもしれないが、日々実践することで思考力は格段に向上する。この連載を通じ、ぜひマスターしてほしい。 【思考停止】に陥っていないか？ 皆さんがこのサイト、およびこの連載に求めているものは何ですか？ おそらく共通しているのは、「自らのキャリアをこれからどうつくっていけばいいのか」という問題意識に対するヒントだと思います。従ってまずは、この連載がどういうポイントでそれにお応えできるのかを明らかにしておきたいと思います。 世の中には、さまざまなキャリア理論や方法論、あるいは職業に関する情報があふれています。しかし、それらは常に「多くの人に共通していえること」を述べているため、

「この店って儲かっているのかな…」。売り上げを予測するのは、他人の財布をのぞき見るような、興味のある話題ではないでしょうか。今回は、プロが使うコンビニの売り上げ予測方法をこっそり教えます。 私は経営コンサルタントをしていて、新規コンビニの出店も数多く経験しています。その時に必ず行うのは、ライバル店の売り上げチェックです。近隣のコンビニが脅威に当たるのか、そうでないのかを見極めます。 とはいえ、他人に売り上げを教えてくれる店はありません。そこで、いろいろな方法を使って売り上げを概算します。 売り上げを算出する公式はいくつかあります。 1　客数×客単価 2　坪当たり生産性×店舗面積 3　1人当たり生産性×店舗人員 4　商圏内人口×自店シェア 5　商品在庫×商品回転数 などです。 店内面積を測って予測 これらの公式で使いやすいのは、2の「坪当たり生産性×店舗面積」です。第1回の「独自の進化を遂げ

受講生　1回目は戦略についての大局的なお話をしてもらい、2回目以降は戦略の立て方について説明していただきました。 講師　4回目の今回は、企業の競争上の優位性を確保する戦略について紹介します。順番に説明していきましょう。 まず業界全体の構造を把握する 講師　まず、企業は顧客に対して何らかの価値を提供することによって収益を得ています。しかし、世の中には顧客と企業以外に、必ず競合相手が存在します。顧客はこの環境下で、自分によりフィットした価値を求めて商品を選択し、その対価を企業に支払っているのです。 例えば、塩について考えてみましょう。同じ塩であっても100円ショップで売っているような食卓塩を選ぶ人もいれば、モンゴルの岩塩などをこだわって買う人もいるでしょう。どちらを選ぶかは、顧客が決めることです。そこで、顧客が感じる相対的な価値の違いを企業がどのように表現するのかが、顧客が商品を選ぶ際の重要な

講師　今回は、進むべき方向性についてお話します。「戦略」とは何を考えることだったか覚えていますか？ 受講生　はい。確か、「長期的な視点で企業活動全体の方向づけをすること」でした。 講師　よくできましたね。その長期的な視点で企業活動全体の方向づけをするためには、長期的に企業が成長する事業分野を探して選択することが大切です。この時に有用な考え方が2つあります。「成長マトリクス」と「ライフサイクル」です。それぞれ見てみましょう。 市場と商品の成長性を分析 成長マトリクスとは、企業が進出すべき事業分野を単純化するために、市場と製品・サービス（以下、商品）を、それぞれ既存と新規に分けてできる4つの分類を指します。このマトリクスを使って長期的に成長する事業分野はどの象限になるのかを考えていくのです。